企業(yè)管理課程設(shè)計(jì) 華為公司企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告

平頂山工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院摘要深圳市華為技術(shù)有限公司是一家專注于電信設(shè)備研究、開發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設(shè)備制造商，并且在世界通信設(shè)備行業(yè)已經(jīng)取得了一定地位，其中程控交換機(jī)在同行業(yè)綜合排名第九。華為靠的是什么？我們認(rèn)為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強(qiáng)大的銷售能力以及民營企業(yè)靈活的機(jī)制。華為的成功模式可歸納為：獨(dú)特的企業(yè)文化；明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和靈活的經(jīng)營機(jī)制；內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的建立和高效的組織創(chuàng)新；有效的人力資源管理；領(lǐng)先的核心技術(shù)和獨(dú)特的研發(fā)管理；處在迅速發(fā)展的市場和強(qiáng)大的營銷能力。關(guān)鍵詞：經(jīng)營機(jī)制、人才、技術(shù)、用戶服務(wù)

企業(yè)概況華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立。2012年華為在經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)方面的實(shí)踐與績效：華為員工人數(shù)在2010至2012年呈逐年增加的態(tài)勢(shì)，截至2012年底該公司共擁有來自156個(gè)國家和地區(qū)的超過15萬名員工，其中研發(fā)人員占總員工人數(shù)的45.36%，外籍員工人數(shù)接近3萬。與2011年相比，2012年華為中國員工的人數(shù)占總員工人數(shù)的百分比降低了77.2%至72.09%，海外員工本地化比例正逐年上升，2012年從2010年的69%、2011年的72%增至73%。同時(shí)，2012年華為海外中高層管理人員本地化比例達(dá)22%，全部管理崗位管理者本地化比例達(dá)29%。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為以37.6%的市場占有率獲得2013全年中國視頻會(huì)議市場份額第一的位置，進(jìn)一步鞏固了其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位與優(yōu)勢(shì)。

應(yīng)用案例華為在1996年就開始建立內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)如下：先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高。以傳達(dá)一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標(biāo)，就可以完成文件的傳遞，文件在數(shù)分鐘內(nèi)傳遍所有的送達(dá)目標(biāo)，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時(shí)收到文件，決無錯(cuò)漏的可能。還可以有聲音、圖像、動(dòng)畫、幻燈片、甚至是一段可執(zhí)行程序，內(nèi)容可以非常豐富，而且節(jié)約了紙張、信封及文件分發(fā)的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對(duì)方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息在組織內(nèi)的流動(dòng)通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常高效、豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)能力。企業(yè)要貼近市場，捕捉市場信息，網(wǎng)絡(luò)的使用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠(yuǎn)的印度，獲取信息都同樣的速度。通過適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析工具，數(shù)據(jù)可以及時(shí)自動(dòng)處理，從而能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)警功能。在有異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時(shí)，警報(bào)及時(shí)發(fā)出，而不是要等到月報(bào)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。其次，有關(guān)的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時(shí)了解企業(yè)的狀況，這也非常重要。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)需要作為一個(gè)整體來運(yùn)作，員工需要從系統(tǒng)的角度出發(fā)來考慮問題。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關(guān)信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加智慧。再次，企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚?dāng)信息的中轉(zhuǎn)站。在信息能夠自由流動(dòng)之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。中央數(shù)據(jù)庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。以華為公司的客戶檔案管理為例?？