“狼性文化”是否到了該改變的時(shí)候

中國企業(yè)經(jīng)歷了30年的高速增長，備受推崇的“狼性文化”是否到了該改變的時(shí)候。誰來為“白領(lǐng)炮灰團(tuán)”解壓春節(jié)將近，漲薪或者降薪、升遷或者走人是很多職場(chǎng)白領(lǐng)逃避不開的“慣例”。為適應(yīng)公司效率需要，為了生存飯碗和更多經(jīng)濟(jì)回報(bào)，他們不得不頂著壓力，拼命加班。網(wǎng)友們把這些人形象地稱為“白領(lǐng)炮灰團(tuán)”。當(dāng)超時(shí)工作開始摧毀年輕白領(lǐng)的健康，當(dāng)加班成為必須遵守的潛規(guī)則時(shí)，誰來為這些“白領(lǐng)炮灰團(tuán)”解壓？我們現(xiàn)在到底需要什么樣的企業(yè)文化“每天都覺得面臨巨大的壓力?！鄙虾Ｊ心彻韭殕T秦雷說，去年以來，收入大幅縮水，甚至有幾個(gè)月工資都停發(fā)了，但是每天不得不不停地加班，就像一個(gè)疲憊的陀螺，只轉(zhuǎn)不休。放棄這份工作，也不知道是否找得到更好的。他身邊的一些朋友，面臨著“軟裁員”的處境，不會(huì)馬上被裁走人，但是會(huì)降薪、換崗和換工作地點(diǎn)，“年關(guān)不好過呀！”某世界500強(qiáng)公司員工吳先生卻覺得工作讓自己每天激情澎湃。在公司里，半夜還經(jīng)常人聲鼎沸，甚至還能聽到員工在大廳彈奏鋼琴，停車場(chǎng)也總是有車。“我們是在做自己喜歡的事情，所以不在乎工作很長時(shí)間?！眳窍壬鷱膩聿粨?dān)心上班會(huì)遲到，因?yàn)楣緦?shí)行彈性工作制，“我睡得比較晚，起得也很晚，這種彈性工作制對(duì)我們的創(chuàng)造力發(fā)揮非常好。如果把工作時(shí)間限制在‘朝九晚五’，那怎么能創(chuàng)新？靈感不是什么時(shí)候都能來的”。而且，為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，公司規(guī)定一星期員工有20%的上班時(shí)間做自己工作之外的事情，很多產(chǎn)品就是20%時(shí)間內(nèi)做出來的?！安煌镜钠髽I(yè)文化差別巨大的原因，極為關(guān)鍵的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們。”中國科學(xué)院研究生院社會(huì)與組織行為研究中心主任、健康型組織研究院院長時(shí)勘教授認(rèn)為，尤其在國際金融危機(jī)之后，企業(yè)發(fā)展要獲得更大的后勁，除了產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)服務(wù)的創(chuàng)新之外，如何反思過去，為企業(yè)發(fā)展獲得更多的軟實(shí)力，以便從根本上提升企業(yè)參與國際競(jìng)爭的實(shí)力，已經(jīng)是越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思考的緊迫問題。時(shí)勘說，我國目前正處于人均GDP在1000美元至3000美元的發(fā)展階段，是“經(jīng)濟(jì)容易失調(diào)、社會(huì)容易失序、心理容易失衡、社會(huì)倫理需要調(diào)整重建”的關(guān)鍵時(shí)期。中國企業(yè)經(jīng)歷了近30年高速增長的時(shí)期，從2008年年底的國際金融危機(jī)的沖擊給企業(yè)家、學(xué)者和社會(huì)帶來了很多反思，我們現(xiàn)在到底需要什么樣的企業(yè)文化？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能只盯著物質(zhì)增長，而應(yīng)該更加注重軟實(shí)力，建立健康型組織形態(tài)《華為基本法》的起草人之一、中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授吳春波認(rèn)為，改革開放30年來中國企業(yè)發(fā)生了巨大的變化，一是從理念上大家都重視企業(yè)文化了，二是企業(yè)文化的主要內(nèi)容隨之改變，從“產(chǎn)業(yè)報(bào)國，科技興國”直到現(xiàn)在的“以人為本”。他認(rèn)為，企業(yè)文化需要不斷優(yōu)化和提煉，但不能機(jī)會(huì)主義，企業(yè)文化必須符合企業(yè)的本質(zhì)。企業(yè)發(fā)展能夠?yàn)樯鐣?huì)提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)發(fā)展能夠?yàn)檎峁└嗟亩愂?，就是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的核心內(nèi)容?！?0年來，我們的企業(yè)過多關(guān)注結(jié)果而忽略過程。”中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)企業(yè)文化專家委員會(huì)主任委員、清華大學(xué)教授鄒廣文說，整個(gè)社會(huì)都過多強(qiáng)調(diào)和時(shí)間賽跑，強(qiáng)調(diào)更高、更快、更強(qiáng)，這雖然帶來了巨大的財(cái)富積累，但副作用也十分明顯——環(huán)境污染、人心浮躁、急功近利。