國(guó)際商務(wù)：環(huán)境與運(yùn)作（原書(shū)第15版） 課件 第十四章

國(guó)際商務(wù)環(huán)境與運(yùn)作第14章直接投資與合作策略目錄引言出口不可行的原因非合作形式:對(duì)外直接投資14.114.214.3企業(yè)開(kāi)展合作的原因14.4目錄合作協(xié)議下的問(wèn)題國(guó)際合作的管理14.514.614.7合作協(xié)議的種類14.1 引言打不贏,就入伙;識(shí)時(shí)務(wù),為俊杰。 ——美國(guó)諺語(yǔ)14.1 引言影響國(guó)際商務(wù)運(yùn)作模式的因素14.2 出口不可行的原因1. 國(guó)外生產(chǎn)的成本更低企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)在國(guó)外生產(chǎn)比直接出口更為有利,但這要符合以下六個(gè)條件之一:(1)國(guó)外生產(chǎn)的成本低于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。(2)產(chǎn)品或服務(wù)的國(guó)際運(yùn)輸成本太高。(3)企業(yè)缺乏在本國(guó)開(kāi)展生產(chǎn)的能力。(4)為獲得足夠的國(guó)外消費(fèi)需求而必須大幅調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)。(5)政府不準(zhǔn)進(jìn)口外國(guó)產(chǎn)品。(6)消費(fèi)者偏好產(chǎn)自特定國(guó)家的產(chǎn)品。14.2 出口不可行的原因2. 產(chǎn)品或服務(wù)的運(yùn)輸成本太高運(yùn)輸成本加上生產(chǎn)成本,使得一些產(chǎn)品和服務(wù)出口變得不可行。一般地,距離目標(biāo)市場(chǎng)越遠(yuǎn),運(yùn)輸成本就越高;而運(yùn)輸成本相對(duì)于生產(chǎn)成本的占比越高,那么企業(yè)要開(kāi)發(fā)出可行的出口市場(chǎng)就越難。例如,就軟飲料而言,其國(guó)際運(yùn)輸成本相對(duì)于制造成本占比很大,因此,包含這兩者的軟飲料的出口銷售價(jià)格就會(huì)很高,從而導(dǎo)致銷售量很低。14.2 出口不可行的原因3. 國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力不足只要企業(yè)擁有超額產(chǎn)能,那么即使運(yùn)輸成本很高,企業(yè)在出口市場(chǎng)上也能有效參與競(jìng)爭(zhēng)。但這種情況發(fā)生的前提是國(guó)內(nèi)的銷售能抵補(bǔ)固定經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,從而使得企業(yè)可以按變動(dòng)成本而不是全部成本來(lái)(可變成本加固定成本)來(lái)確定國(guó)外市場(chǎng)的價(jià)格。事實(shí)上,隨著國(guó)外銷售量的增加,單位平均生產(chǎn)成本就會(huì)下降,但只有當(dāng)存在未充分利用資源時(shí),這種下降才會(huì)持續(xù)。因此,企業(yè)通常會(huì)先在一個(gè)地方生產(chǎn)并出口,之后才會(huì)在多個(gè)地方建廠生產(chǎn)。14.2 出口不可行的原因4. 產(chǎn)品和服務(wù)需要調(diào)整為了在國(guó)外市場(chǎng)獲得足夠的銷售量,企業(yè)需要調(diào)整產(chǎn)品,而這又會(huì)從兩個(gè)方面影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本:首先,企業(yè)必須進(jìn)行額外投資,如汽車企業(yè)需要增加裝配線以便將方向盤安裝在左側(cè)以及右側(cè);其次,企業(yè)會(huì)損失規(guī)模生產(chǎn)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益。如果企業(yè)必須經(jīng)營(yíng)這一裝配線,那么可能會(huì)把它建在所要服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)附近。如果為了適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)而對(duì)產(chǎn)品調(diào)整得越多,那么越有可能把生產(chǎn)設(shè)施轉(zhuǎn)移到國(guó)外。家電制造商惠而浦(Whirlpool)發(fā)現(xiàn)美國(guó)市場(chǎng)的需求主要為使用110V電壓的頂裝式大容量洗衣機(jī),而歐洲市場(chǎng)的需求主要為使用220V電壓的前裝式小容量洗衣機(jī)。14.2 出口不可行的原因5. 存在阻礙進(jìn)口的貿(mào)易限制盡管各國(guó)政府一直在減少進(jìn)口壁壘,但仍然會(huì)限制許多產(chǎn)品的進(jìn)口。因此,如果企業(yè)計(jì)劃在外國(guó)銷售,就必須在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。除了其他因素,管理者應(yīng)當(dāng)考慮到進(jìn)口壁壘因素,如實(shí)施壁壘國(guó)家的市場(chǎng)規(guī)模以及生產(chǎn)中使用技術(shù)的比例情況。區(qū)域或雙邊貿(mào)易協(xié)議也能夠吸引直接投資,而這可能是因?yàn)檫@種協(xié)議能促成市場(chǎng)的擴(kuò)大并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益,同時(shí)使企業(yè)有能力出口部分產(chǎn)品。14.2 出口不可行的原因6. 原產(chǎn)地成為關(guān)注點(diǎn)有些消費(fèi)者更喜歡購(gòu)買自己國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品(可能是民族主義的原因)。