如何設立支持高績效的薪酬體系

如何設立支持高績效的薪酬體系？文躍然2021年6月目錄薪酬制度化福利獎金根本薪酬薪酬概述薪酬實踐薪酬概述1.薪酬概念2.薪酬功能3.薪酬的基本框架和問題4.目前企業(yè)面臨的薪酬形式1.五個角度理解薪酬的概念用詞交易價格勞動者個體企業(yè)社會薪酬概念五個角度交易價格角度薪酬本質上是一種交易價格如果交易不公平，組織可能失去存在的基礎薪酬制度本質上是一種制度安排，其目的在于追求最低交易成本勞動者個體角度勞動者心態(tài)（1）沒有我的勞動，企業(yè)主就不能賺錢（2）我得到的報酬比我的價值低勞資糾紛是怎樣產生的（1）供給和需求（2）集體談判的力量對比如何理解員工的薪酬滿意度（1）滿意度管理（2）滿意度與績效的關系（3）薪酬滿意度實踐企業(yè)角度從雇主角度看，薪酬是：〔1〕勞動本錢：企業(yè)家有時會忽略勞動力本錢以及如何去有效使用它〔2〕投資：一個重要意義是有助于企業(yè)培養(yǎng)員工〔3〕獲得競爭優(yōu)勢的工具：通過不同的薪酬政策，薪酬可以成為落實戰(zhàn)略的一種工具社會角度薪酬是國民收入中一個重要的組成局部工資占GDP比重多少合理工資構成的強大的消費能力是中國真正的力量用詞變化角度強調報酬的整體性，認為報酬包括貨幣和非貨幣兩種指所有人的收入；福利局部很多指白領的收入；后來泛指所有人的收入；福利局部很少主要指藍領工人的收入；很少的福利TotalCompensation(2000年以后)Compensation（1980－2000）Salary（1920－1980）Wage（1920年以前）全面薪酬貨幣報酬福利成長與開展工作環(huán)境根本報酬可變報酬認知獎勵股票持有健康保險退休保障儲蓄方案離職補貼職業(yè)開展績效管理接任方案培訓工作氣氛領導績效支持工作－生活的平衡2006全面薪酬模型組織文化公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略吸引鼓勵保存全面薪酬戰(zhàn)略薪酬福利工作－生活的平衡績效和認可開展和職業(yè)時機員工滿意和承諾業(yè)務績效和結果作用機制－－交易關系

交易關系

總體薪酬的環(huán)境總體薪酬戰(zhàn)略=調節(jié)五個維度以吸引、激勵和留住員工薪酬福利工作-生活

績效和認同感發(fā)展和職業(yè)機會雇主提供雇員重視的全面薪酬|雇員提供時間、能力、努力和結果商業(yè)戰(zhàn)略組織文化HR戰(zhàn)略外部影響(競爭、行業(yè)、法律規(guī)則等).地理因素（勞動力本土化)案例：惠而浦績效與

認可獎勵模式培育人才2.薪酬的功能12薪酬支付的六大功能3薪酬是影響企業(yè)競爭能力的根本性因素薪酬體系的三大目標兩個薪酬變革的案例〔1〕企業(yè)購置勞動力完成短期任務〔2〕企業(yè)購置人力資本，為長期競爭做準備〔3〕為員工提供一個交易標準和規(guī)那么〔4〕為員工提供短期生活所需要的經濟來源〔5〕為員工提供長期的開展時機，增值人力資本價值〔6〕提供一個交易規(guī)那么薪酬的功能：LawlerIII吸引和保持員工績效鼓勵技能開發(fā)建立文化組織結構的強化本錢控制〔從本錢收益角度來管理工資本錢〕3.薪酬的根本框架薪酬理論〔1〕什么是工資〔2〕工資水平由什么決定？〔3〕工資差異有什么決定？〔4〕工資、就業(yè)與供貨膨脹〔5〕工資與勞動關系薪酬問題薪酬管理〔1〕應該采用什么工資策略以配合企業(yè)的策略？〔2〕如何對每一個職位和從事這個職業(yè)的人準備付酬？〔3〕如何保證外部公平？〔4〕如何確立報仇結構？〔5〕憑什么支付獎金？〔6〕支付多少獎金？〔7〕如何支付獎金？〔8〕如何設計一套符合法律的福利體系？〔9〕如何設計一套補充福利系統(tǒng)以發(fā)揮福利的人力資源管理功能？〔10〕如何使工資制度化？.4.薪酬的根本問題12政府薪酬的問題34企業(yè)薪酬的問題農民工薪酬問題低工資與產業(yè)競爭力目錄薪酬制度化福利獎金根本薪酬薪酬概述薪酬實踐根本薪酬1.什么是基本薪酬2.基于職位價值的基本薪酬管理3.薪酬結構的確定4.寬帶薪酬5.能力薪酬1.什么是根本薪酬1定義2根本含義3四種支付方式維持根本生活需要相對固定不變?yōu)槁毼桓冻隇榧寄芨冻旮鶕?jù)個人業(yè)績付酬根據(jù)市場工資率付酬4作用三大目標三大作用2.基于職位價值的根本薪酬管理工作分析工作評價薪酬調查薪酬結構確定有哪些職位對工作進行相對價值排序解決外部公平性解決內部公平性工作分析三個關鍵點：三個根本問題＋技術＋解決問題1工作分析和人力資源各個板塊的關系2工作分析的主要問題：如何定崗如何判斷職位說明書好壞如何界定能力3工作分析的方法：訪談法問卷法觀察法工作日志法4職位評價1、職位評價關鍵點：技術、功能2、根本方法：排序法歸類法點數(shù)法要素比較法Hay的方法IPE法排序法把職位價值進行簡單的排序優(yōu)點－簡單；缺點－主觀適用范圍：50人以下的企業(yè)確定報酬要素歸類法

分等級把每一小類的職位放入相應的等級把職位分成大類把職位分成小類ProfessionalpositionsClerical/technicalsupportpositiongradeMechanicalengineeringCivilengineeringAccountclericalElectronictechnician12345678點數(shù)法確定要評價的職位類型科學的職務描述選擇并確定報酬要素確定要素等級確定要素權重確定各要素及各要素等級的點數(shù)不同職位評價要素可能不同公平職位評價的根底HayIPE三個根源事情能力環(huán)境權重代表一種導向總分權重每級的權重點數(shù)法：報酬要素比較要素最高點值可能權重技能〔62.6%〕知識12014.6%工作經驗13516.4%分析能力11013.3%獨立判斷能力15018.3%努力程度〔9.4%〕精神的或可見的疲勞779.4%職責〔21.9%〕聯(lián)系759.1%監(jiān)督10512.8%工作條件〔6.1%〕物理環(huán)境506.1%

要素比較法獲取職位信息確定根本職位根據(jù)關鍵要素排序確定職位工資率基準職位排序調整基準職位報酬等級其他職位等級FactorsforcomparingKeyJobs（關鍵職位的比較因素）JobTitle職位名稱CurrentPayRate現(xiàn)行工資率TechnicalKnowledge技術知識Complexityofwork工作復雜性Responsibility工作責任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60Hay的方法投入過程產出知識和技能解決問題應負責任海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素定義子因素子因素釋義技能水平要是工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務要求從事子行業(yè)領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。人際技能該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級思維難度指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務能在多大程度上對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導的）職務對后果形成的作用該因素包括四個等級：第一級是后勤性質作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任。職務責任可能造成的經濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定IPE法的介紹職位評價案例