鄒廣文一直對(duì)很多企業(yè)推崇的“狼性文化”有所異議，“‘狼性文化’凸顯了人和人之間極端的關(guān)系，更多強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭。這樣的價(jià)值被一再放大，企業(yè)團(tuán)隊(duì)還是健康的組織嗎？”他認(rèn)為，企業(yè)還是要看重相互理解和溝通，整體的利益高于個(gè)人價(jià)值，才有好的公共平臺(tái)，企業(yè)才有希望，企業(yè)經(jīng)營好了，員工才能有良好的成長空間。“所以我們?cè)谙乱粋€(gè)30年，企業(yè)文化應(yīng)該有所調(diào)整?！编u廣文說，就拿企業(yè)家為例，為什么現(xiàn)在富而不貴？富是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而貴更多的是一種文化價(jià)值訴求。時(shí)勘表示，在當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)代化程度越來越高的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能只盯著物質(zhì)增長，僅僅關(guān)注創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的硬指標(biāo)，而應(yīng)該更加注重軟實(shí)力，建立健康型組織形態(tài)。目前，時(shí)勘的博士課題組正在與國內(nèi)IT行業(yè)合作，開發(fā)基于EAP員工援助計(jì)劃的《心理健康服務(wù)體系》，為組織內(nèi)部及其客戶提供心理健康和壓力管理服務(wù)?！捌髽I(yè)要關(guān)注廣大員工的生存健康，包括和諧的勞動(dòng)關(guān)系的建立和維系，工傷保護(hù)和康復(fù)，疾病預(yù)防和承擔(dān)更多的環(huán)境保護(hù)方面的社會(huì)責(zé)任。”時(shí)勘說。企業(yè)文化不能先破壞再重建在美國有一個(gè)說法，只有兩種東西是世界500強(qiáng)企業(yè)無一例外都要購買的，一個(gè)是電腦，一個(gè)是EAP（員工心理援助）。EAP的項(xiàng)目周期較長，短的也需要一年，長的項(xiàng)目則會(huì)進(jìn)行三五年，甚至更長時(shí)間的規(guī)劃。有研究表明，企業(yè)為EAP投入一美元，可以節(jié)省運(yùn)營成本10美元至16美元。然而，EAP在中國還處于起步階段。2001年，聯(lián)想公司率先實(shí)施了EAP項(xiàng)目，2007年開始正式推廣EAP.中國移動(dòng)、中智集團(tuán)公司已經(jīng)把員工援助計(jì)劃納入企業(yè)的管理實(shí)踐，但持續(xù)實(shí)施EAP的企業(yè)并不多見。從事管理咨詢工作多年的張先生告訴記者，大多數(shù)企業(yè)做得最多的依然是績效考核，怎么讓企業(yè)有更大的收益。有的企業(yè)只在某種特定狀況下才會(huì)引入EAP計(jì)劃，比如裁員期間的溝通壓力、心理恐慌和被裁員工的應(yīng)激狀態(tài)等。華為總裁任正非曾經(jīng)要求自己的高管團(tuán)隊(duì)：“不能只是給高效率的員工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，還必須創(chuàng)造條件，讓員工從身心上解放自己?！薄?008年，華為設(shè)立了首席健康官，就是為了解決員工健康工作的問題?！眳谴翰ㄕf，基于員工憂郁癥、工作壓力太大、富貴病等現(xiàn)實(shí)，隨著公司管理越來越規(guī)范，慢慢地在關(guān)注員工身心健康的問題?！昂掠钍录院螅A為加班就有限制了，不能超過11點(diǎn)，超過要寫申請(qǐng)。每個(gè)項(xiàng)目完成后，公司會(huì)強(qiáng)制員工休假，還會(huì)提供五星級(jí)酒店住宿。員工關(guān)系部成立了幾十個(gè)像俱樂部一樣的協(xié)會(huì)，由公司提供經(jīng)費(fèi)，員工下班后隨時(shí)可以去鍛煉身體?！比A為一直以“狼性文化”、床墊文化著稱，吳春波表示這些文化華為還在堅(jiān)持，“華為一個(gè)重要的企業(yè)文化就是艱苦奮斗，輕易不會(huì)改變自己的核心價(jià)值觀，但是現(xiàn)在有所調(diào)整，一方面提倡高績效，另一方面擰麻花，在生活上注意給員工減壓，對(duì)員工關(guān)愛，更有利于企業(yè)發(fā)展?！钡牵袑＜姨岢?，如果不從根本上改變企業(yè)文化的制度設(shè)計(jì)，只能治標(biāo)不治本?！皩?duì)于員工的心理健康，不能破壞了之后再重建。”鄒廣文認(rèn)為，就像我們今天提出“保護(hù)環(huán)境”是因?yàn)橄劝循h(huán)境破壞了，能不能一開始就樹立“不污染環(huán)境”意識(shí)？企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)平衡也一樣，員工心理援助計(jì)劃，就說明“狼性文化”、床墊文化帶來了員工心理失衡，現(xiàn)在才開始彌補(bǔ)，必然帶來很多被動(dòng)的問題。鄒廣文認(rèn)為，企業(yè)一開始就應(yīng)該注重培養(yǎng)員工健全的人格，創(chuàng)造一個(gè)寬松的、有利于員工成長的環(huán)境。