管理學在線考試開卷考試試題及答案

《管理學》在線考試（開卷）試題注意事項：1、通過在線考試模塊完畢該課程考核；2、抄襲、雷同作業(yè)一律按零分處理；一、簡答題（每題10分，共70分）1、組織的任務環(huán)境包括那些？各自怎樣對管理產(chǎn)生影響？任務環(huán)境是指與組織實現(xiàn)其目的直接有關的那部分環(huán)境，它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素構(gòu)成的，一般包括供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構(gòu)及特殊利益集團。1.供應商：向企業(yè)供應生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應商?，F(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應商，并與之建立起良好的長期合作的伙伴關系，以便及時獲得高質(zhì)量的物美價廉的原材料和零部件。過去，制造商與供應商的關系一般充斥了火藥味，制造商越來越發(fā)現(xiàn)，唯有與供應商精誠合作，才是節(jié)省資金、保證質(zhì)量和加緊產(chǎn)品上市速度的關鍵之所在。2.顧客：所謂“顧客”是指從企業(yè)購置產(chǎn)品或服務的個人或組織。作為企業(yè)產(chǎn)品的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗。顧客數(shù)量、類型的變化，以及顧客口味、需求的變化，都會給企業(yè)帶來機會或威脅。企業(yè)的成功是建立在對顧客需求及其變化的對的反應之上的。3.競爭對手：所謂“競爭對手”，是指與本企業(yè)處在同一行業(yè)，提供相似或類似產(chǎn)品的企業(yè)。換句話說，競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費者的企業(yè)。競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量。高度對立的成果往往是價格競爭，而價格的下降則會導致企業(yè)利潤的減少和獲取資源能力的下降。既有競爭對手之間的競爭是企業(yè)面臨的一種重要威脅，潛在競爭對手則是此外一種重要的威脅力量。潛在競爭對手是指在目前任務環(huán)境中并不存在，但也許進入該領域的企業(yè)。雖然在全球范圍內(nèi)，企業(yè)之間的競爭狼煙四起，但諸多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，通過合作而非競爭，同樣可以到達本來確定的目的。4.有關政府部門和社會組織：有關政府部門在若干方面對企業(yè)實行嚴格的監(jiān)督。例如，航空局對飛機與否合格、能否飛行，實行嚴格監(jiān)督，同步，管理者必須充足意識到在政治、法律框架內(nèi)所存在的形形色色的“壓力集團”對企業(yè)行為的影響。2、組織變革的阻力有哪些？常見的組織變革阻力重要有如下三種：1．個體原因。任何一場變革都不可防止地要波及到人。由于不一樣個體對組織變革的成果接納性及風險意識不一樣，因而對變革的態(tài)度就會不一樣，因此人的原因是組織變革的關鍵問題，甚至直接關系到企業(yè)變革的成敗。變革中個體的阻力源重要來自于基本的人類特性如知覺、個性和需要，詳細有如下幾種方面。（1）變革導致個人對未來產(chǎn)生不安全感和恐驚感。（2）變革與個人以往的習慣、價值觀發(fā)生沖突時，也會引起員工對組織變革的抵制。（3）能力或資源局限性產(chǎn)生的阻力。（4）對變革倡導者的不滿或變革倡導者個人能力局限性；（5）性格原因；2．群體原因。組織變革的阻力還會來自群體方面，對組織變革形成阻力的群體原因重要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。（1）群體慣性。（2）對專業(yè)知識的威脅。（3）對原有資源分派的威脅。3．組織原因。在組織變革中，組織內(nèi)部體制、決策程序、組織文化和獎勵制度等組織原因以及變革的時機也會影響組織變革的進程。（1）領導班子沒有到達共識、班子缺乏強勢作風及緊盯不懈。（2）管理層不積極參與。（3）沒有與改革相合適的組織構(gòu)造或管理制度。（4）忽視了文化的重塑，沒有將變革根植于企業(yè)文化3、溝通中有哪些障礙?你覺得應當怎樣克服？溝通障礙分類：溝通障礙重要包括：主題障礙、信息障礙、媒介障礙、客體障礙和反饋障礙等。主題障礙：主題障礙是指發(fā)送信息和傳遞信息的人的想法、意圖不清晰。