人大商學院MBA運營管理課件

ProductionandOperationsManagementContentOperationsStrategyandCompetitivenessProjectManagementProcessAnalysisProductDesignandProcessSelectionWaitingLineManagementQualityManagementStrategicCapacityManagementForecastingAggregateSalesandOperationsPlanningInventoryControlMaterialRequirementPlanning–MRPLeanProductionSupply-ChainStrategySynchronousManufacturingand

TheoryofConstrainsChapter1&2OperationsStrategyand

Competitiveness1.1Whatisoperationsmanagement?運營管理的定義〔P.9)運營管理是設計、運行和不斷改進系統(tǒng)和流程，以創(chuàng)立和交付企業(yè)的產(chǎn)品和效勞的管理過程運營管理是管理，運籌學OR是數(shù)量方法，工業(yè)工程IE是工程。案例：Wal-Mart的運營模式制造和運營是一種令人生畏的武器，它與其他三個主要功能領域，營銷、研發(fā)、財務，共同構成企業(yè)創(chuàng)造價值的核心領域。對大多數(shù)企業(yè)來說，運營往往是更關鍵的領域。實現(xiàn)世界制造中心向中國的轉移，要提高運營管理水平。提高生產(chǎn)率是社會開展的永恒主題創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率是一個國家和企業(yè)競爭力的核心“收入增長靠創(chuàng)新，利潤增長靠效率。〞----杰克·韋爾奇Wal-Mart的運營模式顧客都希望買到價廉物美的商品。索價越低，賺得越多。越與員工共享利潤，公司的利潤就越多。將恰當?shù)漠a(chǎn)品以最低的價格放在適當?shù)呢浖芪恢蒙?。采用直接轉運(Cross-docking)模式，倉庫充當存貨的協(xié)調點，而不是存貨的儲存點；(P.511)利用規(guī)模采購和全球采購，毫不妥協(xié)地追求低價格，跟蹤供給商經(jīng)營活動的每一個方面，使顧客分享它每一點節(jié)省所帶來的好處。對分銷系統(tǒng)以及計算機系統(tǒng)和衛(wèi)星通信進行大量投資，目前是對RFID超前投入和對基于Web的數(shù)據(jù)倉庫大量投資，使大規(guī)模分銷能力、實時監(jiān)控每家商店的交易、理解顧客需求和與供給商共享零售數(shù)據(jù)成為競爭優(yōu)勢的根底；開店的原那么是必須先有分銷中心，每家分店與分銷中心的距離不超過一天的車程；“十英尺法那么〞。領導力與文化1.2

ProductivityMeasurement生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率是一個國家、一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)利用其資源的有效程度的度量效率(efficiency)：產(chǎn)出與投入之比效果(effect)：產(chǎn)出與目標之比生產(chǎn)率的度量方法單因素度量(Partialmeasure)產(chǎn)出/人力，或資本，資源，材料，能源整體度量(Totalmeasure)產(chǎn)出/投入，或使用的全部資源不同企業(yè)生產(chǎn)率的度量(P.41,Exhibit2.8)典型企業(yè)生產(chǎn)率的度量企業(yè)生產(chǎn)率度量餐館人均服務顧客數(shù)（餐數(shù)），每餐桌營業(yè)額百貨商店每平方米銷售額養(yǎng)雞場每公斤飼料產(chǎn)肉量發(fā)電廠每噸標準煤發(fā)電量造紙企業(yè)每方木材產(chǎn)紙量鋼鐵企業(yè)噸鋼能耗，噸鋼水耗，噸鋼鐵耗航空公司每座位平均收入，上座率旅館平均房價，出租率1.3TheNatureofService效勞作業(yè)的普遍性制造企業(yè)中的增值效勞作業(yè)(P.14)信息處理(Informationprocessing)問題解決(Problemsolving)銷售支援(Salessupport)技術支援(Fieldsupport)效勞的性質無形性(Intangibility)難以度量，難以想象不可分性(Inseparability)生產(chǎn)的同時即被消費，交互作用；高接觸型效勞，低接觸型效勞易變性(Variability)因人而異，操作的隨意性時效性(Perishability)(p.267)效勞不能被儲存，由此導致：如何確定效勞產(chǎn)能？排隊問題，收益管理效勞的技術內核(TechnologyCore)1.4HistoricalDevelopmentofOM1910s科學管理運動和大量生產(chǎn)方式