每年企業(yè)年終盤點(diǎn)的時(shí)候，員工除了獲得經(jīng)濟(jì)收入之外，還應(yīng)該有人格提升、發(fā)展空間提升，員工的成就感不只是物質(zhì)層面的。“要解決員工個(gè)人的心理健康問題，首先要解決企業(yè)組織自身的健康問題。”時(shí)勘指出，企業(yè)為了長遠(yuǎn)發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)造出一種支持變革、引導(dǎo)創(chuàng)新的組織文化。一個(gè)企業(yè)要不斷發(fā)展，保持核心競(jìng)爭力，不斷創(chuàng)新的文化氛圍十分重要；此外，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，要提倡變革型領(lǐng)導(dǎo)，形成與員工共同發(fā)展、支持創(chuàng)新、對(duì)社會(huì)有責(zé)任感的組織文化?！霸诮鹑谖C(jī)的影響下，一部分缺乏自主創(chuàng)新能力的企業(yè)倒閉了?！睍r(shí)勘說，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，企業(yè)的競(jìng)爭實(shí)力必然與內(nèi)部能否支持創(chuàng)新密切相關(guān)，當(dāng)然，組織變革和并購還會(huì)帶來其他的一些文化沖突問題，在此背景下，能夠從長遠(yuǎn)角度考慮健康型組織的建設(shè)問題，應(yīng)該具有深遠(yuǎn)的意義。黃金年代1988年起，每年銷售額增長率都超過50%1996-1998連續(xù)3年接近100%增長的業(yè)績1998年和1999年兩年內(nèi)招聘超過7000人，到了1999年年底，華為的員工人數(shù)已經(jīng)超過了12000人，比兩年前的6000多人整整翻了一番。華為的冬天1999年中國電信拆出中國移動(dòng)2000年4月，納斯達(dá)克股市所有與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品相關(guān)的公司股價(jià)出現(xiàn)大幅下跌，一年內(nèi)納斯達(dá)克指數(shù)跌幅達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的56%內(nèi)部創(chuàng)業(yè)變成孵化敵人——2000年8月，華為出臺(tái)《銷售內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，凡是在華為工作滿兩年的員工都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。華為2000-2002第一次進(jìn)入了成長停滯期。自己不要的小靈通養(yǎng)肥了對(duì)手——2002年，中興的小靈通產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)合同銷售額近40多億元，占當(dāng)年合同銷售額的24%。2003年，小靈通的合同達(dá)到80多億，超過當(dāng)年合同額的三分之一。走出冬天盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50％，華為的國際銷售額還是增長了68％，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。不能吊死在運(yùn)營商這一棵樹上—加強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)爭斗力度——成立華三3COM合資公司2004年，華為的銷售額達(dá)到462億元，銷售收入突破300億元大關(guān)。步入高速發(fā)展。2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入4.34億美元，比2004年增長66%，并且首次實(shí)現(xiàn)年度盈利。且華三在國內(nèi)數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的新建市場(chǎng)占有率已經(jīng)躍居第一超過思科。2006年在整體市場(chǎng)上的份額已經(jīng)逼近老大思科。2005年4月28日，成為全球第九大電信運(yùn)營商英國電信（BT）“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”計(jì)劃的優(yōu)先供貨商名單。同年11月21日，與全球最大的移動(dòng)通訊運(yùn)營商沃達(dá)豐正式簽署全球采購框架協(xié)議。12月23日，正式與BT簽署供貨合同。2009年銷售收入已經(jīng)達(dá)到215美元，海外銷售收入收入已經(jīng)占到銷售收入60%。隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國際化進(jìn)程，華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬，華為的“土狼精神”開始萎靡。華為的國際化道路為何如此坎坷？華為的企業(yè)文化與國際環(huán)境不相容在日趨國際化的今天，人才的作用越來越凸顯，人性管理變得越來越重要，華為“土狼文化”下的傳統(tǒng)管理使其不能與國際接軌，其狼性精神與人文精神形成了極大的反差，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬、人性化不足，家長余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。