－－以某醫(yī)藥公司職位評價設計為例步驟1：確定評價的方面－－職責、能力和環(huán)境步驟2：為這三方面賦予權重－－50％、40％、10％步驟3：細分這三方面的具體維度步驟4：給每個維度賦予權重和分值步驟5：依照具體維度對每一個崗位進行要素的打分并加總分步驟職位評價表維度打分規(guī)那么例如：工作復雜度級別表現(xiàn)分值1工作任務確定（很少有其他選擇），屬于具體環(huán)節(jié)的操作，執(zhí)行例行程序，面臨的問題具有明確的操作步驟和方式，遵照既定的行動計劃即可完成任務20302工作任務基本限定，但涉及若干方面的操作，需要對工作步驟、過程、方法進行一定的選擇，基本上相對獨立地完成工作4050603工作任務有一定的不確定性，涉及較復雜的專業(yè)業(yè)務問題，需要參照先例、參照相關政策、借鑒他人經驗或在主管指導下，進行一定的分析，來制定工作步驟并獨立地完成7080904工作任務類型繁多，有較大的不確定性，需要進行個例分析，以籠統(tǒng)政策、規(guī)章及理念為指導原則，通過事實分析和對一般規(guī)則的理解來解決問題，必要時對標準規(guī)則可做適度改進，以適應新的工作發(fā)展要求1001101205工作任務復雜，難度較高，需根據(jù)有限信息認清并分析問題以制訂解決方案，為部門或下屬單位制訂相應的目標或評審現(xiàn)有計劃及方案1301401506執(zhí)行重大問題的解決，綜合考量公司形勢，評估公司整體計劃與方案以制訂目標和工作計劃，為部門或下屬單位制訂短期目標，并參與企業(yè)長期目標的制訂1601701807負責公司整體的關鍵問題，評估公司整體的長期發(fā)展方案及綜合計劃，為影響公司發(fā)展方向的決策進行思考和解決190200維度打分規(guī)那么例如：責任范圍級別12345級別廣度獨立性重復性的、簡單相似的工作擔任某一具體工作擔任同一職能、領域范圍內不同的工作擔任不同職能、領域范圍的工作領導一個單位的工作1分工明確時刻受到控制4060801001202間歇性的受控制60801001201303根據(jù)常規(guī)方法和慣例進行控制，定期檢查效果801001201301404按照總原則工作，以結果控制1001201301401605根據(jù)單位戰(zhàn)略目標工作，單位戰(zhàn)略目標成就控制1201301401601806根據(jù)總公司目標工作，由公司總裁控制130140160180200維度打分規(guī)那么例如：監(jiān)督管理級別1234級別直接下屬類別下屬人數(shù)普通職工專業(yè)人員，但沒有管理層專業(yè)人員及基層管理層專業(yè)人員及中層管理者10－5人2040608026－10人40608090311－15人608090100416－20人8090100110521－25人90100110140626－30人100110140170731人以上110140170200薪酬調查薪酬調查的兩大根本問題：確定薪酬調查的對象自己做還是請別人做薪酬調查的方法：一手數(shù)據(jù)二手數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理的方法怎樣設計有競爭力的薪酬體系：誰是我們的競爭者我們的業(yè)務特點是什么行業(yè)公司規(guī)模地域一手數(shù)據(jù)向參與調查的人提供本公司需要調查的是哪些類型的職位，如會計/管理人員和工程師等等；征求參與調查的公司這些類職位的工資情況：如這類職位的最高工資/最低工資和中線工資等等。選擇關鍵職位；給參與調查的公司這些職位的大概描述；要求參與調查的公司提供這些關鍵職位的工資率，收入差〔payranges〕，每一個收入差的就業(yè)人數(shù)和這些職位使用的職位評估方法；局限性：有時候一個職位可能只在本企業(yè)才有。給參與調查的公司一些職位，并說明每一個職位的點數(shù)要求參與調查的公司提供相同點數(shù)的職位的工資情況關鍵職位匹配法職位調查法工作評價法具體操作12問卷調查：郵寄本錢較高，處理本錢較高34訪問：對關鍵職位進行調查訪談：訪問市場從業(yè)人員，難度較高會談：相關行業(yè)的人力資源經理坐在一起，通過開會來獲取薪酬數(shù)據(jù)二手數(shù)據(jù)1：政府的官方出版物，比方北京市人力資源和社會保障局，他們每年出版的公司年鑒；2：研究型機構的出版物；3：現(xiàn)在越來越多的網(wǎng)站上提供薪酬數(shù)據(jù)，現(xiàn)在大學生薪酬做的比較權威的，如中華英才網(wǎng)。還有就是智聯(lián)招聘網(wǎng)等；4：咨詢公司，全球賣的最好的是美國的美世咨詢公司的薪酬數(shù)據(jù)。一個薪酬調查案例:

某某公司薪資競爭力現(xiàn)狀分析比照市場的選擇ASMC先進半導體SMIC中芯國際TianjinMotorola天津摩托羅拉ShanghaiBelling上海貝嶺ASML阿斯麥光刻設備AppliedMaterial應用材料Amkor安靠科技EricssonSimtekElectronics愛立信新泰GEM捷敏電子VishaySemiconductorCo.,Ltd.威旭半導體IntelTechnology(China)Ltd.英特爾Simconix新康電子STMicroelectronicsST微電子TexasInstruments德州儀器

根據(jù)某某公司的要求，我們從半導體行業(yè)中選擇了包括4家直接競爭對手公司在內的10家公司組成可比市場。某某公司整體薪資市場比較-總薪資

(含住房津貼)崗位目前薪資的根本特征操作工的薪資遠遠高于市場中位值達84%工程師/技術人員薪資遠低于市場中位值，如Foundry部，制品技術部和生產技術部，平均低于市場達30%人事與信息部門職位與市場中位值基本持平其他部門薪資高于市場中位值，平均偏離度達40%在職者的學歷，在公司的工作年限對薪資的影響顯著科級崗位的薪資具有一定市場競爭力部長等崗位的薪資低于市場中位值本錢控制以2003年的薪酬預算確定調薪比例建議為增加調整力度調整工資和獎金比例,工資不變而預期總收入下降將第十四月薪資改為獎金建議將員工的住房津貼并入每月工資,但不作為根本工資而計各種人事費用,如加班費,社會保險等有利于提高薪資市場競爭力有利于按崗付酬,特別是對于那些已有房的高級人才3.薪酬結構確實定檢查整個點數(shù)的差異

根據(jù)點數(shù)對所有職位排序

檢查內部職位與管理的關系職位分組開發(fā)初級點數(shù)帶合并市場數(shù)據(jù)檢查市場矛盾消除薪等平均值收入分布比協(xié)調內外部公平性確定薪酬結構的十個步驟薪酬結構的三個關鍵詞薪酬結構的三個關鍵詞：薪等薪級重疊如何思考一個企業(yè)的薪等?要幾套？每套要幾個薪等?如何設計薪級?薪級的百分比如何確定？功能;經驗,變動規(guī)律,寬帶問題;薪級中的小級如何設計重疊?