信息障礙：信息障礙是指詞不達意，不能用很好的方式把真實的想法和意圖恰當、精確地體現(xiàn)出來。媒介障礙：媒介障礙是指在想法清晰、體現(xiàn)話語對的的前提下，所使用的媒介不對，也稱為通路選擇障礙。例如，賬號、電話號碼、詳細的地址等可以用書面文字進行確認，假如只是通過口頭語言傳遞就有也許出現(xiàn)信息偏差?？腕w障礙：客體障礙是指接受方有問題，接受方從自己的地位、角度、立場、需求和價值觀等方面不能很好地理解信息內(nèi)容。反饋障礙：反饋障礙是指信息傳遞后，對方?jīng)]有做出任何回應。研究表明，工作中70%的錯誤是由溝通不善和溝通障礙導致的。在組織溝通時，會碰到諸多障礙，這時要充足運用溝通的基本原理，進行雙向完整的信息溝通，并獲得及時反饋，運用多媒介和其他輔助工具，保證體態(tài)、表情、動作和所體現(xiàn)的內(nèi)容完全一致。1.改善組織溝通的準則為了使組織溝通更有效，改善組織的溝通重要有如下準則：第一，清晰的信息和目的，可以詳細化、數(shù)量化；第二，制定符合實際的溝通計劃；第三，建立完善的信息溝通機制；第四，充足考慮信息接受者的需要；第五，保證信息被完整地理解；第六，調(diào)整感情和心理狀況；第七，牢記有效的溝通是雙方的職責。2.檢討信息溝通的渠道在企業(yè)中進行信息溝通時，要做某些渠道檢討：第一，屬于政策、程序、上下級關系的管理性網(wǎng)絡；第二，處理問題、波及會議和改革提議等的創(chuàng)新活動性網(wǎng)絡；第三，表揚、獎勵和滿足企業(yè)目的與個人需求的整合性網(wǎng)絡；第四，組織出版物、布告欄、小道新聞等的新聞性、指導性網(wǎng)絡。3.認真聆聽雙方的意見4.書面溝通的改善4、談談怎樣對的理解管理既是一門科學又是一門藝術。在實踐工作中怎樣運用這一基本原理？（1）本世紀以來，管理知識逐漸系統(tǒng)化，并形成了一套行之有效的管理措施，已成為一門科學。（2）在管理實踐中，既要運用管理知識，又要發(fā)揮發(fā)明性，采用合適措施，高效地實現(xiàn)目的，因此管理是一門藝術。（3）學習管理知識，能為培養(yǎng)有效的管理人員在管理理論知識方面打下基礎，但僅靠背誦管理原則、原理進行管理活動，必然難達效果，甚至無效。（4）不學習管理知識，靠經(jīng)驗、憑直覺、碰運氣，也難獲得有效成果。（5）聯(lián)絡實際闡明。強調(diào)管理是科學是由于管理有著一套行之有效的、嚴格的科學管理程序，它是用抽象的、邏輯推理的措施去研究管理，把管理當作是規(guī)律性起作用的領域；把管理當作一門藝術是用品體的、形象思維的措施去研究管理，把管理當作是發(fā)揮積極性、發(fā)明性的領域；管理是科學，強調(diào)的是其原則性，強調(diào)管理學是向管理者提供在管理活動中須遵照的概念、理論、原則、措施；管理是藝術，研究的是其靈活性，強調(diào)對概念、理論、原則和措施在實踐中的靈活運用。管理中歷來沒有一套通用的模式，由于每個企業(yè)都處在不一樣的環(huán)境之中，無法用一種固定的模式去處理所有企業(yè)的問題。管理既是科學又是藝術，它是一門藝術性非常強的學科，一種管理者應當像個藝術家，把自己的心血同自己的事業(yè)融合在一起。管理學是一門純書本的課程,但用科學的措施運用可以把他用活,而管理的對象重要人,人與人之間溝通\接觸是要有技巧的,即某些手段\措施,照搬書本上的東西只會把關系越處越差,因此說科學地藝術地運用才是最佳的方式.即活學活用.而這個藝術就是指一種巧妙的手段.管理是既是科學也是藝術。管理科學作為社會科學的一種，是長起以來人門在管理實踐中的經(jīng)驗總結(jié)、和發(fā)展。人們將這些作以分析，整頓并形成系統(tǒng)。成為理論。因此是當之無愧的科學。何況目前的大學里也在開設經(jīng)濟管理。財務管理，工商管理等課程，這是大家有目共睹的事實。說管理是一門藝術。此話亦真，我們談管理，不只是單純的形式上的管理。理論上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理對管理人才的規(guī)定很高，要他同步具有多種素質(zhì)。有一篇文章曾將管理人才的素質(zhì)分為幾類：“一種管理人員應當同步是一種軍師,一種元帥,一種花匠、一種戰(zhàn)士等?！庇捎谝环N企業(yè)管理者必須統(tǒng)帥全局、為企業(yè)的長期發(fā)展作籌劃，必須身先士卒和有縝密的思維。因此說管理是一門藝術也局限性為過。何況當今的高級管理人才畢竟少的可憐。管理肯定是科學，但同步又是藝術。由于管理是對人的管理，而不是機器，因此要講究方式措施，這就是藝術了。有些管理者懂管理理論，但不會做人的工作，成果與愿望相反，有些管理者也許不是很懂理論，但會做工作，成果與但愿相一致。