華為狼文化的特點(diǎn)及弊端1、墊子文化2、工號(hào)文化——企業(yè)內(nèi)部形成了森嚴(yán)的等級(jí)觀念3、嚴(yán)明的紀(jì)律——強(qiáng)大的精神壓力與理性緊張4、軍事化管理——是整個(gè)企業(yè)充滿危機(jī)感和防范心理，員工的心理狀態(tài)處于高度緊張之中5、文化洗腦——抹殺了員工的個(gè)性6、領(lǐng)袖效應(yīng)——一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源于制度和文化7、“公司不是我們的家”——華為強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭、憂患意識(shí)，使員工處于高度緊張狀態(tài)，工作壓力巨大8、“把雞蛋放在一個(gè)籃子”的“不穿紅舞鞋的效應(yīng)——造成了外界的嘲諷和自身的損失9、文化沖突這種狼性文化在國際化的初期是比較有效的，但是在國際化的整合及管控期就會(huì)成為華為的絆腳石，甚至?xí)蔀槿A為國際化的殺手。這是因?yàn)椋嬲龥Q定企業(yè)國際化成敗的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，對(duì)不同文化的整合及管控發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，而華為的這種“狼性文化”恰恰不利于對(duì)不同文化的整合及管控。結(jié)果很可能是“成也狼性文化，敗也狼性文化”。一、狼性文化導(dǎo)致人性缺失，不利于跨文化管控華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業(yè)。包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無情的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。而對(duì)于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權(quán)利和自由，而且工會(huì)組織也很強(qiáng)大，極力維護(hù)員工的利益。很顯然，華為的這種文化是不利于跨文化整合及管控的，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展和國際化，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。二．狼性文化易導(dǎo)致內(nèi)部員工離職或分裂，不利于集團(tuán)內(nèi)部管控華為每年離職的員工都數(shù)以千計(jì)，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。三．狼性文化不利于華為進(jìn)一步的國際化隨著華為的不斷壯大和國際化,華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開放的心態(tài)走向國際市場(chǎng)的時(shí)候,狼性文化反而會(huì)阻礙國際化的實(shí)施。華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過來阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個(gè)國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化。正是基于狼性文化在各方面存在的問題和擔(dān)憂，華為很有必要對(duì)自己的狼性文化加以變革。華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時(shí)有效地對(duì)自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將會(huì)讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。狼性文化向羊性文化逐漸轉(zhuǎn)變的目標(biāo)和措施一、華為逐漸注重以人為本：員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。二、逐漸構(gòu)立一個(gè)健康、自由的企業(yè)環(huán)境：重視員工的個(gè)性和自主性。三、使企業(yè)文化具有靈活性：企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。四、逐漸轉(zhuǎn)變?nèi)A為的商業(yè)文化：華為對(duì)過去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”的宣傳日漸淡化，華為新文化中的核心部分，被歸結(jié)為符合職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化，如責(zé)任、敬業(yè)、創(chuàng)新等。五、破除狹隘的文化：在嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)面前，淡化中國本土色彩，在國際化為導(dǎo)向下重塑破除狹隘的文化。華為國際化---成敗皆文化