(P.15,Exhibit1.5)代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord動作與時間研究甘特圖，EOQ大量生產(chǎn)(Massproduction)裝配流水線1930s統(tǒng)計質量檢驗與工業(yè)心理學代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑試驗(Hawthornestudies)1940s運籌學代表人物：GeorgeB.Dantzig,線性規(guī)劃的單純型方法

1950s工程方案技術方案評審技術(PERT)，關鍵路線法(CMP)成組技術(GT)1970s物料需求方案與全面質量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求方案(MRP)全面質量管理(TQM)1980s準時生產(chǎn)方式與柔性制造系統(tǒng)代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.準時生產(chǎn)方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，效勞領域的工業(yè)化大量生產(chǎn)方式優(yōu)化生產(chǎn)技術(OPT)，約束理論1990s供給鏈管理與電子商務因特網(wǎng)，EDI,電子商務供給鏈管理企業(yè)資源方案系統(tǒng)(ERP)2000-大規(guī)模定制大規(guī)模定制(MassCustomization)---B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)網(wǎng)絡化，虛擬化，并行化，簡潔化運營管理當前面臨的挑戰(zhàn)(P.19)在功能外包的大趨勢下如何協(xié)調相互支撐但又分處于世界各地的組織的活動和關系；優(yōu)化全球供給商、生產(chǎn)商和分銷商網(wǎng)絡；提高供給鏈柔性從而能夠大規(guī)模定制產(chǎn)品和效勞；管理與顧客的接觸和溝通；提高管理層將運營作為重要的競爭武器的認識。生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的概念柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)在不同產(chǎn)品與過程之間轉換的速度，以及在此根底上能夠向顧客提供的產(chǎn)品范圍。生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的度量產(chǎn)品品種數(shù)作業(yè)轉換時間(Setuptime)經(jīng)濟加工批量不同種類零件數(shù)通用性和標準化程度產(chǎn)品零件表平均層數(shù)不同種類工序數(shù)操作工人掌握不同工種技能系數(shù)盈虧平衡點占產(chǎn)能比例最大生產(chǎn)能力平均利用系數(shù)面向產(chǎn)品和效勞的大規(guī)模定制的六種模塊類型共享構件模塊化總線模塊化可組合模塊化共享構件模塊化互換構件模塊化“量體裁衣〞模塊化總線模塊化可組合模塊化1.5OperationsStrategy什么是運營戰(zhàn)略？(P.24)運營戰(zhàn)略是為最正確地利用公司資源以支持公司的長期競爭戰(zhàn)略所制定的廣泛的政策和方案?！案偁巸?yōu)勢來自于各項活動的整合方式，以及相互強化的方式。〞----M.E.Porter,“WhatisStrategy〞,HarvardBusinessReview,Nov.-Dec.,1996,p.73.