蛻舻馁Y料對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)、維修服務(wù)、市場營銷，戰(zhàn)略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時(shí)候通過網(wǎng)絡(luò)直接訪問數(shù)據(jù)庫，與真實(shí)、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，如一個(gè)工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的數(shù)據(jù)庫，及時(shí)錄入有關(guān)的信息，數(shù)據(jù)的錄入者由于對(duì)數(shù)據(jù)非常了解，其出錯(cuò)的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，數(shù)據(jù)的可靠性得到提高。網(wǎng)絡(luò)的使用，可以使員工在需要信息時(shí)能夠上網(wǎng)檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級(jí))來提供。也就是說，信息、知識(shí)的獲得是主動(dòng)性的，而不再是被動(dòng)接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)虛擬的空間，在華為的內(nèi)部提供了一個(gè)廣泛而有效的交流空間。在網(wǎng)絡(luò)上人們可以根據(jù)自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發(fā)表自己的觀點(diǎn)、看法、相互啟發(fā)。討論組的參加者是自發(fā)的，不需要正式的組織者，人們?cè)谶@里可以發(fā)表在一般情況下甚至可能被認(rèn)為是最大膽、荒誕不經(jīng)的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態(tài)。在這個(gè)空間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發(fā)表自己的真實(shí)想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時(shí)間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標(biāo)就可以進(jìn)入這里。在網(wǎng)上的空間里，無論是來自哪個(gè)部門、那個(gè)領(lǐng)域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思考潛能被激活，其中不乏有價(jià)值的創(chuàng)意的產(chǎn)生。思想的活躍對(duì)于一個(gè)需要不斷創(chuàng)新的組織是非常重要的。傳統(tǒng)的交流如正式的會(huì)議雖然有其不可替代的優(yōu)點(diǎn)，卻受到諸多條件的限制，如時(shí)間、地點(diǎn)、參與人員的范圍等條件的限制，它的應(yīng)用遠(yuǎn)沒有網(wǎng)絡(luò)來的方便廣泛、可以隨時(shí)隨地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。

企業(yè)管理中存在的問題橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財(cái)務(wù)），導(dǎo)致應(yīng)行使的“檢查和調(diào)衡”的職能不夠?！獙?duì)于關(guān)系整個(gè)公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒有很強(qiáng)的推動(dòng)力。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務(wù)和檢查，因此它們的費(fèi)用要均攤到各個(gè)利潤中心，而且這些部門需要職權(quán)。職能部門缺少對(duì)服務(wù)水平的關(guān)注，例如:IT部門不向它所服務(wù)的部門收取費(fèi)用，也無法與服務(wù)對(duì)象達(dá)成一致的服務(wù)水平。橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責(zé)任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題?？己酥笜?biāo)在分解到各個(gè)部門時(shí)，一方面要保障備分解的小指標(biāo)能為大目標(biāo)作貢獻(xiàn)，另一方面，指標(biāo)不益于分解過細(xì)，如中研的計(jì)劃及時(shí)完成率，是從產(chǎn)品投人市場的及時(shí)性分解的，但這樣只能鼓勵(lì)R&D的人只關(guān)注自已一塊的成績，而越來越少地考慮下游環(huán)節(jié)。華為目前在考核指標(biāo)方面也存在一定的問題，過分強(qiáng)化部門的績效，還需進(jìn)一步探討。公司的高層管理沒有發(fā)育起來。從小到大，公司在管理方法上應(yīng)很有所改變。公司小的時(shí)候，只要有能人會(huì)看公司各方面的情況，拿出主意來，其他的人只需要聽了去做就行了;而公司大了，會(huì)把個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)給稀釋了，造成每天都是開會(huì)、救火。所以公司還有一個(gè)根本的問題就是如何搞好從小到大的轉(zhuǎn)型。公司的管理不能依靠個(gè)人，公司大了，其運(yùn)作只能靠管理體系和制度。華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動(dòng)率過大（達(dá)20%），隊(duì)伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動(dòng)時(shí)手續(xù)過多的問題。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少，不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應(yīng)聘人員的面試時(shí)間不會(huì)超過半個(gè)小時(shí)，甚至只有十幾分鐘，這短短的時(shí)間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時(shí)間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了。