薪酬結構例如一個企業(yè)要一套還是多套薪酬等級體系？1問題的提出：一個企業(yè)有不同的職位體系如銷售、研發(fā)、生產和生產系列2不同的做法：有一套的，也有多套的3主要看企業(yè)的規(guī)模和職位數(shù)量，另外內部公平性的考量也是很重要的因素：如果一個企業(yè)主要考慮內部公平，可能會一套體系不同種類職位的典型薪等高度23420－25％：較低水平的效勞，生產，維修20－40％：文書，技術，專業(yè)人員助手40－50％：高水平專業(yè)工作，管理，中層管理50％以上：高層管理、行政工作、高技術1收入等級的多少如何決定企業(yè)規(guī)模職位數(shù)量開展階段管理能力管理傾向和文化一個根本性的選擇：寬帶還是傳統(tǒng)結構？一些一般性的因素：收入級差確實定技術1.每一個等的級差應該如何確定？2.級差是否隨職位價值的變化而變化？市場水平：市場：30%企業(yè)的特殊考慮：a.內部職位升遷的時機：35%b.企業(yè)的管理能力c.企業(yè)收入等的寬度〔職位價值范圍〕如何確定重疊？重疊的涵義要不要有重疊根本技術重疊的作用：重疊的大小調節(jié)企業(yè)的收入增長速率重疊大小會影響到薪酬對勞動力的競爭能力：如果一個企業(yè)的收入重疊越大，很不利于低層勞動力往高層走，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有動力往上走。如果外部勞動力很緊缺的話，跳空缺口就很有市場。如果企業(yè)面臨的勞動力市場供給大于需求，不急于內部補充勞動力，就可以重疊很大。薪酬結構確定計算舉例使命陳述業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務方案人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬目標戰(zhàn)術設計溝通評估管理溝通實施薪酬工程重要要素1、最大值2、最小值3、中值4、薪級5、級差6、薪等7、收入分布比8、薪級滲透比9、級差增長率10、薪等重疊最大值最小值中值一個薪酬結構設計計算舉例端點值：本計算過程適用寬帶薪酬工資表的薪級端點值（本薪級最大值、最小值）計算下文中最大值用X1表示,最小值用X2表示中值：中值是對應薪級的中點值，是工資表中事先確定的數(shù)值，可以是公司實際薪酬數(shù)據(jù)，也可以薪酬調查結果，還可以是計算出來的理論中值。下文中中值用a表示級差：級差增長率：某一個薪級的級差比下一級級差增大的百分比，其中，高薪酬水平為上一級薪級，低薪酬水平為下一級薪級；一般為計算結果本文所指級差為該薪級最大值比最小值大的比率數(shù)值，例如，該薪級最大值為150，最小值為100，那么該級差為50%〔計算如下〕，下文用b表示本計算方法前提條件1：中值確定2：最低檔薪級的級差給定，一般為經驗數(shù)據(jù)，本計算過程以工藝工程的根本工資結構表為例，起始級差定為30%3：關于薪級增長本計算過程為方便取整，按照5%計算公式PV=4.寬帶薪酬1：寬帶薪酬是根據(jù)工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以供公司有彈性的管理員工的開展、績效及薪酬2：更加強調根據(jù)寬帶的技能的增長決定職業(yè)生涯的開展，而不是級別的晉升3：根據(jù)整個組織進行設計，而不是一個系統(tǒng)化的模式4：同一個層級含有多個崗位；經理及其下屬可能在同一個層級寬帶薪酬和傳統(tǒng)薪酬的區(qū)別崗位價值：由職位評價來完成薪酬數(shù)量：由市場調查完成傳統(tǒng)薪酬寬帶薪酬傳統(tǒng)薪酬VS寬帶薪酬薪等、薪級更?。「毼粴w類細分嚴格的職位評價作為支付依據(jù)較為嚴格和剛性薪酬管理主要功能在人力資源部薪等、薪級更大－更寬更高職種簡單歸類可以是職位依據(jù)，也可以是職業(yè)生涯作為依據(jù)較為靈活薪酬管理主要功能在基層管理人員VS寬帶薪酬的優(yōu)勢優(yōu)勢靈活應對對市場變化作出反響扁平化的組織結構要求扁平化的薪酬以個人能力為根底，更方面管理知識型員工方便對合作的強調〔傳統(tǒng)薪酬結構邊界太過清晰，很難合作〕適合知識型員工的管理強調對基層管理人員的授權寬帶薪酬實踐在1990年以前，美國只有少數(shù)組織使用寬帶；到1994年，大約有150－200家公司使用寬帶；到1998年，將近300個組織報道在實施寬帶薪酬。美國薪酬協(xié)會/翰威特公司分別在1994年和1998年進行了兩次調查，結果說明，絕大局部組織〔1994年為91％，1998年為87％〕認為寬帶是實施工資戰(zhàn)略、管理成長的有效工具，是一種非常有效的人力資源管理方法。翰威特調查結果，實施寬帶薪酬要答復的三個重要問題：〔1〕寬帶對不同的支持群體〔管理人員，人力資源經理和雇員〕有何允諾〔2〕驅動實施寬帶的原因及其有限順序〔3〕寬帶體系實現(xiàn)所作的允諾的能力MetLifeAuto&Home公司的寬帶薪酬實踐該公司于1996年在寬帶薪酬結構的根底上，融合了員工職業(yè)生涯開展方案，把732個職位和20個等級的組合結構轉變?yōu)?1個工作群，并由這些工作群形成職業(yè)帶。在職業(yè)帶下，薪酬沒有等級、范圍，沒有最小值、最大值，各職能之間沒有上下之分，員工薪酬確實定是建立在職業(yè)生涯開展、員工個人奉獻和市場工資定價的根底上的。公司內部對薪酬的觀念也從視薪酬為“應得權利〞的心態(tài)轉變?yōu)榛诼殬I(yè)開展、員工奉獻和市場工資定價的新的薪酬理念。該公司也因此獲得了1997年人力資源管理協(xié)會方法的“革新實踐獎〞。公司簡介：是美國的一家保險公司，位于美國20個最大的人身、財產和意外保險公司之列寬帶薪酬設計案例簡介：員工升遷渠道過于狹窄，在公司原薪酬制度下，員工想要提升薪酬就必須提高職務級別，但職務級別有限薪酬結構不合理：原有體系所有員工局部職類，均采用“級別工資＋崗位津貼＋績效工資〞的薪酬結構，且績效工資只占權變薪酬的10％－30％薪酬確實定和調整沒有科學的依據(jù)薪酬制度沒有系統(tǒng)性A公司是中國網(wǎng)通某分公司，共計員工1000余人，各級管理人員40余人，技術人員220余人，各級營業(yè)人員700人呢。該公司的薪酬體系主要存在以下問題：A公司寬帶薪酬設計流程圖細化薪酬結構圖1薪酬結構圖25.能力薪酬什么是能力以及為什么要對能力支付報酬如何提取企業(yè)所需要的能力能力工資的幾種形式如何將能力與薪酬掛鉤能力工資管理體系12345為什么要對技能支付報酬？對技能支付報酬的根本意思1工資支付的根底：職位價值、業(yè)績和技能2