此時(shí),企業(yè)就很難把產(chǎn)品出口到這樣的國(guó)家。這些國(guó)家可能會(huì)要求采用識(shí)別標(biāo)簽,以便告知客戶產(chǎn)品是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的,如澳大利亞生產(chǎn)的產(chǎn)品。這些國(guó)家還會(huì)要求在標(biāo)簽上注明產(chǎn)品的原產(chǎn)地,如美國(guó)農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)簽。消費(fèi)者可能更喜歡來(lái)自特定國(guó)家的產(chǎn)品,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這些國(guó)家的產(chǎn)品質(zhì)量更好,如德國(guó)的汽車和意大利的時(shí)裝。不過(guò),他們也會(huì)擔(dān)心進(jìn)口產(chǎn)品的服務(wù)和更換會(huì)更難獲得。14.3 非合作形式:對(duì)外直接投資1. 對(duì)外直接投資的原因一般地,企業(yè)擁有的所有權(quán)越多,那么其決策控制權(quán)就越大。不過(guò),如果企業(yè)的股權(quán)持有非常分散,那么企業(yè)只要擁有少量股權(quán)就能實(shí)際控制企業(yè)。不過(guò),政府常常會(huì)保護(hù)小股東的利益,以免其利益遭到大股東的侵害。因此,如果想要控制企業(yè),那么管理者就會(huì)選擇擁有100%的所有權(quán)。解釋企業(yè)控股權(quán)的原因包括四個(gè)方面:市場(chǎng)失靈(MarketFailure)、內(nèi)部化理論(InternalizationTheory)、獨(dú)占性理論(AppropriabilityTheory)以及追求全球戰(zhàn)略的自由(FreedomtoPursueGlobalObjectives)。14.3 非合作形式:對(duì)外直接投資1. 對(duì)外直接投資的原因? 市場(chǎng)失靈合作涉及不相關(guān)實(shí)體之間的市場(chǎng)交易。鑒于國(guó)外經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)以及國(guó)外投資的額外成本(還有之后會(huì)討論的其他因素),合作就顯得很有吸引力。不過(guò),這里的前提是管理層能找到合作者而且對(duì)合作的條件可接受。例如,企業(yè)可能很難找到一個(gè)足夠了解企業(yè)獨(dú)特技術(shù)并能有效處理的合作者。此時(shí),企業(yè)就要在自己的管理架構(gòu)內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng),而不是借助外部市場(chǎng)來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)9。企業(yè)對(duì)國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)——如倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、銷售部門或生產(chǎn)設(shè)施——擁有控股權(quán)(對(duì)外直接投資)的狀況就反映了市場(chǎng)失靈問(wèn)題。14.3 非合作形式:對(duì)外直接投資1. 對(duì)外直接投資的原因? 內(nèi)部化按照交易成本理論,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和委托他方經(jīng)營(yíng)之間尋找成本最低的方法。有時(shí),自我經(jīng)營(yíng)能夠減少成本,而其中的原因在于:(1)同一企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元可能擁有共享的企業(yè)文化,而這可以促進(jìn)它們之間的溝通。(2)企業(yè)可以采用內(nèi)部的管理者,畢竟他們了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),而且會(huì)努力地去落實(shí)這些目標(biāo)。(3)企業(yè)可以避免與其他企業(yè)針對(duì)各方應(yīng)該獲得多少補(bǔ)償?shù)葐?wèn)題而發(fā)生的曠日持久的談判。(4)企業(yè)可以避免具體實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題。14.3 非合作形式:對(duì)外直接投資1. 對(duì)外直接投資的原因? 獨(dú)占性獨(dú)占性理論(AppropriabilityTheory)關(guān)注的是如何阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得資源。企業(yè)通常不愿意把重要資源包括資本、專利、商標(biāo)和管理技巧,轉(zhuǎn)讓給其他企業(yè),主要是擔(dān)心企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力受到損害。其他團(tuán)體會(huì)暗地里破壞它們的競(jìng)爭(zhēng)地位。在那些法律實(shí)施嚴(yán)格的國(guó)家,企業(yè)很少考慮獨(dú)占性問(wèn)題。同時(shí),企業(yè)對(duì)非戰(zhàn)略性資源的獨(dú)占性問(wèn)題考慮也少于戰(zhàn)略性資源。14.3 非合作形式:對(duì)外直接投資1. 對(duì)外直接投資的原因? 追求全球戰(zhàn)略的自由如果企業(yè)全資擁有國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),那么就很容易將其業(yè)務(wù)納入全球戰(zhàn)略。例如,對(duì)于全資擁有巴西子公司的美國(guó)企業(yè)而言,即使在巴西的業(yè)績(jī)并非最優(yōu),也可以采取一些措施來(lái)有效應(yīng)對(duì)全球現(xiàn)有的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶。如適當(dāng)降低針對(duì)巴西工業(yè)客戶的價(jià)格,以便贏得該客戶在德國(guó)的生意。此外,企業(yè)可以通過(guò)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)節(jié)約全球成本,即使這樣做會(huì)在巴西損失一定的銷售額。然而,如果企業(yè)在巴西是與他人共享所有權(quán)的,那么上述兩種措施都會(huì)對(duì)巴西的所有者產(chǎn)生不利,所以他們就會(huì)反對(duì)這些措施。14.3 非合作形式:對(duì)外直接投資2. 收購(gòu)與綠地投資? 收購(gòu)? 綠地投資? 租賃14.4 企業(yè)開(kāi)展合作的原因1. 聯(lián)盟的類型根據(jù)目標(biāo)以及在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置,聯(lián)盟可以分為不同的類型。就目標(biāo)來(lái)說(shuō),規(guī)模聯(lián)盟(ScaleAlliances)旨在通過(guò)集聚相似的資產(chǎn)而使合作者可以在已經(jīng)具有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng),從而產(chǎn)生效益。鏈?zhǔn)铰?lián)盟(LinkAlliances)則是通過(guò)資源的互補(bǔ)而使參與的企業(yè)進(jìn)入新的商業(yè)領(lǐng)域。關(guān)于縱向聯(lián)盟(VerticalAlliance)的一個(gè)例子就是食品經(jīng)銷商與總經(jīng)銷商之間的關(guān)系,畢竟它們處在價(jià)值鏈的不同階段。合作競(jìng)爭(zhēng)(Coopetition),就像通用汽車與豐田汽車的例子一樣,是指競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的合作。14.4 企業(yè)開(kāi)展合作的原因2. 開(kāi)展合作的一般性動(dòng)機(jī)? 分?jǐn)偛⒔档统杀? 取得專業(yè)化能力? 避免競(jìng)爭(zhēng)? 建立橫向與縱向聯(lián)系? 獲得特定知識(shí)14.4 企業(yè)開(kāi)展合作的原因3. 開(kāi)展合作的國(guó)際商務(wù)動(dòng)機(jī)? 獲取特定地區(qū)的資產(chǎn)? 克服政府和法律限制? 實(shí)現(xiàn)地理分散化? 最小化風(fēng)險(xiǎn)敞口14.5 合作協(xié)議的種類國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的形式隨企業(yè)所投入的資源數(shù)量以及投入國(guó)外資源所占比例的不同而不同此外,如果企業(yè)擁有別人所渴望的、獨(dú)特而難以復(fù)制的資源,那么它就有能力選擇最希望采用的經(jīng)營(yíng)形式,而且有能力獲得更多的回報(bào);如果企業(yè)缺少這種討價(jià)還價(jià)的能力,那么競(jìng)爭(zhēng)或政府行為就可能迫使它們選擇那些并非理想的經(jīng)營(yíng)方式。另一約束因素就是企業(yè)難以找到理想的合作伙伴。14.5 合作協(xié)議的種類1. 影響合作協(xié)議選擇的因素? 對(duì)國(guó)外經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的期望企業(yè)越依賴合作協(xié)議,就越有可能失去對(duì)決定權(quán)的控制,如質(zhì)量、新產(chǎn)品方向、企業(yè)擴(kuò)張等方面。畢竟各方關(guān)注的都是自己的業(yè)績(jī)與目標(biāo),而這一切必然會(huì)有妥協(xié)方。14.5 合作協(xié)議的種類1. 影響合作協(xié)議選擇的因素? 合作前的國(guó)外擴(kuò)張情況如果企業(yè)在國(guó)外已經(jīng)有了合適的經(jīng)營(yíng)企業(yè)(尤其是全資企業(yè)),那么合作的某些優(yōu)勢(shì)就不再顯得重要。畢竟企業(yè)已經(jīng)知道了應(yīng)如何在該國(guó)開(kāi)展運(yùn)作,甚至擁有過(guò)剩的產(chǎn)能和人力資源可以用于新項(xiàng)目的生產(chǎn)或銷售。然而,這一切很大程度上取決于已有的國(guó)外經(jīng)營(yíng)企業(yè)與計(jì)劃要?jiǎng)?chuàng)辦的新企業(yè)之間的適合程度。如果存在相似性,如企業(yè)所要生產(chǎn)的新的辦公設(shè)備已在當(dāng)?shù)厣a(chǎn),那么就會(huì)把新產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)放在企業(yè)內(nèi)部;如果在產(chǎn)品、職能以及地理位置方面都不盡相同,那么選擇與富有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)合作顯然更為有利。14.5 合作協(xié)議的種類1. 影響合作協(xié)議選擇的因素? 對(duì)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目相對(duì)回報(bào)的期望合作意味著收入與知識(shí)的共享,而這總是當(dāng)具有較高的潛在盈利時(shí),企業(yè)需要考慮的因素。盡管合作需要共享所取得的收入,但如何分配收入并不明確,而且很多因素會(huì)影響最后的結(jié)果。當(dāng)然,對(duì)于任何協(xié)議,合作伙伴的討價(jià)還價(jià)能力很重要,但諸如政府規(guī)定、合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)感知以及競(jìng)爭(zhēng)約束因素也很重要46。