運營戰(zhàn)略的焦點本錢(Cost)(P.25)質量好、本錢最低者最終會壟斷市場盈虧平衡分析產(chǎn)品質量和可靠性(ProductQualityandReliability)交貨速度和交貨可靠性(DeliverySpeedandDeliveryReliability)D/P比率柔性和引入新產(chǎn)品速度(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)戰(zhàn)略聚焦與戰(zhàn)略取舍騎墻戰(zhàn)略的后果——美國大陸航空的例子(P.27)FCvQPQ=IQ0QC,I盈虧平衡分析盈虧平衡分析的幾個一般結論盈虧平衡點的上下反映了企業(yè)的抗風險能力。盈虧平衡點越低，企業(yè)對產(chǎn)業(yè)周期性波動的抗風險能力越高。盈虧平衡點與固定本錢成正比，要降低盈虧平衡點，必須降低固定本錢。盈虧平衡的杠桿效應。即：超過盈虧平衡點，盈利增長的速度超過收入增長的速度；低于盈虧平衡點，虧損加大的速度超過收入下降的速度。虧損產(chǎn)品能不能生產(chǎn)？只要收入超過盈虧平衡點，但凡能夠提供奉獻毛益〔價格減可變本錢為正，即PCV>0〕的產(chǎn)品，只要市場有銷路，生產(chǎn)能力有充裕，就可以生產(chǎn)。這時，其奉獻毛益就全部是利潤，因為固定本錢已經(jīng)被盈虧平衡點吸收了。有限的乘客效勞不提供餐食不對號入座不轉運行李不與其他航空公司聯(lián)運15分鐘登機時間盡量少利用旅行社自動售票機標準化的737機隊高水平的員工薪酬彈性的工會合約高比例的員工持股方案低票價航空公司的戰(zhàn)略定位密集可靠的航班精干、高效的地勤人員飛機的高利用率極其低廉的票價中等城市與二線機場之間的短程、點對點航線西南航空公司戰(zhàn)略的價值增值活動體系(P.28,Exhibit,2.1)ContentOperationsStrategyandCompetitivenessProjectManagement

ProcessAnalysisProductDesignandProcessSelectionWaitingLineManagementQualityManagementStrategicCapacityManagementForecastingAggregateSalesandOperationsPlanningInventoryControlMaterialRequirementPlanning–MRPLeanProductionSupply-ChainStrategySynchronousManufacturingand

TheoryofConstrainsChapter3ProjectManagement3.1DefinitionofProjectManagement工程和工程管理的定義(P.73)工程通常是具有一次性特征的、跨職能的一個完整的活動過程，它要在限定的時間內交付規(guī)定的成果。工程管理是在不確定的環(huán)境下，發(fā)揮方案、組織、指揮和控制職能，滿足工程在技術、本錢、資源和時間方面的約束，有效地實現(xiàn)工程目標的管理過程。工程生命周期前一階段工作的質量是后續(xù)階段工作成果的根底。質量比進度更重要。工程組織結構跨職能的工程團隊矩陣組織(P.75)---優(yōu)點與缺點例：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD管理體系管理創(chuàng)造效益，機制推動管理工程生命周期示意圖

需求分析目標范圍輪廓要求可行性分析預期結果方案與預算進度方案任命建立組織責任分派招標與發(fā)包啟動工程實施活動協(xié)調進度控制預算控制階段評審下馬決策修訂方案

竣工文件整理驗收移交解散組織1.規(guī)劃階段2.方案階段3.實施階段4.完成階段工程組織結構工程經(jīng)理職員職員職員工程經(jīng)理職員職員職員工程經(jīng)理職員職員職員總裁職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員總裁工程協(xié)調1.職能式組織2.工程式組織工程協(xié)調工程組織結構職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員總裁職能經(jīng)理職員職員工程經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員總裁工程辦公室主任工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理4.