“來華為應(yīng)聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志?！爆F(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為不爭的事實(shí)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?其中當(dāng)然有社會(huì)大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。我們認(rèn)為:華為公司招聘人員目的性太強(qiáng)，平時(shí)很少會(huì)來學(xué)校和學(xué)生進(jìn)行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時(shí)才來學(xué)校招聘;而且在短短的交流時(shí)間中，與學(xué)生強(qiáng)調(diào)的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學(xué)生很少談理想和抱負(fù)，很少談為民族電信業(yè)中國人應(yīng)該聯(lián)合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標(biāo)。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢?招聘流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾，對(duì)于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對(duì)于日聘量較少時(shí)比較適用，但目前應(yīng)聘人員日平均量50人左右。應(yīng)聘者時(shí)常等待多時(shí)才能給予面試。5月份最高一天就有140名應(yīng)聘者，人力資源部幾乎傾巢出動(dòng)，也疲于奔命。如果與一個(gè)面試者平均交談15分鐘，一天按8小時(shí)工作時(shí)計(jì)算，一個(gè)資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時(shí)間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實(shí)素質(zhì)呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強(qiáng)度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。對(duì)于應(yīng)屆生，在學(xué)校招聘時(shí)，大都已經(jīng)確定用人部門;但是在新員工培訓(xùn)過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來本部門。這樣造成在培訓(xùn)大隊(duì)各部門展開人才爭奪戰(zhàn)，把本來有序的人員分配又重新調(diào)配，我們認(rèn)為這是一種重復(fù)勞動(dòng)、資源耗費(fèi)，也影響用人部門的人力資源計(jì)劃。對(duì)新員工來說，剛進(jìn)入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實(shí)現(xiàn)，對(duì)他們也不是一個(gè)正確的引導(dǎo)。中研、市場、中試、生產(chǎn)、采購等部門沒有一同真正地投身到產(chǎn)品開發(fā)過程中，華為并沒有將整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)過程作為一種投資管理過程，研發(fā)出來的不是一個(gè)可以規(guī)模銷售的產(chǎn)品而是一個(gè)科研成果。華為目前存在的問題則導(dǎo)致了:高的開發(fā)成本、產(chǎn)品開發(fā)未完成就去銷售或推遲產(chǎn)品的發(fā)布、不可預(yù)計(jì)的新產(chǎn)品成本。由于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不斷更改，導(dǎo)致新產(chǎn)品的成本也不斷在改，使得新產(chǎn)品的價(jià)格定位有問題。長的產(chǎn)品開發(fā)周期(這也將影響開發(fā)成本)，而且在開發(fā)過程的早期缺乏對(duì)可生產(chǎn)性、可采購性及可維護(hù)性的考慮。產(chǎn)品開發(fā)沒有把錢花在刀刃上，原因是:開發(fā)的早期階段沒有在一些關(guān)鍵的檢查點(diǎn)進(jìn)行充分的取舍決策。只有極少的智力資產(chǎn)的重用，華為新產(chǎn)品的開發(fā)從項(xiàng)目經(jīng)理到設(shè)計(jì)人員多以新人為主，這樣有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)人員的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)不能很好地得到重用。而在IBM很重視重用的問題，在一個(gè)新產(chǎn)品中，只有28％是新開發(fā)的技術(shù)，而72％是重用以前的技術(shù)或組件。新產(chǎn)品有的沒開發(fā)完就被推向市場，有的已開發(fā)完了(如數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品)但市場還沒打開銷路，造成了有產(chǎn)品沒銷路，有銷路又沒有產(chǎn)品的不一致現(xiàn)象。在新產(chǎn)品的分銷渠道建立方面缺乏足夠的技巧和經(jīng)驗(yàn)。市場營銷在產(chǎn)品開發(fā)過程中投入不足，沒有提出足夠供研發(fā)用的產(chǎn)品發(fā)展策略(如市場需求，市場定位及投放市場的時(shí)間等)，也沒有確保市場及營銷已經(jīng)準(zhǔn)備好去接手新的產(chǎn)品。在新產(chǎn)品及策略產(chǎn)品的推廣時(shí)，缺少有針對(duì)性的激勵(lì)方法。在市場營銷方面，華為因產(chǎn)品的復(fù)雜性，一方面要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式，另一方面也要關(guān)注銷售人員的激勵(lì)問題，尤其是對(duì)新產(chǎn)品的銷售要有相應(yīng)的激勵(lì)方法發(fā)揮其最大的潛能，否則很容易忽視產(chǎn)品與產(chǎn)品的緊密關(guān)系，無法經(jīng)濟(jì)形成對(duì)客戶的一致，還會(huì)造成只重收莊稼不愿去松土的情況。