此外,合作模式還會(huì)影響企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)行為。在介紹不同合作模式的同時(shí),也將介紹一些這方面的行為。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營(yíng)美國(guó)國(guó)內(nèi)稅收總署(U.S.InternalRevenueService)將無(wú)形財(cái)產(chǎn)分為以下五大類:(1)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、發(fā)明、配方、工藝、設(shè)計(jì)和圖案。(2)文學(xué)、音樂(lè)或藝術(shù)作品的著作權(quán)。(3)商標(biāo)、商號(hào)與品牌名稱。(4)特許、許可與委托管理。(5)方法、節(jié)目、程序、系統(tǒng)。通常,許可方有責(zé)任提供充分的信息和幫助,而被許可方必須有效利用許可權(quán)并向許可方支付報(bào)酬。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營(yíng)? 許可經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)訖C(jī)通常,新的產(chǎn)品或工藝只會(huì)在有限的時(shí)間內(nèi)影響企業(yè)總產(chǎn)量的一部分。在這種情況下,企業(yè)可能會(huì)預(yù)見(jiàn)到,其產(chǎn)品的銷售量不足以使企業(yè)在國(guó)外建立生產(chǎn)和銷售實(shí)施。與此同時(shí),企業(yè)可能會(huì)找到可在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)業(yè)并以低成本開(kāi)展生產(chǎn)和銷售的被許可方。反過(guò)來(lái)說(shuō),比起自己開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或工藝,許可經(jīng)營(yíng)使被許可方的成本得以降低。對(duì)于技術(shù)變化頻繁而且會(huì)影響到很多產(chǎn)品的行業(yè),各國(guó)企業(yè)通常會(huì)選擇交換技術(shù)或其他無(wú)形財(cái)產(chǎn),而不會(huì)選擇在每個(gè)市場(chǎng)上為每種產(chǎn)品展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。這種協(xié)議稱為交叉許可經(jīng)營(yíng)(Cross-licensing)。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營(yíng)? 對(duì)價(jià)因素許可經(jīng)營(yíng)協(xié)議下的支付數(shù)量和類型不盡相同,畢竟每個(gè)協(xié)議各有特點(diǎn)。企業(yè)通常會(huì)協(xié)商一個(gè)“前期費(fèi)用”(Front-end)作為技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。技術(shù)授權(quán)方這么做的原因在于技術(shù)轉(zhuǎn)讓并不只是那些明顯的知識(shí),如通過(guò)出版物和報(bào)告所傳遞的知識(shí),而是涉及很多內(nèi)容。其中就要求轉(zhuǎn)讓那些隱性的知識(shí),如通過(guò)工程設(shè)計(jì)、咨詢和調(diào)試所轉(zhuǎn)讓的知識(shí)。被許可方通常需要承擔(dān)所發(fā)生的轉(zhuǎn)讓費(fèi)用。這樣,許可方才會(huì)有動(dòng)力來(lái)確保被許可方順利地適應(yīng)該項(xiàng)技術(shù)。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營(yíng)? 對(duì)價(jià)因素企業(yè)授權(quán)的無(wú)形資產(chǎn)可能是新的或舊的、過(guò)時(shí)的或仍在使用的。許多企業(yè)會(huì)在早期甚至是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段就轉(zhuǎn)讓無(wú)形資產(chǎn)的權(quán)利,這樣產(chǎn)品就可以同時(shí)推向各個(gè)市場(chǎng)。在將產(chǎn)品銷售給不同國(guó)家的同行業(yè)客戶時(shí),以及當(dāng)采用全球性廣告活動(dòng)很有效時(shí),這一做法就很重要。一方面,被許可方可能愿意為新的無(wú)形資產(chǎn)支付更高的價(jià)格,畢竟新產(chǎn)品有了更長(zhǎng)的使用壽命;但另一方面,被許可方可能僅僅愿意為新的無(wú)形資產(chǎn)支付較低的價(jià)格,特別是處于開(kāi)發(fā)階段的無(wú)形資產(chǎn),畢竟此時(shí)無(wú)形資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值具有不確定性。14.5 合作協(xié)議的種類2. 許可經(jīng)營(yíng)? 出售給子公司雖然我們把許可經(jīng)營(yíng)協(xié)議看作是非關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的合作協(xié)議,但許可經(jīng)營(yíng)的確常見(jiàn)于母公司與其外國(guó)子公司之間,而原因之一就在于國(guó)外經(jīng)營(yíng)企業(yè)采用的是子公司體制,即便母公司擁有100%的所有權(quán),但法律上其依然是獨(dú)立實(shí)體。如果母公司擁有的所有權(quán)小于100%,那么獨(dú)立的許可經(jīng)營(yíng)協(xié)議可能就是補(bǔ)償許可方除了資本和管理資源外出資的一種方法。14.5 合作協(xié)議的種類3. 特許經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)屬于許可經(jīng)營(yíng)的一種專門類型。