強工程式組織3.弱工程式組織工程協(xié)調工程協(xié)調工作分解結構(WorkBreakdownstructure,WBS)WBS定義了工程任務、子任務和工作包的層次結構。(P.76,Exhibit3.2)一個好的WBS的特征：允許各項任務獨立地進行任務規(guī)模是合理的有利于明確職責與合理授權能夠監(jiān)控和度量方案完成情況便于在此根底上編制預算和估計所需的資源工作說明書(Statementofwork,SOW)在SOW中要說明工程各項任務的目標、任務、完成時間，以及預算和階段性評審指標。工作說明書的主要內容：定義一項任務，說明該項任務在WBS中的位置和關系。描述該項任務，它的內容、要求和完成標準。規(guī)定該項任務的結果和可交付成果形式，如是硬件、軟件、實驗報告、文檔或其他形式等。規(guī)定工程的進度方案，里程碑(milestone)。規(guī)定完成該項任務應參照的標準、協(xié)議、程序，以及有關文件。說明完成該項任務的預算和所需的各種投入。3.2工程管理知識體系指南

----美國國家標準ANSI/PMI99-001-2004AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,3rded.(PMBOK?Guide),theProjectManagementInstitute,Inc.2004.工程管理知識體系工程管理知識體系指南應用領域知識標準與規(guī)章制度處理人際關系技能通用管理知識與技能理解工程環(huán)境工程管理團隊需要的專業(yè)知識領域1工程整體管理1.1制定工程章程1.2制定工程初步范圍說明書1.3制定工程管理方案1.4指導與管理工程執(zhí)行1.5監(jiān)控工程工作1.6整體變更控制1.7工程收尾2.1范圍規(guī)劃2.2范圍定義2.3制定工作分解結構2.4范圍核實2.5范圍控制3.1活動定義3.2活動排序3.3活動資源估算3.4活動持續(xù)時間估計3.5制定進度表3.6進度控制4.1費用估算4.2費用預算4.3費用控制5.1質量規(guī)劃5.2實施質量保證5.3實施質量控制6.1人力資源規(guī)劃6.2工程團隊組建6.3工程團隊建設6.4工程團隊管理7.1溝通規(guī)劃7.2信息發(fā)布7.3績效報告7.4利益攸關者管理8.1風險管理規(guī)劃8.2風險識別8.3定性風險分析8.4定量風險分析8.5風險應對規(guī)劃8.6風險監(jiān)控9.1采購規(guī)劃9.2發(fā)包規(guī)劃9.3詢價9.4賣方選擇9.5合同管理9.6合同收尾2工程范圍管理3工程時間管理4工程費用管理5工程質量管理6工程人力資源管理7工程溝通管理8工程風險管理9工程采購管理工程管理1.1制定工程章程1.依據(jù)1.合同；2.工程工作說明書；3.業(yè)務環(huán)境因素；4.組織過程資產(chǎn)。2.工具與技術1.工程選擇方法；2.工程管理方法；3.工程管理信息系統(tǒng)；4.專家判斷。3.成果1.工程章程1.2制定工程初步范圍說明1.3制定工程管理方案1.4指導與管理工程執(zhí)行1.5監(jiān)控工程工作1.6整體變更管理1.7工程收尾1.工程整體管理1.依據(jù)1.工程章程；2.工程工作說明書；3.業(yè)務環(huán)境因素；4.組織過程資產(chǎn)。2.工具與技術1.工程管理方法；2.工程管理信息系統(tǒng)；3.專家判斷。3.成果1.工程初步范圍說明書1.依據(jù)1.工程初步范圍說明書；2.工程管理各過程；3.業(yè)務環(huán)境因素；4.組織過程資產(chǎn)。2.工具與技術1.工程管理方法；2.工程管理信息系統(tǒng)；3.專家判斷。3.成果1.工程管理方案1.依據(jù)1.工程管理方案；2.批準的糾正措施；3.批準的預防措施；4.批準的變更請求；5.批準的缺陷補救；6.確認的缺陷補救；7.行政收尾程序2.工具與技術1.工程管理方法；2.工程管理信息系統(tǒng)3.成果1.可交付成果；2.請求的變更；3.實施的變更請求；4.實施的預防措施；5.實施的缺陷補救；6.工作績效信息1.依據(jù)1.工程管理方案；2.工作績效信息；3.否決的變更請求；4.組織過程資產(chǎn)。2.工具與技術1.工程管理方法；2.工程管理信息系統(tǒng)；3.實現(xiàn)價值技術；4.專家判斷。3.成果1.推薦的糾正措施；2.推薦的預防措施；3.預測；4.推薦的補救措施；5.