戰(zhàn)略管理競爭與全球化重點復習

整理者：南京農業(yè)大學電子商務戚愛靜第一章戰(zhàn)略管理與競爭1.定義戰(zhàn)略競爭力、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、超額利潤和戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略競爭力：一般當一個公司成功地制定和執(zhí)行了價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時能夠獲得。戰(zhàn)略：設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動。競爭優(yōu)勢：當一家公司實施的戰(zhàn)略競爭對手不能復制或因成本太高無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢。超額利潤：指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。戰(zhàn)略管理過程：是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動。2.描述競爭環(huán)境和條件，并解釋全球化和技術進步如何促使其形成。環(huán)境：超級競爭：市場穩(wěn)定的假設已經被不穩(wěn)定和變化的觀念所取代。條件：1)全球化：全球化為在當前競爭格局下競爭的公司增加了機會；全球化公司在戰(zhàn)略管理過程中必須制定文化敏感性決策；全球化在許多維度上使評判公司業(yè)績的標準變得更高。2)技術進步：技術擴散和突破性技術；信息時代：不斷增加的知識密度。全球經濟：指貨物、服務、人員、技術和觀念超越地理界限自由流通。全球化：指反映在商品、服務、金融資本和知識跨國界流動中的國家間日益增長的經濟相互依賴。戰(zhàn)略柔性：指公司用來應對不斷變化的競爭環(huán)境所帶來的各種需求和機遇的一系列能力。3.利用行業(yè)組織模型(輸入/輸出模型)解釋公司如何獲取超額利潤。(超額利潤的行業(yè)組織模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。)1)研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境。2)選擇超額利潤潛力巨大的市場。3)找出該行業(yè)專區(qū)超額利潤所需的戰(zhàn)略。4)發(fā)展或購買實施戰(zhàn)略所需的資產和技能。5)利用公司優(yōu)勢實施戰(zhàn)略。4.利用資源基礎模型解釋公司如何獲取超額利潤。(資源基礎模型認為任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合，其獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額盈利的基礎。)1)找出公司資源，研究其對競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢。2)確定公司的能力，以及這種能力可以讓公司做些什么以戰(zhàn)勝競爭對手。3)確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強其競爭優(yōu)勢。4)定位于有吸引力的行業(yè)。5)選擇能使公司最大程度利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略。資源：指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。(分為實物資源、人力資源和組織資本)核心競爭力：為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力。5.描述愿景和使命，并討論其價值。愿景反映了一個公司的價值觀和志向，以此來吸引員工，甚至是其他利益相關者。使命：指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務，以及所要服務的顧客。使命塑造個性，鼓舞員工，照顧到利益相關者。5.識別五種競爭力，并且解釋它們如何決定行業(yè)贏利潛力(競爭的五力模型)。1)由于群組內的公司提供相似的產品，所以它們之間的競爭很激烈。競爭越激烈，每個公司獲得利潤的威脅越大。2)不同群組的行業(yè)五種競爭力量的強度是不一樣的3)不同群組間的戰(zhàn)略越接近，群組間競爭的可能性越大。