上市公司內(nèi)部控制案例分析

上市公司內(nèi)部控制案例分析一、案例背景

湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司是湖南省人民政府1997年11月批準(zhǔn)成立的特大型企業(yè)集團(tuán)公司，由湖南省冶金企業(yè)集團(tuán)公司所屬的湘潭鋼鐵公司、漣源鋼鐵集團(tuán)有限公司、衡陽鋼管廠合并改組而成。注冊資本200000萬元。集團(tuán)公司集中了湖南省冶金行業(yè)絕大部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，擁有一批代表九十年代領(lǐng)先工藝的技術(shù)裝備。主要產(chǎn)品線材、無縫鋼管和中小型材在國內(nèi)外市場有較強(qiáng)的競爭力，是原冶金部定點的線材、金屬制品和優(yōu)質(zhì)建筑用材生產(chǎn)基地，也是目前中南地區(qū)最大的無縫鋼管生產(chǎn)基地。公司資產(chǎn)總額94.6億元，凈資產(chǎn)48.4億元，具備年產(chǎn)鋼270萬噸和年產(chǎn)成品鋼材226萬噸的綜合生產(chǎn)能力，年銷售收入達(dá)48億元。 公司2010年前三季度虧損金額將超過14億元，令人震驚。二、內(nèi)部控制的缺陷1、設(shè)計缺陷（內(nèi)部控制制度設(shè)計的不夠完善、企業(yè)缺乏專業(yè)的內(nèi)部控制設(shè)計人員）2、內(nèi)部控制執(zhí)行缺陷（內(nèi)部控制熟悉不足、評價與監(jiān)督機(jī)制不健全、風(fēng)險意識淡薄、內(nèi)部控制審核機(jī)制不健全）企業(yè)內(nèi)部控制治理對策完善內(nèi)部控制體系完善公司治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化風(fēng)險防范機(jī)制三、如何了解公司整體層面內(nèi)部控制首先，要了解和評價被審計單位控制環(huán)境其次，要了解和評價被審計單位的風(fēng)險評估過程再次，要了解和評價被審計單位的信息系統(tǒng)與溝通最后，要了解和評價被審計單位對控制的監(jiān)督

四、案例分析一、該公司的內(nèi)部環(huán)境缺陷。 首先，華凌鋼鐵法人治理結(jié)構(gòu)不完善。一是股東大會失效，失去了對董事會的有效控制；二是董事會未發(fā)揮應(yīng)有作用；三是監(jiān)事會形同虛設(shè)；四是獨立董事難以發(fā)揮作用。 其次，華凌鋼鐵風(fēng)險意識淡漠。華凌鋼鐵在運轉(zhuǎn)過程中，忽視了風(fēng)險控制、弱化了風(fēng)險管理，風(fēng)險評估存在不足、風(fēng)險意識薄弱。再次 再次，華凌鋼鐵輕視內(nèi)部控制的企業(yè)文化。在華凌鋼鐵，管理層過于重視生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)，卻輕視了內(nèi)部管理和內(nèi)部控制，缺乏一個重視內(nèi)部控制的企業(yè)文化。

最后，華凌鋼鐵組織機(jī)構(gòu)不合理，審計、財務(wù)控制失效。華凌鋼鐵內(nèi)部審計人員一般只向經(jīng)理層負(fù)責(zé)，因此內(nèi)部審計的獨立性也就大打折扣了。 二、華凌鋼鐵內(nèi)控實施缺陷 企業(yè)在風(fēng)險評估中存在的缺陷。對于鋼鐵行業(yè)來說，最重要的風(fēng)險點無疑就是原材料的采購成本。鋼鐵企業(yè)在與供應(yīng)商之間的長期協(xié)作過程中存在著風(fēng)險，華凌鋼鐵卻沒能很好地評估和應(yīng)對風(fēng)險。另外，華凌在籌資決策控制方面做得也不是很到位。企業(yè)在控制活動中存在的缺陷。重大風(fēng)險的預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機(jī)制的失靈，是華凌存在的另一個重大問題。 企業(yè)在信息溝通中存在的缺陷。華凌鋼鐵股份內(nèi)部控制信息傳遞不及時，上市后大股東經(jīng)歷過變更，董事高管層的變動也較頻繁，新董事和高管對以前的情況不了解，造成信息披露不及時。公司雖然制定了重大事件的報告、傳遞、審核、披露程序，但在具體落實中存在不到位的情況。 企業(yè)在內(nèi)部監(jiān)督中存在的缺陷。華凌鋼鐵股份雖然設(shè)置了內(nèi)部審計部門，但是內(nèi)部審計部門的日常監(jiān)督不足，沒有對內(nèi)部控制及其他有關(guān)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行定期或不定期審計監(jiān)督。到目前為止，公司的審計師還尚未出具過整體的內(nèi)部控制《管理建議書》，這些說明華凌鋼鐵股份缺乏內(nèi)部監(jiān)督。五、對華凌鋼鐵內(nèi)控的建議1、 建立真正意義上的公司法人治理結(jié)構(gòu)，使權(quán)力有所制衡。一是改進(jìn)“三權(quán)”制衡的體系，明確股東大會和董事會以及監(jiān)事會的權(quán)力；二是切實保障兩權(quán)分離。我國法律應(yīng)該嚴(yán)格限制董事會與經(jīng)理層的重合，并且應(yīng)將重合的比例限制在一定的比例之內(nèi)，同時也應(yīng)該加強(qiáng)董事會的建設(shè)；三是加強(qiáng)董事會在內(nèi)部控制體系中的作用。2、 建立相應(yīng)的激勵約束機(jī)制，把員工的短期行為長期化。股票期權(quán)制度在理論上講是可以解決這個問題。但在具體的操作過程中，華凌鋼鐵需要根據(jù)其自身的特點和需要設(shè)計出的合理的期權(quán)額度和行權(quán)價格才能具體實施細(xì)節(jié)。3、 加強(qiáng)內(nèi)部審計的作用，同時轉(zhuǎn)化內(nèi)部審計的主要職能。首先就是要提高內(nèi)部審計的地位，同時也要把審計工作的一些主要職能從查錯防弊轉(zhuǎn)換成對公司的管理做出合理的分析評價并提出一些有效的改進(jìn)建議。 加重制造虛