請求的變更1.依據(jù)1.工程管理方案；2.請求的變更；3.工作績效信息；4.推薦的預防措施；5.推薦的糾正措施；6.推薦的缺陷補救；7.可交付的成果2.工具與技術1.工程管理方法；2.工程管理信息系統(tǒng)；3.專家判斷。3.成果1.批準的變更請求；2.否決的變更請求；3.工程管理方案〔更新〕；4.項目范圍說明書〔更新〕；5.批準的糾正措施；6.批準的預防措施；7.批準的缺陷補救；8.確認的缺陷補救；9.可交付成果1.依據(jù)1.合同；2.工程工作說明書；3.業(yè)務環(huán)境因素；4.組織過程資產(chǎn)。2.工具與技術1.工程管理方法；2.工程管理信息系統(tǒng)；4.專家判斷。3.成果1.行政收尾程序；2.合同收尾程序；3.最終產(chǎn)品、效勞或成果；4.組織過程資產(chǎn)2.1范圍規(guī)劃1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程章程；4.工程初步范圍說明書；5.工程管理方案2.工具與技術1.專家判斷；2.模板、表格與標準；3.成果1.工程范圍管理方案2.2范圍定義2.3制作工作分解結構2.4范圍核實2.5范圍控制2.工程范圍管理1.依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)；2.工程章程；3.項目初步范圍說明書；4.工程范圍管理方案；5.批準的變更請求2.工具與技術1.產(chǎn)品分析；2.其他方案識別；3.專家判斷；4.利益攸關者分析3.成果1.工程范圍說明書；2.請求的變更；3.工程范圍管理方案〔更新〕1.依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)；2.工程范圍說明書；3.工程范圍管理方案；4.批準的變更請求2.工具與技術1.工作分解結構模板；2.分解方法3.成果1.工程范圍說明書〔更新〕；2.工作分解結構；3.工作分解結構詞匯表；4.范圍基準；5.工程范圍管理方案〔更新〕；6.請求的變更1.依據(jù)1.工程范圍說明書；2.工作分解結構詞匯表；3.工程范圍管理方案；4.可交付成果2.工具與技術1.檢查3.成果1.驗收的可交付成果；2.請求的變更；3.推薦的糾正措施1.依據(jù)1.工程范圍說明書；2.工作分解結構；3.工作分解結構詞匯表；4.工程范圍管理方案；5.績效報告；6.批準的變更請求；7.工作績效信息2.工具與技術1.變更控制系統(tǒng)；2.偏差分析；3.補充規(guī)劃；4.配置管理系統(tǒng)3.成果1.工程范圍說明書〔更新〕；2.工作分解結構〔更新〕；3.工作分解結構詞匯表〔更新〕；4.范圍基準〔更新〕；5.請求的變更；6.推薦的糾正措施；7.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；8.工程管理方案〔更新〕3.1活動定義1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程范圍說明書；4.工作分解結構；5.工作分解結構詞匯表；6.工程管理計劃2.工具與技術1.分解方法；2.模板；3.滾動式規(guī)劃；4.專家判斷；5.規(guī)劃組成局部3.成果1.活動清單；2.活動屬性；3.里程碑清單；4.請求的變更3.2活動排序3.3活動資源估算3.4活動持續(xù)時間估算3.5制定進度表3.6進度控制3.工程時間管理1.依據(jù)1.工程范圍說明書；2.活動清單；3.活動屬性；4.里程碑清單；批準的變更請求2.工具與技術1.緊前關系繪圖法〔PDM〕；2.箭線繪圖法〔ADM〕；3.進度網(wǎng)絡模板；4.確定依賴關系；5.利用時間提前量與滯后量3.成果1.工程進度網(wǎng)絡圖；活動清單〔更新〕；3.活動屬性；4.請求的變更1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.活動清單；4.活動屬性；5.資源可利用情況；6.工程管理方案2.工具與技術1.專家判斷；2.多方案分析；3.公開出版的估算數(shù)據(jù)；4.工程管理軟件；5.自下而上估算3.成果1.活動資源要求；2.活動屬性〔更新〕3.資源分解結構；4.資源日歷〔更新〕；5.請求的變更1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程范圍說明書；4.活動清單；5.活動屬性；6.活動資源要求；7.資源日歷；8.