星巴克市場(chǎng)營(yíng)銷分析案例

星巴克市場(chǎng)營(yíng)銷分析案例(ZT)只用了短短幾年時(shí)間，星巴克在中國(guó)就成了一種時(shí)尚的代名詞。它所標(biāo)志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一種品牌和一種文化。1971年4月，位于美國(guó)西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開(kāi)業(yè)。1987年3月，星巴克的主人鮑德溫和波克決定賣掉星巴克咖啡企業(yè)在西雅圖的店面及烘焙廠，霍華·舒茲則決定買下星巴克，同自己創(chuàng)立于1985年的每日咖啡企業(yè)合并改造為“星巴克企業(yè)”。目前，星巴克已經(jīng)在北美、歐洲和南太平洋等地開(kāi)出了6000多家店，近幾年的增長(zhǎng)速度每年超過(guò)500家，平均每周超過(guò)10000萬(wàn)人在店內(nèi)消費(fèi)。估計(jì)，星巴克在全球?qū)⒂?0000家店。目前，星巴克是惟一一種把店面開(kāi)遍四大洲的世界性咖啡品牌。1998年3月，星巴克進(jìn)入臺(tái)灣，1999年1月進(jìn)入北京，5月進(jìn)入上海，目前星巴克已成為了國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)的第一品牌。7月，美國(guó)著名的咖啡連鎖企業(yè)星巴克集團(tuán)對(duì)外宣布：集團(tuán)大幅提高其在臺(tái)灣與上海合資企業(yè)中的股份，持股比例從本來(lái)的5%增至50%。由此，星巴克集團(tuán)的子企業(yè)“星巴克國(guó)際”和臺(tái)灣的統(tǒng)一(星巴克)集團(tuán)，將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)為事業(yè)合作伙伴。上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限企業(yè)總經(jīng)理徐光宇表達(dá)，美方增持10倍股份的重要原因是看好臺(tái)灣和上海的市場(chǎng)前景，樂(lè)意深入投資未來(lái)。臺(tái)灣、上海星巴克股權(quán)之變使得“星巴克王國(guó)”再次引起人們的注意。作為一種市場(chǎng)跟進(jìn)者，進(jìn)入的又是一種充斥競(jìng)爭(zhēng)的完全成熟的市場(chǎng)，星巴克靠什么從一間小咖啡屋發(fā)展成為國(guó)際最著名的咖啡連鎖店品牌？請(qǐng)看本期“星巴克市場(chǎng)營(yíng)銷分析案例”。模式根據(jù)世界各地不一樣的市場(chǎng)狀況采用靈活的投資與合作模式★同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張同樣，星巴克很早就開(kāi)始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在全球普遍推行三種商業(yè)組織構(gòu)造：合資企業(yè)、許可協(xié)議、獨(dú)資自營(yíng)。星巴克的方略比較靈活，它會(huì)根據(jù)各國(guó)各地的市場(chǎng)狀況而采用對(duì)應(yīng)的合作模式。以美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克企業(yè)中所持股份的比例為根據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式重要有四種狀況：1、星巴克占100%股權(quán)，例如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地；2、.星巴克占50%股權(quán)，例如在日本、韓國(guó)等地；3、星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，例如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；4、星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，例如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地；星巴克在世界各地的合作伙伴不一樣，不過(guò)經(jīng)營(yíng)的品牌都是同樣的。上海統(tǒng)一星巴克有限企業(yè)總經(jīng)理徐光宇表達(dá)，這樣做的好處是，“它可以借他人的力量來(lái)幫它做諸多事情，并且是同一種時(shí)間一起做?！薄镆话愣裕绹?guó)星巴克在某一種地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個(gè)地方的市場(chǎng)對(duì)它越加重要。此外，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的原則：如合作者的聲譽(yù)、質(zhì)量控制能力和與否以星巴克的原則來(lái)培訓(xùn)員工。★目前，星巴克在中國(guó)內(nèi)地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限企業(yè)行使其在中國(guó)北方的代理權(quán)，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)則交給了香港的一家企業(yè)。★1999年初，星巴克授權(quán)北京美大咖啡有限企業(yè)在北京市場(chǎng)開(kāi)設(shè)第一家分店，至今已在京、津地區(qū)迅速發(fā)展到36家。而“統(tǒng)一星巴克”則于1998年3月在臺(tái)灣開(kāi)出第一家店，當(dāng)時(shí)的統(tǒng)一星巴克咖啡有限企業(yè)由“統(tǒng)一超商”、“統(tǒng)一企業(yè)”和“美國(guó)星巴克”分別持股50%、45%與5%。5月，兩大集團(tuán)再以同樣的合資模式，獲得在內(nèi)地江浙地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，成立“上海統(tǒng)一星巴克”，在上海地區(qū)開(kāi)出第一家店，目前已在上海開(kāi)出26家店，年終計(jì)劃到達(dá)30家店?！镎浅鲇谶@種靈活的投資方略和合作模式，使得美國(guó)星巴克集團(tuán)在看好中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，看好這個(gè)市場(chǎng)上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增長(zhǎng)到50%。這表明了美國(guó)對(duì)這個(gè)地區(qū)的愈加重視，此后會(huì)有更多的投入。之前，“統(tǒng)一”與“星巴克”之間是授權(quán)關(guān)系，此后，兩大集團(tuán)將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?，共同發(fā)展兩岸咖啡市場(chǎng)。徐光宇說(shuō)，股權(quán)的變化是更深的合作而不是對(duì)抗，這對(duì)于統(tǒng)一集團(tuán)與美國(guó)星巴克來(lái)說(shuō)都是一種很好的機(jī)會(huì)。直營(yíng)多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主★30數(shù)年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走企業(yè)直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。不過(guò)，也有質(zhì)疑觀點(diǎn)認(rèn)為，在星巴克與世界各地企業(yè)的這幾種合作模式中，星巴克不占股份而只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)的模式在本質(zhì)上就是一種加盟的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)此，徐光宇表達(dá)，星巴克在某一種國(guó)家或某一種地區(qū)，例如新加坡、北京(授權(quán)經(jīng)營(yíng)星巴克在中國(guó)華北地區(qū)的市場(chǎng))等，尋找一種比較有實(shí)力的大企業(yè)進(jìn)行授權(quán)合作，雙方是合作的關(guān)系，這種方式不屬于平常所說(shuō)的加盟連鎖?！飳?shí)際上，星巴克的直營(yíng)路子更多地體目前此外一種層面：星巴克合資或授權(quán)的企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時(shí)候，“頑固”地拒絕個(gè)人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的直營(yíng)店。