在特許經(jīng)營(yíng)下,特許授權(quán)方不僅要授予特許加盟方使用無(wú)形財(cái)產(chǎn)(通常為商標(biāo))的權(quán)利,而且要在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中持續(xù)地協(xié)助特許加盟方的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),如促銷和培訓(xùn)。在很多情況下,特許授權(quán)方需要提供物資,如可口可樂(lè)需要將濃縮液出售給罐裝企業(yè)。從某種意義上講,雙方的關(guān)系幾乎就是縱向一體化的企業(yè),畢竟雙方相互依存,分別為那些最終出售給消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造了一部分價(jià)值。14.5 合作協(xié)議的種類3. 特許經(jīng)營(yíng)? 特許經(jīng)營(yíng)組織特許授權(quán)方可以通過(guò)直接與各個(gè)特許加盟方打交道而進(jìn)入其他國(guó)家,當(dāng)然也可以通過(guò)設(shè)立特許經(jīng)營(yíng)區(qū)域授權(quán)(MasterFranchise)方并賦予其在某個(gè)國(guó)家或地區(qū)獨(dú)立開(kāi)設(shè)門店或開(kāi)發(fā)子加盟商的權(quán)利來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。如果特許授權(quán)方不為許多當(dāng)?shù)厝怂熘?或者當(dāng)?shù)赝顿Y者對(duì)特許授權(quán)方的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有把握,那么就很難說(shuō)服他們來(lái)進(jìn)行投資。事實(shí)上,人們通常只愿意投資那些已成名的特許經(jīng)營(yíng)權(quán),畢竟其名稱也是一種質(zhì)量保證,有助于吸引顧客。14.5 合作協(xié)議的種類3. 特許經(jīng)營(yíng)? 業(yè)務(wù)方面的調(diào)整對(duì)于食品特許授權(quán)方而言,尋找供貨商也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)難度和成本的增加。特許授權(quán)方的成功通常取決于三個(gè)方面的因素:產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、通過(guò)促銷獲得市場(chǎng)的高度認(rèn)同以及有效的成本控制。國(guó)外特許經(jīng)營(yíng)面臨的困境就是產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。與此同時(shí),如果針對(duì)東道國(guó)消費(fèi)者的不同偏好所做的調(diào)整越多,那么特許授權(quán)方所要提供給潛在特許加盟方的貨物或服務(wù)就越少。14.5 合作協(xié)議的種類4. 管理合同在國(guó)外管理合同下,企業(yè)因派出管理人員、提供管理訣竅以及協(xié)助國(guó)外企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)而可以獲得一筆費(fèi)用。如果企業(yè)認(rèn)為其他企業(yè)可以更為有效地管理自己的企業(yè),那它有可能愿意花錢請(qǐng)對(duì)方來(lái)協(xié)助管理。這種管理能力具有明顯的行業(yè)特性。國(guó)際管理合同不僅減少了外國(guó)企業(yè)的控股權(quán),而且東道國(guó)企業(yè)可以獲得外國(guó)的專業(yè)知識(shí);反過(guò)來(lái),管理合同的受托企業(yè)不必進(jìn)行資本投資就能獲得收入。14.5 合作協(xié)議的種類5. 總承包經(jīng)營(yíng)? 承包規(guī)模? 聯(lián)系工作? 資源配置? 付款安排14.5 合作協(xié)議的種類6. 合資經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司之間比較常見(jiàn)的一種共同經(jīng)營(yíng)方式就是合資經(jīng)營(yíng)(JointVenture,JV)。雖然合資經(jīng)營(yíng)有時(shí)屬于非股權(quán)協(xié)議,但合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)通常涉及多家企業(yè)的股權(quán)所有。這里主要討論股權(quán)形式的合資經(jīng)營(yíng)。雖然設(shè)立合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)有特定的目標(biāo),但合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)在目標(biāo)被重新定義后可能會(huì)無(wú)限期運(yùn)行下去。合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)通常被認(rèn)為是五五分成的企業(yè),但事實(shí)上,合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)可能涉及兩家以上的企業(yè),其中一家可能擁有超過(guò)50%的股權(quán)。14.5 合作協(xié)議的種類7. 股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式聯(lián)盟(EquityAlliance)是一種合作協(xié)議,而且其中至少有一家企業(yè)擁有其他企業(yè)的所有權(quán)(幾乎總是少數(shù)股權(quán))。有時(shí),每一方都會(huì)有所有權(quán),如通過(guò)購(gòu)買對(duì)方的部分股份或者彼此交換部分股權(quán)。