7.說明企業(yè)應了解其競爭對手的哪些情況，以及搜集競爭對手信息的幾種不同方法(包括道德標準)。情況：未來目標；當前戰(zhàn)略；假設(競爭對手對行業(yè)是怎么看的);能力(強項和弱點)方法：獲取公開的可獲得信息；通過參加貿易洽談會得到競爭對手的宣傳冊，參觀其講臺，聆聽關于其產品的討論。非法(不符合倫理):勒索；非法侵入；竊聽；偷取圖樣、樣本和文件。互補者：指那些銷售和本公司產品或服務相互兼容的互補產品或服務的公司或公司網絡。第三章內部環(huán)境：資源、能力、競爭力和競爭優(yōu)勢1.解釋為什么公司需要學習和理解其內部組織。通過分析公司的內部組織，公司能夠明確自己可以做什么。將公司根據(jù)其資源、能力與核心競爭力決定的可能做什么與根據(jù)外部環(huán)境中的機遇和威脅決定的應該做什么相匹配，以此制定戰(zhàn)略，獲得戰(zhàn)略競爭力與超額利潤。全球化思維：一種分析、理解和管理內部組織的能力，它不拘于單一的國家、文化和環(huán)境。內部組織分析中的挑戰(zhàn)：不確定性；復雜性；組織內部的沖突2.定義價值，并討論其重要性。價值是由消費者愿意支付的商品性能特征和屬性來衡量的。為消費者創(chuàng)造價值是企業(yè)獲得高于平均水平回報的來源。3.描述有形資源與無形資源二者之間的差異。有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產。(財物、組織、實物、技術資源)無形資源是指那些深深根植于企業(yè)的歷史之中，長期以來積累下來的資產。(人力、創(chuàng)新、聲譽資源)與有形資源相比，無形資源是能力和核心競爭力的更高級別的來源。4.定義企業(yè)的能力，(并闡述企業(yè)提高其能力的過程)。能力：當資源被有目的地整合以完成一項或多項特殊任務時會產生能力。5.描述用于決定企業(yè)的資源和能力是否屬于其核心競爭力的四個標準(可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準)。1)有價值的能力。幫助企業(yè)減少威脅及利用機會。3)難以模仿的能力。歷史的；模糊性因素；社會復雜性。4)不可替代的能力。不具有戰(zhàn)略對等性的資源。6.解釋企業(yè)如何根據(jù)自身的資源、能力和核心競爭力進行企業(yè)價值鏈分析，以確定企業(yè)能夠創(chuàng)造價值的領域。價值鏈活動：指企業(yè)在生產產品，并以為消費者創(chuàng)造價值的方式開展銷售、配送、售后服務的過程中，執(zhí)行的各項活輔助功能：是指為了支持產品的生產、銷售、分銷、和售后服務工作而進行的活動或任務。7.定義什么是外包并討論企業(yè)進行外包的原因。外包：指從外部供應商那里購買的一種可創(chuàng)造價值的服務。原因：1)很少有公司能擁有讓自己在所有價值鏈活動和輔助功能上獲得競爭優(yōu)勢的資源和能力；2)將缺乏競爭力的活動外包出去，可以讓公司專注于能創(chuàng)造價值的的領域；3)專業(yè)供應商能夠更有效地完成外包活；4)共擔風險一降低投資并且增加公司的靈活性、動態(tài)性，從而更好地抓住機會；5)提供世界級的標準-承包商的專業(yè)化資源使公司能夠擁有世界級的能力。第四章業(yè)務層戰(zhàn)略1.業(yè)務層戰(zhàn)略：是指公司使用的通過對某一特定產品市場核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套互相協(xié)調的業(yè)務層戰(zhàn)略的目的：是在公司與其競爭對手的定位之間形成差異。業(yè)務層戰(zhàn)略的本質：同競爭對手相比，選擇與眾不同地采取行動或者采取與眾不同的行動。2.從誰、什么和如何做的角度去討論顧客與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關系。如何做：確定滿足顧客需求所必須的核心競爭力(公司利用核心競爭力來執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略并滿足顧客的需求)。3.解釋各種(5種)業(yè)務層戰(zhàn)略的差異，并運用競爭的五力模型來解釋如何通過業(yè)務層戰(zhàn)略來獲得超額利潤。1)成本領先戰(zhàn)略：是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產品或服務。(降低成本、價值鏈分析重構)特點：相對標準化的產品；多數(shù)顧客可接受的特征；最具競爭性的低價格。