業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，假如星巴克像國(guó)內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用“販賣加盟權(quán)”的加盟方式來(lái)擴(kuò)張，它的發(fā)展速度肯定會(huì)比目前要快得多。當(dāng)然，也不一定比目前好得多。★星巴克為自己的直營(yíng)路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格規(guī)定自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同企業(yè)的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作盈利的途徑，可以說(shuō)，他們惟一的目的就是為了盈利而非經(jīng)營(yíng)品牌?！镏睜I(yíng)與加盟店的不一樣之處還在于：直營(yíng)店的所有權(quán)力均由母企業(yè)所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母企業(yè)只是提供技術(shù)或有關(guān)資源。星巴克之因此不開(kāi)放加盟，是由于星巴克要在品質(zhì)上做最佳的控制。例如，星巴克決不會(huì)吝嗇報(bào)廢物料，而只為了提供顧客最佳的咖啡。不過(guò)假如開(kāi)放加盟權(quán)，很難說(shuō)每個(gè)加盟店的老板都會(huì)舍得一直增長(zhǎng)成本報(bào)廢，只為了提供客人一杯好咖啡。同步，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具有很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對(duì)與加盟商產(chǎn)生的多種法律問(wèn)題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不開(kāi)放加盟權(quán)。廣告不花一分錢做廣告★星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的老式理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張同樣引人注目。在多種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克企業(yè)卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不一樣、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的老式手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算?！铩拔覀兊牡昃褪亲罴训膹V告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣對(duì)記者說(shuō)。據(jù)理解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢的廣告費(fèi)。不過(guò)，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I(yíng)銷。徐光宇表達(dá)，星巴克除了運(yùn)用某些方略聯(lián)盟協(xié)助宣傳新品外，幾乎歷來(lái)不做廣告。由于根據(jù)在美國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了防止資源的揮霍，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來(lái)自歐洲那些名店名品的推廣方略，它們并不依托在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最佳的廣告?！镄前涂苏J(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店自身，而不是廣告。假如店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來(lái)，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。徐光宇表達(dá)，星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱?！拔覀兊膯T工如同咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)講解每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過(guò)一對(duì)一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！”★此外，星巴克的創(chuàng)始人霍華·舒爾茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開(kāi)創(chuàng)了自己的品牌管理措施，將本來(lái)用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動(dòng)性很小。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了重要作用。風(fēng)格充足運(yùn)用“體驗(yàn)”★星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，并且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目的就是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng)期的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的企業(yè)，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在減少成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克一種重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，尤其重視同客戶之間的溝通。每一種服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。規(guī)定每一位服務(wù)員都可以預(yù)感客戶的需求?！锎送?，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂(lè)同樣，星巴克把美式文化逐漸分解成可以體驗(yàn)的東西。“以顧客為本”：“認(rèn)真看待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡?！边@句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克迅速崛起的秘訣。重視“oneatatime”(當(dāng)下體驗(yàn))的觀念，強(qiáng)調(diào)在每天工作、生活及休閑娛樂(lè)中，專心經(jīng)營(yíng)“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)?！镄前涂诉€竭力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這樣的體驗(yàn)也是星巴克營(yíng)銷風(fēng)格的一部分。推廣教育消費(fèi)者★在一種習(xí)慣品茗的國(guó)度里推廣和普及喝咖啡，首先碰到的是消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費(fèi)”。通過(guò)自己的店面，以及到某些企業(yè)去開(kāi)“咖啡教室”，并通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一種咖啡俱樂(lè)部。顧客在星巴克消費(fèi)的時(shí)候，收銀員除了品名、價(jià)格以外，還要在收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開(kāi)。因此企業(yè)可以很快懂得消費(fèi)的時(shí)間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，企業(yè)每年還會(huì)請(qǐng)專業(yè)企業(yè)做市場(chǎng)調(diào)查?！