直到今天，華為的國際化是成功的。它的成功，一個(gè)主要原因是華為的“狼性”文化。

任正非多年來一直提倡“狼性文化”：敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”，無論在國內(nèi)市場(chǎng)，還是在國際化的征程中，華為都一路開疆拓土，在國際市場(chǎng)更是凱歌高奏。

華為按照“農(nóng)村包圍城市”的模式，憑借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短時(shí)間內(nèi)取得了國際化的累累碩果。

第一步：瞄準(zhǔn)香港。1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗(yàn)。

第二步：瞄準(zhǔn)發(fā)展中國家的市場(chǎng)，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司2001年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

第三步：2000年之后，華為瞄準(zhǔn)其他地區(qū)，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。特別是在華人比較集中的泰國市場(chǎng)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

第四步：瞄準(zhǔn)發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。同時(shí)，主流產(chǎn)品正在為打入北美市場(chǎng)而努力。

華彩認(rèn)為，正是在這種狼性文化的推動(dòng)下，華為才能在５年左右的時(shí)間里就席卷全世界，到處開花，到處結(jié)果，盡管個(gè)別地方的進(jìn)展不太順利，但總體來說，華為的國際化還是很成功的。同時(shí)，華彩也認(rèn)為，這種狼性文化在國際化的初期是比較有效的，但是在國際化的整合及管控期就會(huì)成為華為的絆腳石，甚至?xí)蔀槿A為國際化的殺手。這是因?yàn)?，真正決定企業(yè)國際化成敗的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，對(duì)不同文化的整合及管控發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，而華為的這種“狼性文化”恰恰不利于對(duì)不同文化的整合及管控。結(jié)果很可能是“成也狼性文化，敗也狼性文化”。

華為狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具體原因如下：

一、狼性文化導(dǎo)致人性缺失，不利于跨文化管控

華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業(yè)。包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無情的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。多年來在華為一直奉行高強(qiáng)度勞動(dòng)，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個(gè)月有一周是6天，而且加班對(duì)華為員工來說更是家常便飯。

2007年5月5日，華為員工劉勝在出差途中遇難。作為一名駐喀麥隆地區(qū)的市場(chǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，乘飛機(jī)去南非做業(yè)務(wù)是天經(jīng)地義的，但這一天是中國法定休息日。華為一直以加班多著稱，黃金周期間劉勝乘飛機(jī)出差僅是華為加班一族的縮影。2006年5月，25歲的胡新宇因病毒性腦炎而死亡。據(jù)悉，在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從事一個(gè)封閉研發(fā)工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)。