實施：①與現(xiàn)有競爭對手的競爭。由于成本領先者的優(yōu)勢地位：競爭對手在決定是否進行價格競爭時會猶豫不決；缺少價格競爭而導致更大的利潤。②買方(顧客)的議價能力。降低買方的議價能力：使價格遠遠低于競爭對手，迫使其退出，從而將買方的議價能力轉移到公司；強有力的買方可以迫使成本領先者降低價格，但是這個價格不會低于行業(yè)內排在第二位的成本領先者賺到平均利潤的水平。③供應商的議價能力。降低供應商的議價能力：通過更低的成本來消化供應商的提價；進行大規(guī)模的購買，從而降低供應商的影響力。④潛在進入者。對潛在進入者設置壁壘：實現(xiàn)規(guī)模經濟以獲得成本優(yōu)勢；在學習曲線上的移動需要花費更多的時間：有效的成本領先者通過不斷地降低成本來提高邊際利潤，從而給新進入者設置巨大的壁壘。⑤替代產品。成本領先者的地位更有利：首先進行投資來制造替代品；購買潛在替代品的專利；降低價格以維持競爭地位：比競爭對手更靈活。風險：①過時：成本領先者用來生產以及分銷產品的流程可能會因競爭對手的創(chuàng)新而過時；②降低成本：過分強調降低成本會使公司無法很好地理解顧客對于“競爭性差異化水平”的感知；③模仿：通過核心競爭力的利用，競爭對手有時可以學會如何成功地模仿成本領先者的戰(zhàn)略。2)差異化戰(zhàn)略：是指以對顧客來說很重要的方式向其提供不同的產品或服務(以可接受的成本)的一系列集成行動。特點：聚焦于非標準化產品；當顧客更重視差異化特征而不是低成本時，適合采用該戰(zhàn)略；公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。實施：①與現(xiàn)有競爭對手的競爭。品牌忠誠度與價格敏感性之間的關系可以使公司免遭競爭對手的挑戰(zhàn)；聲譽可以使實施產異化戰(zhàn)略的公司保持競爭優(yōu)勢。②買方(顧客)的議價能力。由于差異化產品或服務的獨特性降低了顧客對漲價的敏感程度，因此可以降低買方的影響力；只要產品能更好地滿足顧客感知的獨特需求，他們就會愿意接受這種產品的價格上漲。③供應商的議價能力。降低供應商議價能力的措施：公司賺取的高額利潤可以消化原材料的價格上漲；由于顧客對價格不敏感，因此公司還可以通過提高這些特有產品的價格，把供應商的額外成本轉嫁給最終的顧客。④潛在進入者。存在以下障礙：顧客的忠誠和不同產品的獨特性；新產品必須超越已經認可的產品：新產品至少與已經認可的產品具有同等的性能，并且價格更低。⑤替代產品。向顧客銷售品牌商品和服務的公司，通常處于抵御替代品威脅的有利位置。風險：①價格差異：實施差異化戰(zhàn)略的產品與成本領先戰(zhàn)略的產品之間的價格差距太大；②價值下降：公司的差異化方式不能再創(chuàng)造顧客愿意買單的價值；③體驗：不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感；④偽造：偽造公司產品的差異化特征。3)聚焦戰(zhàn)略：是通過設計一整套行動來生產并提供產品或服務，以滿足某一特定的競爭性細分市場的需求。要求：以更具競爭性的方式完成各種價值鏈活動，以獲得和保持競爭優(yōu)勢以及超額利。風險：①不再聚焦：競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”;②競爭：在行業(yè)范圍內開展競爭的公司可能會認為執(zhí)行戰(zhàn)略聚焦的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭；③偏好改變：隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業(yè)的顧客需求趨于一致。4)整體成本領先/差異化戰(zhàn)略：同時滿足低成本和差異化要求的戰(zhàn)略。特點：能夠對外部環(huán)境的變化做出快速調整；同時專注于兩種競爭優(yōu)勢的開發(fā)：成本和差異化；在多個價值鏈活動中都具有競爭力和柔性柔性的三個來源：柔性制造系統(tǒng)；信息網絡；全面質量管理。風險：公司的成本結構沒有低到可以讓其為產品制定一個有吸引力的價格，而產品也沒有足夠的差異化特征來為目標顧客創(chuàng)造價值。3.競爭性行為和競爭性反應的驅動力(解釋知曉、動機和能力作為競爭性行為的原因)。1)先行者的動機(資金投入：產品創(chuàng)新開發(fā)；攻擊性廣告；進一步研發(fā)。獲得：巨額收益：顧客忠誠；市場份額。)2)組織規(guī)模。2)行為者的聲望：基于競爭者過去的競爭性行動，競爭者多獲得的正面或負面特征。