這就是管理的藝術所在。只有將兩者有機地結(jié)合在一起，才能充足發(fā)揮管理的作用。自然，管理是在人類經(jīng)濟社會活動中的一項職能，從科學的角度來說，有管理學、管理措施、管理理論等形態(tài)；從藝術角度來看，則有詳細的管理藝術，尤其是在度的把握以及在詳細應用時某些微妙的變化??因此說管理既是科學也是藝術。管理既是科學又是藝術！管理象一臺運轉(zhuǎn)的機器，它遵照著它的運作模式，不過在機器陳舊的時候就需要改善和維護，從而為企業(yè)進行更好的服務，這時就產(chǎn)生了藝術，而管理步伐中的細小環(huán)節(jié)，模式所不能處理的它就必須有新的方式，新的手段，新的做法去處理，根據(jù)環(huán)境和問題的不一樣，作出不一樣的結(jié)論，這自身也是藝術，因此管理是科學，不過它同步也是一門最佳的藝術！5、面對飛速變化的管理環(huán)境，許多企業(yè)的管理者都覺得“計劃趕不上變化”，認為無論什么形式的計劃，在變化面前都沒有什么用途，對制定計劃意義持懷疑態(tài)度，輕視企業(yè)的計劃工作，請結(jié)合所學內(nèi)容對此現(xiàn)象做出評價。一、溝通指可理解的信息在活思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或互換的過程，整個管理工作都與溝通有關。有效溝通的規(guī)定（1）及時：及時溝通是指溝通雙方要在盡量短的時間內(nèi)進行溝通，并使信息發(fā)生效用。為此要做到：①傳送及時：在信息傳遞過程中，盡量減少中間環(huán)節(jié)，用最短的時間傳遞；②反饋及時：接受者接到信息后，應及時反饋，這有助于發(fā)送者修正信息；③運用及時：雙方要及時運用信息，防止信息過期失效。（2）全面：規(guī)定發(fā)送者在發(fā)出信息時完整全面。（3）精確：精確的信息，可充足反應發(fā)送者的意愿，使接受者對的理解信息。二、組織構(gòu)造類型1、直線型組織構(gòu)造：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一種人只能向一位直接上級匯報，即“一種人，一種頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。長處：1、構(gòu)造比較簡樸；2、責任與職權(quán)明確。缺陷：1、在組織規(guī)模較大的狀況下所有管理職能都集中由一種人承擔，是比較困難的；2、部門間協(xié)調(diào)差。2、職能型組織構(gòu)造：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理措施來替代直線型的全能管理者；各職能機構(gòu)在自己業(yè)務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。長處：1、管理工作分工較細；2、由于吸取專家參與管理，減輕了上層管理者的承擔，使他們有也許集中注意力以實行自己的職責。缺陷：1、由于實行多頭領導，阻礙了組織的統(tǒng)一指揮，輕易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權(quán)；2、各職能機構(gòu)往往從本單位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)絡差；3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽視了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實不存在3、直線——參謀型組織構(gòu)造：按照組織職能來劃分部門和設置機構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織構(gòu)造實行高度集權(quán)。長處：1、各級直線管理者均有對應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而可以對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的規(guī)定。