對技能支付報酬的理由3〔1〕為通用能力付酬〔2〕為核心能力付酬1.技能對企業(yè)競爭的重要性2.基于職位價值支付報酬的問題3.有些職位只能用技能或者更加適合技能〔如研發(fā)〕能力的種類戰(zhàn)略性〔核心〕能力基于能力的工資基于技術的工資如何提取企業(yè)所需要的能力？滿足客戶需要的能力技術戰(zhàn)略流程問題提取能力如何將能力與工資掛鉤:職位評價法確定公司需要的能力在職位評價時給能力因素較多的權重將工資與職位價值掛鉤，間接表達能力將工資與角色掛鉤確定公司需要的能力：要什么能力？對能力進行分等和分級，并確定標準：分幾級？用市場價值決定能力等的工資運行區(qū)間根據(jù)企業(yè)的情況決定能力級的工資運行區(qū)間能力的等級和標準1等3000-50002等4500-70003等6500-90004等8500-110001標準(比如):知識+技能+能力23能力等能力級能力等和級的工資如何決定?能力等的工資運行區(qū)間市場工資率決定能力級的工資由企業(yè)根據(jù)企業(yè)內部的情況酌情決定最低要求職位晉升機會/路徑定價預算等等方法：職位要求vs.測試誰來評估？評估時間再認證等等方法：在崗培訓vs.課堂教學培訓預算培訓時間等等設計報酬單元薪酬管理技能單元認證技能單元認證知識技能人格特質自我定位動機冰山模型自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅長做的2、我做什么事情是最有優(yōu)勢的動機：?我做什么事情最有成就感人格特征：?權變因素，個體差異之上存在共性知識&技能：?最表層的因素，不是決定性的華為優(yōu)秀研發(fā)員工素質模型案例:

華為的薪酬架構介紹

推薦閱讀：?管理行為?西蒙?競爭優(yōu)勢?波特?EffectiveManagementBasePay：Strategyandprogramsforsuccess?目錄薪酬制度化福利獎金根本薪酬薪酬概述薪酬實踐獎金1.獎金概述2.績效管理與獎金3.各種獎勵計劃4.獎勵計劃成功的關鍵第一局部獎金概述1.獎金是報酬的一種形式，是對超過標準績效〔或者期望績效〕的支付2.獎金的多少是隨著員工的超標準績效的多少而支付的，因此，它是一種變動收入3.獎金是第二次交易的價格獎金的定義純固定薪酬向“固定薪酬＋獎金〞的轉變需要依賴于戰(zhàn)略性方案要花費多年的時間本年+3年+5年+10年基本工資55％52％50％48％平均獎金04％6％12％獎金+08％12％24％總費用+55％60％62％72％純固定薪酬向“固定薪酬＋獎金〞的轉變例如圖純固定薪酬向“固定薪酬＋獎金〞的轉變例如圖誘導員工完成經濟目標直接增加鼓勵作用獎金是一種賄賂降低本錢獎金支付理由減少風險

推薦閱讀：?把變動收入看成是對成功的投資——變動薪酬的理由?——美國薪酬協(xié)會獎勵類型個人獎勵方案團隊獎勵方案組織整體獎勵方案短期中長期收益分享利潤分享本錢節(jié)省分享股票獎勵管理層獎勵銷售人員科研人員〔1〕支付對象大小〔2〕時間長短〔3〕具體獎勵來源〔4〕人員的特殊性與一般性在中國個人獎勵方案是一種最普遍的獎勵方案；美國團隊獎勵方案更普遍個人獎勵方案的兩種形式：加法和減法及其優(yōu)缺點獎金支付類型簡介銷售人員獎金鼓勵管理人員獎金鼓勵目標分紅、利金分紅和其他經營組方案團隊獎勵現(xiàn)金獎勵方案利金分紅和目標分紅的比照利金分紅目標分紅焦點財政收益達到經營戰(zhàn)略方法財務規(guī)則公平、全力以赴達到目標、持續(xù)改進投資增加收益總體補償適用對象主要是制造業(yè)所有人——所有經營單位過程類型Ruker,Scanlon,Improshare&Custom公共過程過程負責人規(guī)則專家目標分紅委員會典型支付頻繁每年一次更新新規(guī)則或平均數(shù)改變每年一次業(yè)務評定獎金支付中的溝通獎金方案應當對所有符合條件的員工公開對業(yè)績表現(xiàn)以及所獲得的回報應當有記錄應該讓員工了解他們怎樣做可以起重要作用，方案是怎樣運作的，以及回報額是如何計算的

獎多少？

絕對量：【小故事】老板給一個表先優(yōu)異的一個員工一個紅包,神秘地說,回家再翻開。說要好好獎勵?；丶乙钥矗侨嗣駧?0元錢。員工非常生氣。他不僅沒有受到鼓勵，反而覺得受了戲弄。以后的工作積極性受到很大影響。問題的提出:到底從絕對量上講給多少獎金才有鼓勵作用呢?到底給多少錢比較適宜呢？絕對兩手大家對金錢價值評價的影響。我做個一個調查，低于一萬元錢的年終獎，感到受鼓勵的人只有15%，1-3萬元感到受到鼓勵的人高達80%，5萬元的比例到90%以上。不同的收入水平、對金錢的評價程度。一般相當于根本薪酬的1-3個月的收入。獎金總額除以員工數(shù)就是員工的平均獎金額。最企業(yè)來說，如果年終獎金數(shù)低于10000元，可能就是問題。有相當?shù)墓芾硪饬x。101基于以下理論：馬斯洛的需求層次理論(hierarchyofneedstheory)赫茲伯格的雙因素理論〔motivation-hygiene〕維多克·弗洛姆的期望理論〔expectancytheory〕公平理論〔equitytheory〕強化理論〔reinforcementtheory〕目標設置理論〔goal-settingtheory〕委托代理理論在絕對量上的關注102在相對量上的關系1、獎金的內部比例問題

highlow獎金占總報酬的比例高可變性、高風險性、強激勵性高穩(wěn)定性、高保障性2、獎金的外部比較問題戰(zhàn)略選擇：領先〔lead〕？跟隨〔follow〕？滯后〔lag〕？103規(guī)模時間成熟期maturity成長期growth衰退或再造期wane/reengineer創(chuàng)業(yè)期start-up起點創(chuàng)業(yè)期：低穩(wěn)定高激勵的報酬組合、使用創(chuàng)業(yè)期股權進行長期激勵成長期：基本薪和可變薪都有所提高、保持長短期激勵的平衡成熟期：強調基本薪、主要進行短期激勵衰退期：強調基本薪和福利保障、獎金比重微小再造期：適當調整基本薪和福利保障，提高短期激勵的比重

