績效考核-永不熄火的發(fā)動機

績效考核 永不熄火的發(fā)動機北極星電力英才網(wǎng)發(fā)布日期：（閱16次）

關(guān)鍵詞：績效考核發(fā)動機早在四五十年前，美國的企業(yè)界就開始流行年度績效考評制度，到今天，幾乎在世界范圍內(nèi)的企業(yè)都在不同程度地實施績效考核與管理。盡管我們經(jīng)常聽到HR經(jīng)理抱怨績效考核諸多煩心事，然后這種制度并沒有因為它的效果不好或是流程不合理而被企業(yè)管理者拋棄。反而更多的企業(yè)接受了這種管理模式，并不斷探索新的考核方式?？梢?，績效管理自有它的優(yōu)勢。大多數(shù)企業(yè)的績效考核與管理都是員工的工資或晉升掛鉤，大多數(shù)員工為了這點績效獎金或晉升成績而付出了比平常更多的努力。企業(yè)管理者們樂了，因為他們花了更低的成本讓員工付出了更多的努力，業(yè)績提升了。當然一些業(yè)績不錯的員工也因績效考核的結(jié)果而加薪晉升......看來，實行績效考核，就是企業(yè)永不熄火的發(fā)動機。然而中大多數(shù)中國企業(yè)建立了績效管理體系之后，企業(yè)績效管理的效果卻并不盡如人意，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引發(fā)了員工的不滿，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。效果并不盡人意，招來罵聲一片：績效管理的十四個誤區(qū)-JAJ/W.1=--工”5I ? 14/II工F I—_AL I-”￡ IM.JA」 ！■!.」.|I『工口 IIt=i? -!A!『S1=1 --工HJ I —I I P^L—1■終結(jié)績效之痛：整合績效管理按照安達信企業(yè)管理模型，企業(yè)績效能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于：在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對企業(yè)組織架構(gòu)、預算管理體■系、業(yè)務流程以及業(yè)績評估體系四個元素進行有效整合，才能全面提升管理水平。然而很多企業(yè)雖然建立起了這五大體系，但執(zhí)行效果并不理想，其核心原因是沒有進行有效整合，造成企業(yè)戰(zhàn)略與績效善核的脫節(jié)，五大體系之「可相互割裂，形成不了合力。-績效管理成功取決過程的控制J判斷一個績效管理體系成功與否的關(guān)禳不在于你是否給你的員工打了分，分了等，也不在于你是否制造了員工為應忖績敲考核而忙亂的局面，而在于績效管理的過程是否得到了有敲的控制，直線經(jīng)理在績效管理的過程中是否體■驗到了由此帶來的成就感，是否體驗到了管理的快樂，愿意為績效管理而付出更多，理由是他們需要這么做，這么做對他們有利，這才是判定績效管理體系的設計是否成功的根本所在。-績效管理的幾個關(guān)磔點在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關(guān)磔性的間題，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能給我們的管理者造成更多的麻煩，不求甚解的人力赍源管理是不負責任的，也是不適合時代要求的，我們的人力資源部不能僅1又滿足于牌子從人事部換成了人力資源部，我們的企業(yè)管理曾層不能僅僅滿足于會上鼓吹一些新觀念，觀念是用來指導行動的不是用來炫耀身份的。-績效考核重在“適”字為使考核結(jié)果真實而又精確地反應員工的績效，考核者大都將目光聚集在指標重化和"360度”的全方位考評上，希望通過全方位、多角度、客觀實在的數(shù)據(jù)來睡免人為不足。但在實際操作中，管理者往往焦頭爛額，精心設計的考核指標卻遭到抵觸、偏離，甚至執(zhí)行不下去，不得不流于形式，使考核結(jié)果大打折才口，適得其反?？冃Э己顺晒Φ钠髽I(yè)不勝枚舉，介紹幾個成功案例，以艘讀者■可口可樂：平衡記分卡應用案例可口可樂公司以前在端典的業(yè)務是通過許可協(xié)議由瑞典最具憂勢前啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的■■演許可協(xié)議在的弱到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道-1997年春季，新公司承擔了銷售責任，并從的明年年初開始全面負責生產(chǎn)任務?！鼋鸬鹤寙T工在績效跑道接力金蝶用hoshinpian,作為他們的日標分解工具□hoshmp1an是一套策略規(guī)則與執(zhí)行表，在_1_下吸之間連接，從而讓目標“接力棒”一吸一吸交到不同人手中?！鎏焓苛Γ翰粩鄬ふ也町惖目兎豆芾怼叭绾螌⒖冃гu估過程透明化？如何既顧及短期績效的達成，又能保證企業(yè)和個人的業(yè)績及能力的持續(xù)增長？如何將評估從被酊、被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工主動的改進？"天津天士力制藥股份有限公司通過“差異分析”的方法，即在每個月的考查中將計劃和結(jié)果進行分析，尋找產(chǎn)生差異的原因，進而提出改進的方法。?績效管理的幾個關(guān)鍵點在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關(guān)鍵性的問題，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能給我們的管理者造成更多的麻煩，不求甚解的人力資源管理是不負責任的，也是不適合時代要求的，我們的

人力資源部不能僅僅滿足于牌子從人事部換成了人力資源部，我們的企業(yè)管理曾層不能僅僅滿足于會上鼓吹一些新觀念，觀念是用來指導行動的不是用來炫耀身份的。?金蝶：讓員工在績效跑道接力金蝶用hoshinplan作為他們的目標分解工具。hoshinplan是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級之間連接，從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中。?某知名燃氣公司KPI指標體系構(gòu)建思路本工具為知名咨詢公司提供給某知名燃氣