镄前涂说摹笆炜途銟?lè)部”，除了固定通過(guò)電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過(guò)手機(jī)傳簡(jiǎn)訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過(guò)關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，諸多消費(fèi)者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，導(dǎo)致一傳十、十傳百的效應(yīng)。設(shè)計(jì)異同的VI及店內(nèi)設(shè)計(jì)★星巴克在上海的每一家店面的設(shè)計(jì)都是由美國(guó)方面完畢的。據(jù)理解，在星巴克的美國(guó)總部，有一種專門的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專門設(shè)計(jì)全世界所開(kāi)出來(lái)的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)門市的時(shí)候，都會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€(gè)商圈的特色，然后去思索怎樣把星巴克融入其中。因此，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個(gè)性特色。這與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門店的VI高度統(tǒng)一截然不一樣?！镌谠O(shè)計(jì)上，星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物均有自己的風(fēng)格，而讓星巴克融合到本來(lái)的建筑物中去，而不去破壞建筑物本來(lái)的設(shè)計(jì)。每次增長(zhǎng)一家新店，他們就用數(shù)碼相機(jī)把店址內(nèi)景和周圍環(huán)境拍下來(lái)，照片傳到美國(guó)總部，請(qǐng)他們協(xié)助設(shè)計(jì)，再發(fā)回去找施工隊(duì)。這樣下來(lái)，星巴克才能做到原汁原味?！锢缟虾Ｐ前涂嗽O(shè)定以年輕消費(fèi)者為主，因此在拓展新店時(shí)，他們費(fèi)盡心思去找尋具有特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)鼐坝^進(jìn)行設(shè)計(jì)。例如，位于城隍廟商場(chǎng)的星巴克，外觀就像座現(xiàn)代化的廟，；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則體現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時(shí)分，可以悠閑地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。問(wèn)題

急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn)★開(kāi)設(shè)新店的投資壓力巨大。據(jù)簡(jiǎn)介，星巴克在上海每開(kāi)一家新店，投資都在人民幣300萬(wàn)元左右。這些投資重要包括從美國(guó)進(jìn)口設(shè)備、報(bào)關(guān)費(fèi)用、場(chǎng)地租金、人員招募、培訓(xùn)費(fèi)用等。星巴克5月進(jìn)入上海以來(lái)，到目前開(kāi)店26家，年終將到達(dá)30家，將近每月開(kāi)一家新店的速度。以此計(jì)算，星巴克在上海一年用在開(kāi)店上的投資就要人民幣3000萬(wàn)元以上?！锿?，由于星巴克不容許加盟，因此經(jīng)營(yíng)者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開(kāi)在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經(jīng)營(yíng)中的一大風(fēng)險(xiǎn)。例如，星巴克在北京重要分布在國(guó)貿(mào)、中糧廣場(chǎng)、東方廣場(chǎng)、嘉里中心、豐聯(lián)廣場(chǎng)、百盛商場(chǎng)、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、現(xiàn)代商城、新東安商場(chǎng)、建威大廈等地，在上海則重要分布在人民廣場(chǎng)、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈?！镄前涂诉x擇在黃金地段開(kāi)店被有人看作是在“圈地”。從上?；春Ｖ新贰皷|方美莎”到“中環(huán)廣場(chǎng)”，短短1000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，這個(gè)地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬(wàn)美元的裝潢費(fèi)用，星巴克簡(jiǎn)直是在“燒錢“。這種做法是星巴克刻意推行的，也延續(xù)了統(tǒng)一星巴克集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)措施，它同步成為了星巴克潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在?！铿F(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已經(jīng)有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來(lái)進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無(wú)不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可防止。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止于這些，大體可分為四大類：1、咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開(kāi)店咖啡店。2、便利商店的競(jìng)爭(zhēng)：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、以便式隨手包沖泡咖啡。3、快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。4、定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡?！镒屃?xí)慣品茗的中國(guó)人來(lái)普遍地喝咖啡尚有很長(zhǎng)的路要走。有記錄數(shù)據(jù)表明，目前國(guó)內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場(chǎng)正在以每年30%的速度增長(zhǎng)。從理論上來(lái)說(shuō)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)尚有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為重要飲料的國(guó)家的初步成功，也闡明它的理念可以被不一樣文化背景所接受。不過(guò)，要將非本土的咖啡文化融入國(guó)人的生活并非輕易的事情。無(wú)論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡(jiǎn)樸，就是咖啡，而生產(chǎn)過(guò)程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒(méi)有所謂的關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題，一切完全由市場(chǎng)來(lái)決定，顧客喜歡，常常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。而國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)畢竟還剛剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競(jìng)爭(zhēng)，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場(chǎng)。點(diǎn)評(píng)適應(yīng)市場(chǎng)