公司成長階段與薪酬結構安排相對量：個人與個人之間的比較；部門與部門之間或團隊與團隊間的比較；獎金與利潤的關系；不同年份之間的比較，去年是多少，今年是多少；本企業(yè)與競爭對手之間的比較；獎金相對量有幾個重要的表現(xiàn)：獎金的公平性做法：制定科學統(tǒng)一的標準并被大家認同；個人的獎金量與個人的奉獻之間真正匹配；秘密工資制度；系數(shù)法；切蛋糕的方法；分段系數(shù)法；第二局部績效管理與獎金績效領導如何提高企業(yè)績效的四個認識階段：績效考核、績效管理、績效領導、高績效工作系統(tǒng)高績效工作系統(tǒng)：績效是管出來的，不是考出來的平衡計分卡績效管理難五個主流觀點考核到底有沒有效果高績效三角：3＋8軟考核(高績效環(huán)境〕：企業(yè)文化、組織承諾績效領導與績效執(zhí)行硬考核：指標、標準、考核者、考核結果應用硬考核指標選擇尋找績效驅動因素分層原那么BSC+TAA標準確定考核的尺度量化與非量化考核者五種形式的組合HR單獨考人力資源部、業(yè)務部門主管人力資源部、業(yè)務主管、公司高層人力資源部、業(yè)務主管、公司高層、直線經理人力資源部、業(yè)務主管、公司高層、直線經理、員工考核結果應用正向鼓勵與薪酬掛鉤管理改進110績效考核的基本方法優(yōu)點缺點圖尺度考核法（GRS）使用簡便，能夠形成具有等級量化的績效考核結果考核的等級標準可能缺乏明確性，考核標準受主觀判斷的影響較大交替排序法（ARM）從優(yōu)劣程度最極端者開始入手，著眼于相對性的考核，可能比較簡便；針對于單個指標進行，可能在比較上有充分性缺乏明確具體的考核結果，僅僅是排序結果；只適用于人數(shù)較少的考核對象群；當績效水平較為相近時，較難做出區(qū)分配對比較法（PCM）針對單個指標一一進行，人員間兩兩比較，對比很充分；結果有具體的量化標記只適用于數(shù)量很少的考核對象，否則兩兩比較工作量很大；適用于指標數(shù)量較少的考核體系強制分布法（FDM）考核對象最終都會被歸入到某一績效水平區(qū)間，并且各水平分布上人數(shù)預知；有較強的壓迫性，可能產生較強的激勵強危機感也可能產生消極行為；由于是強制分布，所以對考核的準確性和公平性要求很高，結果可能因分布要求而失真關鍵事件法（CIM）有助于確認“正確的”和“錯誤的”行為，有良好的行為指向；能為考核結果提供事實證據(jù)考核結果缺乏可比性，難以確定相對績效水平和排序；對考核者的跟蹤觀察記錄等能力要求較高行為錨定等級考核法（BARS）結合了行為描述與等級量化的優(yōu)點，結果很精確對行為錨設計的科學性要求很高目標管理法（MBO）與目標體系充分聯(lián)系，結果明確；要求充分的溝通，有利于考核者和考核對象對績效目標的認同對目標設立的準確性和有效性要求很高；溝通成本較大，可能缺乏效率，浪費時間

績效考核的一般方法及其優(yōu)缺點員工在什么環(huán)境下會有高績效？目標明確的組織氣氛吸引人的組織員工積極參與的組織員工認同的組織〔特別是認同目標〕標準清晰而且有效的組織員工奉獻能夠得到認可和獎勵的組織第三局部：各種獎勵方案113總體獎勵報酬（totalrewards）（貨幣化的）獎金非貨幣化的獎勵五種基本形式1：社會強化激勵實物獎勵旅行獎勵象征性獎勵休假獎勵獎勵的內容結構114獎金獎金的可變性和激勵性基于按績效付酬的發(fā)展要求對超標準績效達成的獎勵：績效工資計劃（payforperformance）對績效目標的激勵：激勵工資計劃（incentivepay）績效加薪（meritpay）一次性獎金（meritbonuses）個人特別績效獎個人激勵計劃（individualincentiveplans）團隊激勵計劃（groupincentiveplans）組織激勵計劃（organizationalincentiveplans）針對一些特殊人員的獎勵計劃：公司董事的獎勵報酬高層經理人員的獎勵報酬技術研發(fā)人員的獎勵報酬銷售人員的獎勵報酬從時期的角度：短期獎勵計劃長期獎勵計劃獎金的結構115績效加薪與一次性獎金一次性獎金與績效加薪對工資成本增加影響的比較2000年某員工A的基本工資額：3000（元）加薪方式：一次性獎金績效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=3120獲得加薪量：3000×4%=120支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本工資額300031202001年底加薪加薪幅度：5%獲得加薪量：3000×5%=150支付總額：3000+150=3150獲得加薪量：3120×5%=156支付總額：3120+156=32762002年該員工的基本工資額300032762002年底加薪加薪幅度：6%獲得加薪量：3000×6%=180支付總額：3000+180=3180獲得加薪量：3276×6%=197支付總額：3276+197=34732003年該員工的基本工資30003473經過三次加薪之后基本工資增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%〔一〕績效工資方案116績效獎金一般針對員工過去的、已經完成的績效水平進行獎勵；鼓勵方案那么針對預定的績效目標進行鼓勵以導向員工的未來行為；績效獎金中的績效加薪是基于根本工資的，具有累加性；鼓勵方案一般都是一次性付給，不會持續(xù)地增加根本工資本錢；績效獎金一般情況下關注員工個人的績效；鼓勵方案除了針對個人，也可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來表達更為充分的可變性和靈活性；績效獎金一般都是在績效完成后按其評價等級確定加薪額度；鼓勵方案那么往往是在訂立績效目標的同時就預先設定好相關支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的?！捕晨冃Ч膭罘桨缚冃Ч膭罘桨概c績效獎金方案的不同：1、個人鼓勵方案

〔individualincentiveplans〕

118〔1〕以單位時間內的產量為績效標準：直接計件工資方案泰勒差異計件工資方案梅里克多重計件工資方案〔2〕以生產單位產量的耗時為績效標準：標準小時工資哈爾西50—50方法羅恩方案甘特方案針對生產人員的產出鼓勵方案119計件工資產量標準（由時間研究確定）：50單位/小時工資最低保底額：20元/小時激勵工資率（超過50單位后的單位產量工資）：2元/單位產量標準：支付獎金量支付單位時間工資總量50單位或低于50單位/小時0元/小時20元/小時（只獲得保低工資，沒有獎金）60單位/小時（60－50）×2=20元/小時20+20=40元/小時70單位/小時（70－50）×2=40元/小時20+40=60元/小時直接計件工資方案例如120計件產量標準：10單位/小時單位產品標準工資率：5元/小時工資率層次標準：產量單位產量的泰羅計件工資率泰羅計件工資單位產量的梅里克計件工資率梅里克計件工資7單位/小時0．50元/單位第一層3．50元/單位0．50元/單位第一層3．50元/單位8單位/小時0．50元/單位4．00元/單位0．50元/單位4．00元/單位9單位/小時0．50元/單位4．50元/單位0．60元/單位第二層5．40元/單位10單位/小時0．50元/單位5．00元/單位0．60元/單位6．00元/單位11單位/小時0．70元/單位第二層7．70元/單位0．70元/單位第三層7．70元/單位12單位/小時及以上等同于11單位/小時標準泰勒差異計件工資與梅里克多重計件工資方案例如121優(yōu)點缺點1、在提高生產率、降低生產成本和增加工人工資方面有實際的作用1、可能會在追求產出最大化的員工和關注日漸下滑的產品質量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突2、同根據(jù)工時付酬相比，要求工人維持一個合理的產量水平只需要較少的直接監(jiān)督2、引進新技術的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在以新技術對產量標準的影響3、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作的測度標準能隨之提高，依據(jù)產出付酬的制度，同依據(jù)工時付酬的制度相比，能更加精確的估算人工成本。這將有助于成本與預算的控制3、對于提高產量標準的憂慮會削弱工人提出生產方法革新建議的積極性4、有關設備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，這會妨礙員工為獲得更多的獎勵而不斷努力5、由于有經驗的工人在在職培訓方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢生產性員工個人鼓勵方案的優(yōu)、缺點高層經理人員的獎勵方案