解決問題的方案華為的組織的建立和健全，必須有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。華為將始終是一個(gè)整體，在任何涉及華為標(biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、的區(qū)域市揚(yáng)，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì)同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分:公司執(zhí)行委員會(huì)、高層管理委員會(huì)與公司職能部門。公司的高層管理委員會(huì)有:戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，人力資源委員會(huì)，財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)。公司執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對(duì)公司重大問題進(jìn)行決策，確保公司可持續(xù)成長。高層管理委員會(huì)是由資深人員組成的咨詢機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審議預(yù)算和重大投資項(xiàng)目，以及審核規(guī)劃、基本政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公會(huì)議批準(zhǔn)執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對(duì)公司公共資源進(jìn)行管理，對(duì)各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。遵循民主決策，權(quán)威管理的原則。高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會(huì)充分討論。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策;決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實(shí)行權(quán)威管理。高層委員會(huì)集體決策以及部門首長負(fù)責(zé)制下的辦公會(huì)議制度，是實(shí)行高層民主決策的重要措施。華為的方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮;強(qiáng)化基層執(zhí)行，使責(zé)任落在實(shí)處。各部門首長隸屬于各個(gè)專業(yè)委員會(huì)，這些委員會(huì)議事而不管事，對(duì)形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應(yīng)遵循部門首長辦公會(huì)確定的原則，對(duì)決策后果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。各級(jí)首長辦公會(huì)的討論結(jié)果，以會(huì)議紀(jì)要的方式向上級(jí)呈報(bào)。報(bào)告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報(bào)告中要特別注明討論過程中的不同意見。總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項(xiàng)權(quán)力時(shí)，要充分聽取意見。引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)只是建立了一個(gè)物理平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上還要組織在觀念上、工作方法上，圍繞企業(yè)最重要的資源――人來做更多的文章，才能使企業(yè)更有智慧。公司還應(yīng)注重全體人員與外界的全面接觸，與顧客、用戶打交道不僅僅是市場營銷部門和用戶服務(wù)部門的事，公司的研發(fā)人員、管理層等也被強(qiáng)調(diào)與一線的接觸，傾聽市場的聲音。

啟示啟示之一：建立符合市場規(guī)律的經(jīng)營機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵由華為的成功聯(lián)想到TCL的成功，華為是民營企業(yè)，TCL是國有企業(yè)，民營機(jī)制也好，國有機(jī)制也罷，重要的是要建立適合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營機(jī)制。對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，目前有兩種觀點(diǎn):有的企業(yè)認(rèn)為，外部條件不改善，企業(yè)機(jī)制難轉(zhuǎn)換;政府認(rèn)為，企業(yè)的環(huán)境已經(jīng)得到了不小改善，企業(yè)應(yīng)該有所作為，不能等一切理順了再來轉(zhuǎn)換機(jī)制。機(jī)制轉(zhuǎn)換要改變傳統(tǒng)經(jīng)營方式，但不是說，只要改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式就是機(jī)制轉(zhuǎn)換了。有些在社會(huì)上曾轟動(dòng)過的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，最終效果不夠理想，重要的一個(gè)原因是:舊的破是破了，立起來的新的卻不一定符合市場要求。經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵是:使企業(yè)的經(jīng)營行為、組織行為、符合市場規(guī)律。啟示之二：保持技術(shù)之樹常青是企業(yè)永遠(yuǎn)不敗的法寶?，F(xiàn)在，企業(yè)中流行"不技改等死，技改找死"的說法。這代表了一種想搞技改，又怕技改不成功，反而使企業(yè)負(fù)擔(dān)加重的心態(tài)，也反映了目前技改