如果擁有股權(quán)的目的在于鞏固合作的合同,如供應(yīng)商與買家之間的合同,那么合作關(guān)系就更難被打破,特別是當(dāng)所擁有的股權(quán)足以在投資企業(yè)中獲得一個(gè)董事席位時(shí)。14.6 合作協(xié)議下的問(wèn)題1. 相對(duì)重要性對(duì)于合作協(xié)議,某個(gè)合伙人可能會(huì)比其他合伙人更關(guān)注其經(jīng)營(yíng)情況。如果經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題,那么負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的合作伙伴就會(huì)指責(zé)其他合作伙伴疏于關(guān)心,同時(shí)后者也會(huì)指責(zé)前者做出錯(cuò)誤的決定。經(jīng)營(yíng)關(guān)注方面的差異可能源于合作伙伴各自規(guī)模方面的差異。此外,如果必須走法律程序來(lái)解決分歧,那么小企業(yè)可能會(huì)處于不利的地位,畢竟它缺乏對(duì)抗龐大合作伙伴的資源。在14.6 合作協(xié)議下的問(wèn)題2. 目標(biāo)上的分歧雖然企業(yè)之間會(huì)因?yàn)榫哂谢パa(bǔ)的目標(biāo)和能力而開(kāi)展合作經(jīng)營(yíng),但這些目標(biāo)和能力會(huì)隨時(shí)間的推移而發(fā)生變化,畢竟競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品因素會(huì)使企業(yè)的目標(biāo)和/或能力發(fā)生改變。這樣,合作伙伴可能不再認(rèn)為合作是符合自己利益的。更進(jìn)一步而言,一方合作伙伴可能希望將收益進(jìn)行再投資以取得更多增長(zhǎng),而另一方可能希望直接獲得股利?；蛘哒f(shuō),一方合作伙伴可能希望擴(kuò)大生產(chǎn)線和銷售區(qū)域,而另一方可能認(rèn)為這會(huì)與其全資擁有的經(jīng)營(yíng)企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)(如英國(guó)石油與其俄羅斯合作伙伴TNK之間的分歧)。如果一方合作伙伴想出售或買入該合營(yíng)企業(yè),那么另一方可能會(huì)對(duì)價(jià)格產(chǎn)生分歧。合作伙伴在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上也可能出現(xiàn)分歧。14.6 合作協(xié)議下的問(wèn)題3. 控制權(quán)問(wèn)題與另一家企業(yè)共同擁有企業(yè)資產(chǎn)有可能會(huì)引起控制權(quán)的混亂。此外,如果企業(yè)許可他人將其標(biāo)識(shí)和商標(biāo)用于并非被許可方所生產(chǎn)的產(chǎn)品上,那么企業(yè)就有可能缺乏辨別和控制質(zhì)量的能力,從而對(duì)在各個(gè)國(guó)家所銷售的使用該品牌名稱和標(biāo)識(shí)的全部產(chǎn)品帶來(lái)不利的影響。在合作協(xié)議中,即使將控制權(quán)轉(zhuǎn)給其中一家合作伙伴,雙方仍然要對(duì)發(fā)生的問(wèn)題負(fù)責(zé)。此外,控制權(quán)問(wèn)題總是包含許多灰色領(lǐng)域,而且很可能引起員工的不安。14.6 合作協(xié)議下的問(wèn)題4. 出資與收益分配的可比性問(wèn)題合作伙伴在技術(shù)、資本或其他資產(chǎn)方面的出資能力可能隨時(shí)間而改變。當(dāng)合作伙伴的戰(zhàn)略發(fā)生改變時(shí),相關(guān)出資也可能改變。此外,合伙人A可能會(huì)懷疑合伙人B比自己從經(jīng)營(yíng)中獲得更多利益(尤其是知識(shí)型資產(chǎn)),從而使合伙人B變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(回想一下之前討論的獨(dú)占性問(wèn)題。)在這種懷疑的態(tài)度下,有些信息可能被扣留,最終削弱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。有很多例子表明,當(dāng)企業(yè)不再需要其合作伙伴之后,就會(huì)選擇“單干”,特別是當(dāng)企業(yè)的合作目的是獲取知識(shí)時(shí)。14.6 合作協(xié)議下的問(wèn)題5. 文化沖突? 國(guó)家文化差異管理人員與企業(yè)都會(huì)受各自國(guó)家文化的影響,但合作協(xié)議直接將兩者聯(lián)系在了一起。此外,在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)影響時(shí),是從股東角度還是從一般利益相關(guān)者角度進(jìn)行評(píng)價(jià),不同國(guó)家之間也存在差異。這些差異可能意味著無(wú)法同時(shí)讓兩方合伙人都滿意。正是這種沖突導(dǎo)致了達(dá)能集團(tuán)(Danone)與中國(guó)國(guó)有企業(yè)之間合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)的解散,畢竟后者更為看重的是就業(yè)最大化,而不是企業(yè)的效率和利潤(rùn)。14.6 合作協(xié)議下的問(wèn)題5. 文化沖突? 企業(yè)文化差異相近的企業(yè)文化可以促進(jìn)相互之間的溝通和知識(shí)交流,而文化不同的企業(yè)在合作時(shí)則可能會(huì)遇到問(wèn)題。一方合作伙伴可能習(xí)慣于從內(nèi)部提升管理者,而其他企業(yè)可能習(xí)慣于從外部招募人才;一方合作伙伴可能信奉參與式的管理風(fēng)格,而另一方可能信奉集權(quán)式的管理風(fēng)格;一方合作伙伴可能敢于創(chuàng)業(yè),而另一方可能喜歡回避風(fēng)險(xiǎn)。這就是為什么許多企業(yè)會(huì)延遲合作,直到雙方建立起長(zhǎng)期良好的共事基礎(chǔ),如先實(shí)施分銷或許可協(xié)議。