雖然，劉勝、胡新宇的死亡不能歸謬于華為的加班制度，然而加班也應(yīng)該是導(dǎo)致悲劇發(fā)生的誘因。我們?cè)囅?，假入劉勝不在五一期間加班，不乘坐那次航班，或許就不會(huì)遇難；假如胡新宇不整日加班，過度勞累，有時(shí)間去醫(yī)院做常規(guī)檢查，或許也不會(huì)因病去世。

或許“高薪”可以彌補(bǔ)狼性文化人性缺失的一面。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì)；年收入在100萬元以上的以百人計(jì)。

但是，人畢竟不是機(jī)器，人的需要是多維的，除了金錢，人還需要時(shí)間休息、娛樂、健康。對(duì)于看重金錢的人來說，金錢可以其到很大的作用，而對(duì)于對(duì)金錢的偏好已經(jīng)不是很強(qiáng)烈的人來講，華為的狼性文化簡直就是“沒有人性”。很多華為員工認(rèn)為，在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質(zhì)——?dú)埧釤o情，你死我活，為達(dá)到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

而對(duì)于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權(quán)利和自由，而且工會(huì)組織也很強(qiáng)大，極力維護(hù)員工的利益。他們工作和休息是嚴(yán)格劃分的，下班后就會(huì)把手機(jī)關(guān)掉，極其愿意享受自己的假日和假期。同時(shí)，國外員工對(duì)金錢的敏感性比國內(nèi)員工要弱，至于其他的不合理要求，他們一般會(huì)向工會(huì)反映，或求助與法律。很顯然，華為的這種文化是不利于跨文化整合及管控的，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展和國際化，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。

二．狼性文化易導(dǎo)致內(nèi)部員工離職或分裂，不利于集團(tuán)內(nèi)部管控

華為狼性文化的后遺癥就是導(dǎo)致員工頻繁離職，或出現(xiàn)大的分裂。華為每年離職的員工都數(shù)以千計(jì)，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。

港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認(rèn)為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男像父親對(duì)待兒子。當(dāng)年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段），并用結(jié)算股權(quán)換來的一千多萬元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產(chǎn)品，后來開始與華為展開了同業(yè)競(jìng)爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場(chǎng)份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。

李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報(bào)道，李一男走得卻是異常的堅(jiān)決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無相關(guān)，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業(yè)的后遺癥。

李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地?cái)U(kuò)張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”，只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要搶到手。同時(shí)，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上釘釘?shù)慕灰着轀?/p>

出現(xiàn)上面這種行為和局面，對(duì)任何一家企業(yè)來說無疑都是一場(chǎng)災(zāi)難，而不僅是集團(tuán)內(nèi)部管控的事情。

三．狼性文化不利于華為進(jìn)一步的國際化

在很長的時(shí)間，低調(diào)的華為被人和媒體提起不是它的企業(yè)管理或企業(yè)擴(kuò)張，而是與它有關(guān)的官司，如果從戰(zhàn)爭的角度來理解，這些官司就是一個(gè)個(gè)的戰(zhàn)斗。由于戰(zhàn)爭式的市場(chǎng)手段屢試不爽，戰(zhàn)爭意識(shí)滲入人心，沉淀下來，就成了華為企業(yè)文化的基因之一。文化的表現(xiàn)形式是行為，這種行為一方面表現(xiàn)為華為培養(yǎng)出的強(qiáng)壯有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，選擇出走并在必要時(shí)與老東家大打出手，甚至對(duì)簿公堂。在短短幾年的時(shí)間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。

另一方面，華為對(duì)外不擇手段的擴(kuò)大方式和咄咄逼人的進(jìn)攻氣勢(shì)讓業(yè)內(nèi)同行不可忍受，并發(fā)起強(qiáng)有力的反擊。

這其中震驚業(yè)界的是