第六章公司層戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略：通過選取和管理一組不同的業(yè)務來贏得在不同產品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。2.多元化層次(企業(yè)根據(jù)其多元化程度以及各業(yè)務間的關聯(lián)程度區(qū)分)單一業(yè)務型：大于等于95%的收入來自某一單一業(yè)務。相關約束型：來自主導業(yè)務的收入低于70%,且所有業(yè)務共享產品、技術、分銷渠道。相關聯(lián)系型(混合相關和非相關型):來自主導業(yè)務的收入低于70%。且各個業(yè)務見只存在有限的聯(lián)系。非相關型：來自主導業(yè)務的收入低于70%,各個也無間不存在聯(lián)系。3.多元化的原因：1)價值創(chuàng)造的多元化原因。①.范圍經濟(相關多元化企業(yè)追求):企業(yè)通過資源和能力共享或者將一個部門已有的一個或多個核心競爭力傳遞到其他部門的節(jié)省成本的方式。a.行為共享(經營層面):共享價值鏈上的主要、輔助活動。b.傳遞核心競爭力(公司層面):開發(fā)費用共享、無形資源。(公司層的核心競爭力：與不同業(yè)務相關聯(lián)的資源和能力的綜合，主要包括管理和技術知識、經驗和專門技術)②.市場影響力(相關多元化企業(yè)追求):公司如果能以高于現(xiàn)有的價格水平出售產品，或者能通過降低主要活動和輔助活動的成本來降低產品在市場上的價格時，它就具有市場影響力。a.通過多點競爭阻止對手進入(兩個或兩個以上的多元化公司在同一產品市場或地理市場展開競爭。)b.縱向一體化(一家公司生產自己所需的原料或須有自己的產品分銷渠道。)③.財務經濟(非相關多元化企業(yè)追求):借助公司內部或外部的投資，進行財務資源的優(yōu)化配置以實現(xiàn)成本節(jié)約。b.資產重組：在外部市場上購買、重組以及出售重組公司的資產來創(chuàng)造價值。2)價值不確定的多元化原因動機：反壟斷條例和稅法低；低績效；不確定的未來現(xiàn)金流；協(xié)調效應和公司風險的降低資源：具有多余資源(有形資產、無形資產)實施多元化3)降低價值的多元化原因(管理人員的多元化動機)①.降低管理風險②.提高管理報酬第七章并購與戰(zhàn)略重組1)增強市場影響力橫向收購(同一行業(yè)競爭者):降低成本，增加銷售額。縱向收購(供應商分銷商):控制價值鏈上其他重要環(huán)節(jié)。相關收購(行業(yè)屬性高度相關的企業(yè)):整合雙方的資源、能力產生協(xié)調效應。2)越過市場進入壁壘(規(guī)模經濟、差異化產品)3)降低新產品開發(fā)成本和加快進入市場的速度4)比開發(fā)新產品風險更小5)實現(xiàn)多元化6)重構企業(yè)的競爭力范圍(減輕行業(yè)競爭、降低單一產品、市場依賴性)7)學習和發(fā)展新的能力(特殊的技術能力；更寬的知識基礎；減少慣性)1)整合的困難(不同企業(yè)文化的融合、不同財務控制系統(tǒng)的鏈接、有效工作關系的建立、原有管理層人員地位問題)2)對收購對象評估不充分(盡職調查：企業(yè)對收購對象進行充分評估的過程。)3)巨額或超正常水平的債務(垃圾債券：企業(yè)通過向投資者許諾支付高額的回報來為風險性收購進行融資。)4)難以形成協(xié)同效應(協(xié)同效應：如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價值超出各單元獨立工作創(chuàng)造的價值的總和，就意味著產生了協(xié)同效應)5)過度多元化6)管理者過度關注收購7)公司過于龐大(規(guī)模不經濟)1)被收購方具有與收購方互補性的資產或資源。2)收購行為是善意的3)收購方認真謹慎地選擇目標公司和評價目標公司。4)收購方與寬松的財務狀況。5)被收購公司保持中低程度的負債水平。6)一貫持續(xù)地重點關注研發(fā)和創(chuàng)新。7)具有變化管理的經驗，具有靈活性和適應性。5.重組：公司對其業(yè)務構架或財務體系進行改變的戰(zhàn)略。減少公司雇員和業(yè)務單元。(短期)2)收縮：剝離、分離或者其他一些削減公司非核心業(yè)務的方法。(長期)3)杠桿收購(管理層、員工、整理收購):一方為了將公司私有化而買下公司全部資產的一種重組策略。球的機會；更好的應用快速研發(fā)的科技；在新興市場上獲得更多消費者。2.業(yè)務層國際化戰(zhàn)略(成本領先、差異化、聚焦低成本、聚焦差異化、整合低成本首先制定國內市