主要是戰(zhàn)略任務的落實。如何提取高層領導考核指標的兩種思考方法：平衡記分卡GREP方法第一獎勵什么？要解決的主要問題：第二獎勵多少？取決于市場價格和內部價值創(chuàng)造。舉一些例子第三如何獎勵？年薪制；以股票獎勵為主的長期方案；收益分享方案目標分享方案高層獎勵的最重要的幾件事情〔1〕將戰(zhàn)略轉化為考核和獎勵指標；〔2〕保持長期期和短期的平衡；124⑴對高層經理人員的一次性績效獎金非固定獎勵〔discretionarybonuses〕：是董事會通過考核公司利潤、公司財務狀況、業(yè)務狀況和未來前景，如果幾方面表現(xiàn)都比較好那么就可以給高層經理發(fā)放非固定的獎金；活動績效獎金〔performance-contingentbonuses〕：以具體、實際的績效目標為導向，這時往往采用是全面的、系統(tǒng)性的績效評價體系對經理人員進行績效評價；預定分配獎金〔predeterminedallocationbonus〕：這種方式下獎金的總額度是根據(jù)一個固定的公式事先預定好的，公式中的主要考慮因素一般是公司利潤；目標方案獎金〔targetplanbonus〕：獎金與經理人員的績效目標直接、緊密的聯(lián)系，績效增加，獎金額度隨之增加；績效如果低于可接受的最低標準，那么沒有獎金。125⑵對高層經理人員的短期鼓勵主要形式：年度分紅⑶對高層經理人員的長期鼓勵標準普爾指數(shù)及公司數(shù)工資及增長%獎金及增長%（頒發(fā)獎金公司%）期權未來價值（辦法公司比例）標準普爾500（413）7500008.1%80000023.1%86%144306083%標準普爾400佳（306家）3063206.1%3747007.6%84%313274369%超級1500家（1141家）5250007.4%41912511.6%82%327545374%銷售人員收入制度設計

重要性設計的三個關鍵點：比重考核問題能力問題銷售人員獎勵設計難點一個案例50：5025：75

75：25

50：50Barrierstoentryprominencehighlowhighlow〔1〕根本薪酬和獎金的比重問題132可變報酬基本薪酬強調收入的保障性銷售人員對銷售業(yè)務的可控程度/工作主導新市場的進入壁壘/銷售人員的技能要求支付周期適用的產業(yè)環(huán)境75%25%幾乎不強調很高很低按周初創(chuàng)期的公司；直銷（door-to-doorsales）；高激勵定位；傭金導向較強；較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷售人員從事一般性的銷售工作；中等的管理控制；服務性的銷售（如保險公司等）25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司；銷售人員與其他市場因素對業(yè)績的影響相當；較高的管理控制；工業(yè)產品的銷售（如化學品、工具等）10%90%非常重視低不一定（通常較低）按年度銷售人員對業(yè)績結果的控制很有限；銷售新人；嚴格的管理控制；能力支付為導向；銷售過程基于銷售團隊銷售人員報酬形式選擇，通常是三種：純基薪方案純傭金方案基薪+傭金方案123第三是創(chuàng)造需求的銷售第二是極端大型不常發(fā)生的銷售第四是不可預見的銷售

第五是新產品和過渡時期的銷售什么情況下用完全基薪制度？第一是高技術和具有壟斷性質的產品

純基薪方案的優(yōu)點容易理解和管理鼓勵客戶效勞給銷售人員可以預期的報酬不用給銷售人員借貸等等適應的行業(yè)和產品類型不同純基薪方案的缺點鼓勵作用下降增加固定本錢可能吸引那些尋求平安的人到公司來不能區(qū)別高績效員工和低績效員工之間的差異純傭金方案的優(yōu)點吸納的人，一般都是有風險意識，比較容易淘汰績效不好的薪酬成本容易變動比較容易理解和管理鼓勵最大的銷售努力管理要求很小，比如安利的直銷法，不需要很多管理純傭金方案的缺點管理者的作用很有限短期導向收入不平衡很難處理一些棘手問題：不同地區(qū)之間的銷售定額；不同產品之間的銷售定額；員工流失率比較高員工忠誠有問題基薪+傭金方案的優(yōu)點吸引一些有能力的銷售人員有利于保留員工，特別是在銷售低谷的時候管理人員可引導銷售人員關注非銷售活動能把績效和收入聯(lián)系在一起比較有利于設計職業(yè)生涯發(fā)展道路基薪+傭金方案的缺點有時候可能非常復雜，員工很難理解相對于完全傭金型的方式來說，可能增加成本和風險限制了銷售管理人員的作用一些比較困難的政策比較難于推行與調整141〔2〕銷售人員的績效考核

兩個關鍵問題第一是指標第二是定額考核指標的根本原那么這些指標是否基于企業(yè)的經營戰(zhàn)略而生？這些指標涉及的因素是銷售人員可控或者可以影響的嗎？指標可觀察和可測度嗎？如果不是，能否進一步開發(fā)出方法使之可測度需要多長時間和本錢？或者能選擇其它的指標代替嗎？143指標的選擇

通常的財務指標顧客滿意度EVA123銷售量銷售收入市場份額利潤144主要的績效指標類優(yōu)點缺點銷售量（SalesVolume）簡單易懂消除價格變動對銷售業(yè)績的潛在影響適用于與傭金計劃掛鉤不能直接體現(xiàn)（財務性）經營結果易受產品差異的影響銷售收入（Revenues）直接體現(xiàn)（財務性）經營結果不受產品差異的影響會受不可預知的價格變動的影響沒有體現(xiàn)出利潤或成本因素市場份額（MarketShare）密切聯(lián)系市場狀況，提供了外部參照更適合于高增長期或者萎縮期的市場有效獲得準確市場資料的難度受產品差異的影響不易落實到個人在市場細分和有大量競爭者的情況下不太適用利潤（Profits）直接掛鉤于整體利潤與戰(zhàn)略的聯(lián)系性更強可從多個角度（利潤、成本、產品組合等）選擇具體指標銷售人員對影響利潤因素的控制性較難把握不易落實到銷售角色個人不同指標之間的權重處理〔組合比率)其他常見的指標顧客滿意度很重要，也很含混，很難獲得數(shù)據(jù)，如簡單的客戶拜訪，客戶評價等以價值為根底的指標以價值為根底的指標是意圖為構建和最大化股東價值的戰(zhàn)略管理過程，這項指標能夠告訴公司他們長期以來是在創(chuàng)造還是在破壞價值146234產出性指標投入性指標〔投入/產出〕組合比率指標技能指標1147與訂單相關與客戶相關與財務業(yè)績相關與市場相關訂單數(shù)量訂單總額訂單平均規(guī)模（平均額度）（***額度以上的）大訂單數(shù)量取消的訂單數(shù)量，等等（相應地可以采用比例的形式）現(xiàn)有客戶數(shù)量新客戶數(shù)量流失的客戶數(shù)量重復購買的客戶數(shù)量逾期欠款的客戶數(shù)量預期潛在的客戶數(shù)量客戶滿意度客戶有意義的建議反饋數(shù)量，等等（以上量化的指標相應地可采用比例的形式）銷售收入銷售收入增長/縮減額銷售收入（同期）增長/縮減率回款額/率，等等（收入指標可以根據(jù)銷售區(qū)域、產品類別和考核周期等做出劃分）市場占有率市場份額（同期）增長/縮減率，等等（市場指標可以根據(jù)市場類型、產品類別和考核周期等做出劃分）