工程管理方案〔風險登記冊，活動費用估算〕2.工具與技術1.專家判斷；2.類比估算；3.參數(shù)估算；4.三點估算；5.裕量分析3.成果1.活動持續(xù)時間估算；2.活動屬性〔更新〕1.依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)；2.工程范圍說明書；3.活動清單；4.活動屬性；5.工程進度網(wǎng)絡圖；6.活動資源要求；7.資源日歷；8.活動持續(xù)時間估算；9.工程管理方案2.工具與技術1.進度網(wǎng)絡分析；2.關鍵路線法；3.進度壓縮；4.腳本分析；5.資源平衡；6.關鍵連法；7.工程管理軟件；8.應用日歷；9.調整提前量與滯后量；10.進度模型3.成果1.工程進度表；2.進度模型數(shù)據(jù)；3.進度基準；4.資源要求〔更新〕；5.活動屬性〔更新〕；6.工程日歷〔更新〕；7.請求的變更；8.進度管理方案1.依據(jù)1.進度管理方案；2.進度基準；3.績效報告；4.批準的變更請求2.工具與技術1.進度報告；2.進度變更控制系統(tǒng)；3.績效衡量；4.工程管理軟件；5.偏差分析；6.進度比較橫道圖3.成果1.進度模型數(shù)據(jù)〔更新〕；2.進度基準〔更新〕；3.績效衡量；4.請求的變更；5.推薦的糾正措施；6.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；7.活動清單〔更新〕；8.活動屬性〔更新〕；9.工程管理方案〔更新〕4.1費用估算1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程范圍說明書；4.工作分解結構；5.工作分解結構詞匯表；6.工程管理計劃〔進度管理方案；人員配備管理計劃；風險登記冊〕2.工具與技術1.類比估算；2.確定資源費率；3.自下而上估算；4.參數(shù)估算；5.工程管理軟件；6.供貨商投標分析；7.準備金分析；8.質量本錢3.成果1.活動費用估算；2.活動費用估算支持細節(jié)；3.請求的變更；4.費用管理計劃〔更新〕4.2費用預算4.3費用控制4.工程費用管理1.依據(jù)1.工程范圍說明書；2.工作分解結構；3.工作分解結構詞匯表；4.活動費用估算；5.活動費用估算支持細節(jié)；6.工程進度；7.資源日歷；8.合同；9.費用管理方案2.工具與技術1.費用匯總；2.儲藏金分析；3.參數(shù)估算；4.資金限制平衡3.成果1.費用基準；2.工程資金需求；3.項目管理方案〔更新〕；4.請求的變更1.依據(jù)1.費用基準；2.工程資金需求；3.績效報告；4.工作績效信息；5.批準的變更申請；6.工程管理方案2.工具與技術1.費用變更控制系統(tǒng)；2.績效衡量分析；3.預測；4.工程績效審核；5.工程管理軟件；6.偏差管理3.成果1.費用估算〔更新〕；2.費用基準〔更新〕；3.績效衡量；4.預測完工期；5.請求的變更；6.推薦的糾正措施；7.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；8.工程管理方案〔更新〕5.1質量規(guī)劃1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程范圍說明書；4.工程管理方案2.工具與技術1.本錢效益分析；2.標桿比較；3.實驗設計；4.質量本錢〔COQ〕；5.其他質量規(guī)劃工具3.成果1.質量管理方案；2.質量度量指標；3.質量核對表；4.過程改進方案；5.質量基準；6.工程管理方案〔更新〕5.2實施質量保證5.3實施質量控制5.工程質量管理1.依據(jù)1.質量管理方案；2.質量度量指標；3.過程改進方案；4.工作績效信息；5.批準的變更請求；6.質量控制度量；7.實施的變更請求；8.實施的糾正措施；9.實施的缺陷補救；10.實施的預防措施2.工具與技術1.質量規(guī)劃工具與技術；2.質量審計；3.過程分析；4.質量控制工具和技術3.成果1.請求的變更；2.推薦的糾正措施；3.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；4.工程管理方案〔更新〕1.依據(jù)1.質量管理方案；2.質量度量指標；3.質量核對表；4.組織過程資產(chǎn)；5.工作績效信息；6.批準的變更請求；7.可交付成果2.工具與技術1.因果圖；2.控制圖；3.流程圖；4.直方圖；5.怕累托圖；6.趨勢圖；7.