缺陷：1、下級部門的積極性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目的不統(tǒng)一，輕易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面狀況的管理人員；5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織4直線——職能參謀型組織構(gòu)造：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特性5、事業(yè)部組織構(gòu)造：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè)6、矩陣構(gòu)造：有職能劃分垂直領導系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的構(gòu)造；長處：1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有助于把組織垂直聯(lián)絡與橫向聯(lián)絡更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺陷：1、小組是臨時性的，因此穩(wěn)定性較差；2、小組組員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目7、多維立體組織構(gòu)造：跨國企業(yè)或跨地區(qū)的大企業(yè)三、從企業(yè)管理的角度看，計劃是對未來狀況建立一種假設模型，然后按照模型去安排資源的運作。這就有兩個問題：一種是模型不能完全符合未來。另一種是，模型是靜態(tài)的反應，而現(xiàn)實的未來是一種動態(tài)過程。也就是說基于模型的計劃沒有措施反應動態(tài)變化的未來。至于處理的措施，目前企業(yè)中大體有兩種方向：一是加強模型的強健性，多多考慮干擾因子。另一種是，縮小計劃的時間跨度，建立積極的正負反饋機制。不過，實際上，計劃沒有措施完全趕上變化的程度。只能盡量迫近，就像微積分那樣。因此，要把多種可變原因所有計算在內(nèi)的計劃才算是真正可行的計劃，不過目前生活中基本不也許把所有的變化所有計算在計劃之中，因此就需要對計劃進行科學的制定，盡量減少變化對計劃產(chǎn)生的影響。例如工作計劃的制定，一般都是在通曉自身狀況的前提下，制定出可行的計劃，同步在完畢時間上予以一定寬余，以便減輕變化所帶來的影響。6、為何要重視非正式組織的作用？怎樣對非正式組織進行引導和運用？非正式組織不是由管理部門規(guī)定，而是由于地理上相鄰、愛好上相似，或者利益相似等而自發(fā)形成的組織，其重要功能在于滿足個人的需要。當兩維目的變量成0度即完全一致時，非正式組織對正式組織目的的實現(xiàn)產(chǎn)生最大的增進作用；當兩維目的變量成0-90度即基本一致時，非正式組織對正式組織目的的實現(xiàn)更大也許是產(chǎn)生增進作用；當兩維目的變量成90-180度即基本不一致時，非正式組織對正式組織目的的實現(xiàn)更大也許是產(chǎn)生促退作用；當兩維目的變量成180度即完全不一致時，非正式組織對正式組織目的的實既有最大阻礙作用。在護理隊伍中，存在著不一樣的非正式群體，有愛學習的；有愛運動的；有年輕的；有年長的；有活潑好動的；有性情沉靜的；共同的思想和愛好互相吸引，形成不一樣的非正式群體，組員間自掌進行互相協(xié)助。管理者要重視和尊重團體組員，使非正式組織的目的與正式組織的目的一致，從而提高組織效率。7、何謂管理？結(jié)合你的工作談談你對管理四大職能的理解。管理是社會組織中為實現(xiàn)預期目的，以人為中心的協(xié)調(diào)活動。1.計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新是一切管理活動最基本的職能。2.每一項管理活動都是從計劃開始，通過組織和領導，到控制結(jié)束。各個職能之間同步互相交叉滲透，控制的成果也許又導致新的計劃，又開始一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不停推向前進。創(chuàng)新在管理循環(huán)中處在軸心地位，成為推進管理的原動力。二、案例分析題（30分）朱彬是一家房地產(chǎn)企業(yè)負責銷售的副總經(jīng)理，他把企業(yè)里最佳的推銷員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，所有收入都用在生活開銷上。李蘭目前和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。問題：①請用所學的鼓勵理論分析這一現(xiàn)象。②請你給朱彬提供處理這一問題的提議。③你認為在企業(yè)實行鼓勵時應注意什么？李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，缺乏做管理工作的基本素質(zhì)，她的下屬