產出性指標148費用時間行為總成本費用明細費用（按銷售區(qū)域、產品類別劃分的銷售費用；銷售人員的人工成本，如工資、補貼、差旅費、通訊費、伙食費等）費用增減額/率，等等工作天數(shù)差旅時間走訪時間臨近訂單相隔期回款期，等等銷售訪問客戶服務訪問客戶/分銷商/經銷商次數(shù)計劃內訪問次數(shù)計劃外訪問次數(shù)推銷信數(shù)量推銷電話數(shù)量提出正式銷售建議的數(shù)目，等等舉辦廣告展示會數(shù)目與分銷商/經銷商會晤次數(shù)為客戶/分銷商/經銷商進行培訓次數(shù)，等等

投入性指標投入性指標149費用客戶&服務行為純利、毛利平均費用利潤率（利潤費用比）銷售費用比（費用/銷售額）銷售費用增額比（收入增加額/費用增加額），等等（可以按區(qū)域、產品和周期等做出明細劃分）客戶滲透率（購貨客戶數(shù)/所有潛在客戶數(shù)）新客戶轉化率（新客戶數(shù)/總客戶數(shù)）客戶流失率（未購貨的老客戶/客戶總數(shù)）客戶平均銷售額（銷售收入/總客戶數(shù)）訂單平均規(guī)模（銷售收入/訂單總數(shù)）訂單取消率（被取消的訂單數(shù)/訂單總數(shù)），等等每天訪問次數(shù)（訪問次數(shù)/工作日）客戶平均訪問次數(shù)（訪問次數(shù)/客戶總數(shù)）訪問率（訂單總數(shù)/訪問次數(shù)），等等

組合比率指標調查：銷售人員的鼓勵要素績效衡量要素初級銷售職位二級銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表總銷售收入33％47％54％31％新增銷售收入27％18％27％7％翻新收入6％13％14％4％毛利17%24%26%16%定價合理程度3％2％4％0.7%銷售量10％12％15％7％特定產品銷售量13％15％17％6％調查：銷售人員的鼓勵要素〔續(xù)〕績效衡量要素初級銷售職位二級銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表新產品銷售量10％11％11％4％過時產品銷售量1％0.7％1％0％新客戶18％11％17％5％老客戶保持3%15%14%6%客戶拓展6％13％13％4%客戶滿意5％9％9％10％優(yōu)先訂單1％0.5%2%0.2%調查：銷售人員的鼓勵要素〔續(xù)〕績效衡量要素初級銷售職位二級銷售職位新客戶銷售代表老客戶銷售代表新老客戶銷售代表訂單容量5％6％7％2％出價人被認可0.5％0％0.2％0％賣主被認可0.7％0.2％0.7％0.2％合同簽訂3%0.2%5%2%關鍵銷售目標或里程碑19％20％25％13%策劃勝出2％2％2％1％其他（請詳述）5％6％7％5％綜合指標與權重處理【例子】微軟銷售人員考核指標銷售額；銷售量；市場份額；銷售利潤等等數(shù)量指標如每周打的數(shù)量；拜訪客戶的數(shù)量；商場擺放的貨品等等活動或者行為參加的課程；能力提升等等個人開展目標新產品占銷售的百分比；新客戶的數(shù)量等等，必須給出正確的權重戰(zhàn)略指標：團隊指標和個人指標

團隊指標和個人指標的權重〔50%〕地理團隊客戶團隊功能團隊臨時團隊團隊形式〔3〕銷售人員的能力問題：銷售人員的收入更多的是與業(yè)績掛鉤還是與能力掛鉤一個是能力的提出一個是能力的重要性156〔4〕針對不同類型銷售人員的獎酬支付銷售策略矩陣現(xiàn)有產品新產品客戶經理新客戶現(xiàn)有客戶現(xiàn)有產品新產品業(yè)務/市場經理新客戶現(xiàn)有客戶現(xiàn)有產品新產品產品/技術專家新客戶現(xiàn)有客戶現(xiàn)有產品新產品渠道或部門經理新客戶現(xiàn)有客戶2、團隊鼓勵方案