事實(shí)上,有證據(jù)表明,逐漸增加投入是提高業(yè)績(jī)的好手段,如在收購(gòu)對(duì)方企業(yè)之前先建立聯(lián)盟。14.7 國(guó)際合作的管理隨著合作協(xié)議的實(shí)施,合作伙伴需要對(duì)某些決定進(jìn)行重新評(píng)估。例如,企業(yè)資源基礎(chǔ)的變化可能使合作成為更有利或不太有利的經(jīng)營(yíng)方式。此外,一國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)以及政府對(duì)所有權(quán)的要求也會(huì)發(fā)生改變。最后,合作伙伴之間的關(guān)系可能變得積極或消極。鑒于這些變化,企業(yè)需要不斷地重新審視合作與其戰(zhàn)略之間的契合程度。14.7 國(guó)際合作的管理1. 國(guó)家吸引力與運(yùn)作模式國(guó)家吸引力—企業(yè)實(shí)力矩陣14.7 國(guó)際合作的管理1. 國(guó)家吸引力與運(yùn)作模式圖14-8用矩陣描述了國(guó)家吸引力與運(yùn)作模式之間的關(guān)系。如果企業(yè)位于矩陣左上角的國(guó)家,即非常富有吸引力而且契合企業(yè)的能力,那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)增加在該國(guó)的投入,如建立全資擁有的企業(yè)。處于矩陣右上角的國(guó)家也很有吸引力,但因企業(yè)缺乏在該國(guó)運(yùn)作的知識(shí),所以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。如果經(jīng)營(yíng)成本不是太高,那么企業(yè)會(huì)設(shè)法通過(guò)與其他具有資產(chǎn)互補(bǔ)性的企業(yè)開(kāi)展合作來(lái)謀求對(duì)市場(chǎng)的更大控制權(quán)。14.7 國(guó)際合作的管理1. 國(guó)家吸引力與運(yùn)作模式企業(yè)可能會(huì)選擇從處于矩陣右下角的國(guó)家中撤退,或者“收獲”企業(yè)產(chǎn)生的所有現(xiàn)金,而不再進(jìn)行折舊資產(chǎn)的重置。當(dāng)然,企業(yè)也可以開(kāi)展非股權(quán)式經(jīng)營(yíng),從而在沒(méi)有投資支出的情況下取得收入。在其他方面,企業(yè)必須結(jié)合具體情況來(lái)決定采取哪一種運(yùn)作模式。這些來(lái)源具有邊際性質(zhì),不適合這種明確的矩陣分析。雖然這種矩陣分析方法可以用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的決策,但管理者必須謹(jǐn)慎使用。首先,要清楚區(qū)分一國(guó)的吸引力與其實(shí)力常常有難度,有些國(guó)家因?yàn)榉掀髽I(yè)的需要而顯得很有吸引力。其次,企業(yè)的一些建議措施似乎對(duì)競(jìng)爭(zhēng)持失敗主義的態(tài)度,畢竟許多企業(yè)在原先被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手統(tǒng)治的市場(chǎng)上已經(jīng)建立起了競(jìng)爭(zhēng)力,或是在不成為競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)者的情況下取得了有利地位。14.7 國(guó)際合作的管理2. 運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變中的問(wèn)題隨著企業(yè)從一種國(guó)際運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N,有些企業(yè)的責(zé)任會(huì)增加,而有些企業(yè)的責(zé)任則會(huì)減少。例如,如果企業(yè)從出口轉(zhuǎn)變?yōu)樵趪?guó)外生產(chǎn),那么其國(guó)內(nèi)營(yíng)銷和制造部門的規(guī)模就會(huì)縮小,從而不利于那些獎(jiǎng)金和晉升依賴于所完成的銷售或利潤(rùn)指標(biāo)的人員,畢竟他們會(huì)失去做出口的機(jī)會(huì)。如果業(yè)績(jī)降低的原因在于不受他們控制的決策,那么企業(yè)就需要重新制訂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案。14.7 國(guó)際合作的管理3. 從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的重要性一些證據(jù)表明,隨著企業(yè)通過(guò)參與更多的合作協(xié)議而獲得經(jīng)驗(yàn),企業(yè)運(yùn)用合作協(xié)議的水平會(huì)不斷提高。不過(guò),提高的業(yè)績(jī)多來(lái)自類似的合作協(xié)議,如在不同地方建立合資經(jīng)營(yíng)企業(yè),也來(lái)自在各種聯(lián)盟中采用的類似的管理方法。從本質(zhì)上講,企業(yè)可以更好地選擇合作伙伴,并掌握如何提高合作伙伴與自己的協(xié)同效應(yīng)。同時(shí),有效的聯(lián)盟管理也會(huì)發(fā)生顯著的變化。因此,企業(yè)不一定要復(fù)制過(guò)去取得成功的方法。14.7 國(guó)際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 尋找并評(píng)估潛在的合作伙伴無(wú)論是尋找合作伙伴還是響應(yīng)建立合作關(guān)系的請(qǐng)求,企業(yè)都必須對(duì)潛在合作伙伴的資源、動(dòng)機(jī)以及契合性進(jìn)行評(píng)估。管理者可以通過(guò)查閱期刊、參加技術(shù)會(huì)議以及建立與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系,甚至可以通過(guò)熟悉的朋友等,來(lái)發(fā)現(xiàn)潛在的合作伙伴。