〔groupincentiveplans〕

158特征應用個人激勵計劃應用團隊激勵計劃績效指標存在易于監(jiān)控的個人績效指標，工作的完成與他人的績效關系不是很大產出是集體協(xié)作的結果，個人對集體績效的貢獻較難衡量；指標一般具有較廣的涵蓋性（平衡計分卡是一種可用于群體績效評價的典型的指標體系方式）績效標準績效標準比較穩(wěn)定、明確個人績效標準會隨群體目標的變化而變化激勵導向關注激發(fā)出個人的專長和個人的突出效率，同時保持公平關注群體目標和績效，個人貢獻指向群體成果，可能會避免平均化互動程度基本要求大都事前確定個人的績效目標和群體目標充分進行溝通、融合或調整個人與群體鼓勵方案的應用特性比較159獎金在組員間進行分配時一般有如下三種分配方式：組員平均分配組員根據(jù)其對班組績效的奉獻大小得到不同的獎金根據(jù)每個組員的根本工資占班組所有成員根本工資總數(shù)的比例確定其獎金比例班組或小團隊獎勵方案〔Team-basedincentives〕160以拉克比率作為獎金發(fā)放的基準增加值拉克比率=計劃參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）增加值=凈銷售額－原料成本、購買供給和服務的成本拉克方案1612002年某公司的拉克比率計算凈銷售額=7500購買原材料成本=3200購買各種供給的成本=250購買服務的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=670；雇傭成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)為基準的增加值標準=625×1.59=994顯然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基準要求994，說明本年度的績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享。拉克方案的例子162利潤分享方案(profitsharingplan)在具體計算利潤分享額時，一般有三種計算方式：固定比例法：就是以稅前的或者稅后的利潤為基數(shù)，通過確定一個固定的利潤分享比例（a%），計算出用以分享的利潤額，作為獎金支付給員工。比例遞增法：與前者的最大不同在于這種方案下的利潤分享比例不是固定的，而是一般隨著利潤額的增長而遞增，比如利潤在A百萬元的情況下，利潤分享比例是a%；利潤在B百萬元時（B﹥A），利潤分享比例就上升為b%(b﹥a)。利潤界限法：公司事先設定好一個最低的利潤標準作為下限，以保證股東的回報；同時也設定一個最高標準作為上限，當利潤超過這個上限時公司認為這是由整體的技術革新等因素促成的利潤突破，于是，只有當利潤的超額是在這個利潤界限的范圍內時，才進行利潤的分享。163風險收益方案風險分享方案那么通過在根本工資上進行變化安排，像員工傳遞這樣一種信息：當公司業(yè)績不好時，員工不能拿到全額的工資，一般拿80%；但通過大家的努力，公司業(yè)績好起來的時候，員工那么可以拿到原來工資的140%。這樣，風險分享方案實質上是將公司的風險局部地轉移到了員工的身上，它能夠在一定程度上促使員工具有企業(yè)合伙人的性質，不僅共享成功也要共擔風險，強調了相互的合作、交流和參與。164優(yōu)點：對組織和個人績效每年產生5~10個百分點的積極影響；比個人計劃更易于進行績效評價；在組織內部合組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式；團隊工作越來越獲得員工的支持；在一定程度上能激發(fā)員工對決策的積極參與缺點：雇員個人難以發(fā)現(xiàn)自己的績效是如何確切地與其報酬掛鉤的；也許會增加貢獻較大人員的流動，他們可能會因為與低績效人員共同分享了成果而挫傷自己的積極性；薪酬的可變性增加了風險性，可能會使喜歡穩(wěn)定的員工感到不安進而流動團隊鼓勵方案的優(yōu)、缺點165組織鼓勵方案⑴、員工持股方案〔ESOP,employeestockoptionplan〕⑵、股票分享方案〔BBOP〕⑶、其他的一些長期鼓勵方案166長期激勵計劃采用該計劃的公司溢價股票選擇權：股票的預購價格高于發(fā)行時的市場價值，其目的在于比標準股權產生更強的激勵作用TransamericaMonsanto長期股權：將股權期限延長到10年以上，使授予期限比傳統(tǒng)授予期限長3~4年。目的是將公司高層管理人員長期留在公司。Chiquita迪斯尼公司指數(shù)化股權：股票的預購價格按照一種股指上下移動。激勵績優(yōu)股的產生。BectonDickinson外部標準的長期激勵：風險收益基于外部標準而不是內部的預算或目標。推動本公司與其他大公司進行比較，尤其是同行業(yè)的大型公司，只有績效高于這些公司才能獲得風險收益Procter&Gamble摩托羅拉公司職業(yè)津貼：在雇員退休以前，股票不得全額兌現(xiàn)。這種方法適用于對公司核心雇員的激勵和約束。增加核心員工在公司的工作時間?？煽诳蓸饭綪rocter&GambleARM1現(xiàn)金分享2延期分享每過一段時間把公司利潤的一局部拿出來與員工分享把一局部利潤存在員工的帳戶上，但是直到到退休時才真正給員工利潤分享方案斯坎倫方案234人人需要合作合作是一種生存方法。合作能夠產生更好的解決問題的方法強調員工的理解理解個人對績效的貢獻。如果看不到自己能夠貢獻什么，就很難有承諾和方向強調能力能夠產生更好的方法強調員工的參與參與到問題解決之中15個特點：強調收益分享為參與提供一種激勵5具體做法：獎勵因為節(jié)省本錢建議而導致的本錢節(jié)省，用百分比表示?如果每臺電視本錢下降30%，即4500元確定一個可以接受的成本與銷售的比重：每一臺電視15000元確定獎勵比例和總額：15%的比例用于獎勵。假定全年產量為10000臺，總獎金量為4500*15%*10000.這是獎金池效果：成本的大量節(jié)省1234人數(shù)較少：人數(shù)多了就很難統(tǒng)一起來，參與者也很難看到自己的貢獻分配時矛盾也比較多1勞動力成本和銷售的比重關系比較穩(wěn)定2條件：收益分享方案收益分享方案1、收益分享哲學：是管理系統(tǒng)還是薪酬方案？2、收益分享根底：四個關鍵原那么3、計算哲學：

員工控制導向還是群眾命運導向？

4、一個收益分享方案的案例收益分享定義：收益分享方案是斯坎倫方案的一個變種收益分享最合理的描述是通過員工參與來提升組織績效的一套系統(tǒng)或是管理哲學當績效改進，員工分享財政收入收益分享是團隊鼓勵方案，側重點在于團隊合作和更為聰明的工作通常意義上說，所有員工都應該被包含在內收益分享方案是一個管理是系統(tǒng)收益分享不只是一個薪酬方案，它有更為廣泛的含義這個方案通常應用于單獨的車間，單位或是獨立的組織，然而有一些組織有一定水平的跨地域或跨公司的收益分享通?；诓块T/單位/功能來衡量績效通常衡量員工的方法要比衡量組織范圍的諸如利潤更為狹窄和可控，然而有些組織有寬泛如利潤的衡量方法支付通常是一月一次或者一季度一次獎金通常是根據(jù)一個公平的薪酬比率或是工作小時數(shù)確定，而不是基于個人績效許多方案擁有年底儲藏基金來解決財政赤字期員工通常參與到設計程序中,所有員工均適合該方案一個支持性的員工參與體系是該方案驅動改進的一局部收益分享方案1、收益分享哲學：是管理系統(tǒng)還是薪酬方案？2、收益分享根底：四個關鍵原那么3、計算哲學：

員工控制導向還是群眾命運導向？

4、一個收益分享方案的案例四個原那么及其相互作用承諾參與認同公平公平人們?yōu)樗麄冏龅墓ぷ鞫院啦⑶矣泄ぷ魇艿阶鹬氐膹娏业脑竿?。公平原那么的哲學根底是分享要公平。組織中每個人都對組織的成功做出了奉獻。公平分享深入人性，不分種族、信仰、民族或是文化，會提升公平感、信任和尊重。通過分享，雇主和員工就一個重要信息進行了溝通：“我們都做出了奉獻。這一奉獻是得到尊重的。讓我們一起來分享財務收益。〞公平要基于組織和其文化建立完善的績效評估系統(tǒng)和獎勵的計算方法經驗上講，人們更為傾向現(xiàn)金獎勵，獎勵的量大多是薪酬總數(shù)的4％－10％認同：導致目標一致性收益分享方案一旦建立，員工就應該對組織目標有清晰的認識和認同，人力資源部門就有責任就目標實現(xiàn)過程中產生的問題進行解釋建立目標一致性是件不容易的事情，需要花時間和有效溝通，但是一旦建立了一致性，組織和員工就對目標有了更好的認同圖：收益分享前后比較調查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意贊同強烈贊同認同：收益分享前收益分享后變化百分比1、我的工作導致了組織成功4.54.74%2、大多數(shù)這里的員工都認為他們的目標3.53.88%和組織目標大致一樣3、這里的員工都就經濟如何影響我們的3.74.09%業(yè)務有較好的想法4、員工均很好的理解公司的整體目標3.53.910%注：員工認同在實行收益分享前相對較高，在實行收益分享后甚至有了改進參與信任和尊重促進了組織認同，認同促進了主人翁意識，主人翁意識的增加員工就會越來越多的參與沒有員工參與就沒有成功的收益分享參與是一種更為聰明的工作方法聰明無止境經理人員既要有足夠的勇氣讓員工自行發(fā)揮，又要實行控制以防止過多的錯誤基于團隊的建議系統(tǒng)，給員工提供了分享想法的時機圖：收益分享前后比較調查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意贊同強烈贊同參與：收益分享前收益分享后變化百分比1、管理的其中一項功能就是3.64.74%樂于聆聽員工關于工作的看法2、當制定的決策影響到他們2.73.115