企業(yè)的知名度以及開(kāi)展合作的潛力都可以通過(guò)展銷會(huì)、宣傳冊(cè)、網(wǎng)站以及潛在合作地的聯(lián)系人進(jìn)行宣傳。14.7 國(guó)際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 尋找并評(píng)估潛在的合作伙伴如果企業(yè)開(kāi)展過(guò)類似的合作,那么這種實(shí)際能力就是關(guān)鍵的專業(yè)資質(zhì)。良好的業(yè)績(jī)記錄也反映了企業(yè)較高的可信度,而這也意味著企業(yè)不需要借助昂貴的控制機(jī)制來(lái)謀求利益。一旦進(jìn)入合作,合作各方可以通過(guò)行動(dòng)來(lái)建立彼此的信任。不過(guò),每家企業(yè)都是從頭開(kāi)始的。如果沒(méi)有良好的業(yè)績(jī)記錄,企業(yè)在進(jìn)行談判時(shí)可能需要更加努力,甚至需要做出更多讓步。14.7 國(guó)際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 協(xié)議談判:保密問(wèn)題一旦被廣泛采用或?yàn)槿藗兯?許多技術(shù)的價(jià)值就會(huì)下降。因此,合同中歷來(lái)會(huì)包含接受方不得泄露該信息的條款。盡管這樣,一些賣家還是緊緊控制特定組件的所有權(quán)與生產(chǎn)。這樣,接受方就不會(huì)完全掌握產(chǎn)品的知識(shí),從而沒(méi)有能力生產(chǎn)出一模一樣的復(fù)制品。通常,企業(yè)會(huì)出售尚未進(jìn)行商業(yè)化應(yīng)用的技術(shù)。雖然買家不愿意購(gòu)買沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的技術(shù),但如果賣家向潛在買家展示生產(chǎn)過(guò)程,那么就會(huì)面臨技術(shù)泄露的風(fēng)險(xiǎn)。出于這樣那樣的原因,企業(yè)通常會(huì)預(yù)先在協(xié)議中列明保護(hù)各方利益的要求。14.7 國(guó)際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 協(xié)議談判:保密問(wèn)題談判中一項(xiàng)頗有爭(zhēng)議的內(nèi)容,就是有關(guān)協(xié)議中財(cái)務(wù)條款的保密協(xié)議。例如,在有些國(guó)家,許可合同必須獲得政府機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。為了提高自己的談判地位,企業(yè)常常會(huì)向其他國(guó)家的同行了解類似協(xié)議的情況。許多跨國(guó)公司反對(duì)這種做法,堅(jiān)持認(rèn)為兩家企業(yè)之間的合同條款屬于具有重要競(jìng)爭(zhēng)影響的專有信息,而且市場(chǎng)環(huán)境決定了不同國(guó)家的不同合同條款。14.7 國(guó)際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 來(lái)自合同和信任的控制與其他企業(yè)簽訂合同會(huì)使企業(yè)失去對(duì)所轉(zhuǎn)移資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)的部分控制權(quán)。這樣就會(huì)形成兩個(gè)方面并不一定相似的關(guān)注點(diǎn):合作伙伴履行合同的能力以及合作伙伴不會(huì)采取機(jī)會(huì)主義行動(dòng)的誠(chéng)信。當(dāng)然,合作伙伴的選擇也同樣重要。此外,許多潛在的問(wèn)題必須通過(guò)確定共同目標(biāo)并在合同中闡明所有期望來(lái)解決。當(dāng)然,合同不可能包括一切。合同各方需要培養(yǎng)足夠的默契,畢竟共識(shí)在協(xié)議運(yùn)作中起著重要作用。14.7 國(guó)際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 來(lái)自合同和信任的控制雖然合同有很大的局限性,但合同中的條款至少應(yīng)解決以下問(wèn)題:(1)如果當(dāng)事人不遵守指令,那么該協(xié)議會(huì)被終止嗎?(2)質(zhì)量應(yīng)該用什么方法進(jìn)行測(cè)試?(3)對(duì)資產(chǎn)使用應(yīng)該設(shè)置怎樣的地域限制?(4)哪家企業(yè)將負(fù)責(zé)管理合約中的哪部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?(5)每家企業(yè)未來(lái)會(huì)投入什么?(6)每家企業(yè)將如何購(gòu)買、出售或以其他方式使用由合作協(xié)議產(chǎn)生的無(wú)形資產(chǎn)?(7)如何分配收入?14.7 國(guó)際合作的管理4. 處理與合作伙伴關(guān)系的必要性? 提高業(yè)績(jī)與有能力并能和諧相處的伙伴合作是確保合作成功的必要條件,但并不是充分條件。一項(xiàng)協(xié)議一旦進(jìn)入執(zhí)行,那么必須進(jìn)行有效運(yùn)作。管理層不僅應(yīng)當(dāng)估計(jì)潛在的銷售量和成本并判斷協(xié)議的實(shí)施是否達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),而且應(yīng)當(dāng)通過(guò)評(píng)估服務(wù)要求來(lái)監(jiān)督協(xié)議的目標(biāo)是否達(dá)成以及各方是否盡力。除了持續(xù)評(píng)估合作伙伴的業(yè)績(jī)外,企業(yè)還必須定期評(píng)估是否需要調(diào)整合作的類型,如是否要用許可協(xié)議來(lái)替換合資經(jīng)營(yíng)。同時(shí),隨著合作次數(shù)的增多,企業(yè)應(yīng)該考慮培養(yǎng)如