散點圖；8.統(tǒng)計抽樣；9.檢查表；10.缺陷補救審查3.成果1.質量控制度量；2.確認的缺陷補救；3.質量基準〔更新〕；4.推薦的糾正措施；5.推薦的預防措施；6.請求的變更；7.推薦的缺陷補救；8.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；9.確認的可交付成果；10.工程管理方案〔更新〕6.1人力資源規(guī)劃6.2工程團隊組建6.3工程團隊建設6.4工程團隊管理6.工程人力資源管理1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程管理方案；4.活動資源需求2.工具與技術1.組織機構圖和職位描述；2.溝通；3.組織理論3.成果1.角色與職責；2.工程組織圖；3.人員配備管理方案1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.角色和職責；4.工程組織圖；5.人員配備管理方案2.工具與技術1.預分派；2.談判；3.招聘；4.虛擬團隊3.成果1.工程人員分派到位；2.資源可利用情況；3.人員配備管理方案〔更新〕1.依據(jù)1.工程人員分派；2.人員配備管理計劃；3.資源可利用情況2.工具與技術1.通用管理技能；2.培訓；3.團隊建設活動；4.規(guī)那么；5.集中辦公；6.獎勵與表彰3.成果1.團隊績效評估1.依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)；2.工程人員分派；3.角色與職責；4.工程組織圖；5.人員配備管理方案；6.團隊績效考核；7.工作績效信息；8.績效報告2.工具與技術1.觀察與交談；2.工程400績效評估；3.沖突管理；4.問題登記簿3.成果1.請求的變更；2.推薦的糾正措施；3.推薦的預防措施；4.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；5.工程管理方案7.1溝通規(guī)劃7.2信息發(fā)布7.3績效報告7.4利益攸關者管理7.工程溝通管理1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程范圍說明書；4.工程管理方案〔制約因素；假設〕2.工具與技術1.溝通需求分析；2.溝通技術3.成果1.溝通管理方案1.依據(jù)1.溝通管理方案2.工具與技術1.溝通技能；2.信息收集和檢索系統(tǒng)；3.信息發(fā)布系統(tǒng)；4.經(jīng)驗教訓總結過程3.成果1.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；2.請求的變更1.依據(jù)1.工作績效信息；2.績效度量；3.完工預測；4.質量控制度量；5.工程管理方案〔績效度量基準〕；6.批準的變更請求；7.可交付成果2.工具與技術1.信息演示工具；2.績效信息收集和匯總；3.狀態(tài)審查會；4.工時匯報系統(tǒng)；5.費用匯報系統(tǒng)3.成果1.績效報告；2.預測；3.請求的變更；4.推薦的糾正措施；5.組織過程資產(chǎn)〔更新〕1.依據(jù)1.溝通管理方案；2.組織過程資產(chǎn)2.工具與技術1.溝通方法；2.問題登記簿3.成果1.問題得以解決；2.批準的變更請求；3.批準的糾正措施；4.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；5.工程管理方案〔更新〕8.1風險管理規(guī)劃1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程范圍說明書；4.工程管理方案2.工具與技術1.規(guī)劃會議和分析3.成果1.風險管理方案8.2風險識別8.3定性風險分析8.4定量風險分析8.5風險應對規(guī)劃8.6風險監(jiān)控8.工程風險管理1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程范圍說明書；4.風險管理方案；5.工程管理方案2.工具與技術1.文件審查；2.信息收集技術；3.核對表分析；4.假設分析；5.圖解技術3.成果1.風險登記冊1.依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)；2.工程范圍說明書；3.風險管理方案；4.風險登記冊2.工具與技術1.風險概率與影響評估；2.概率和影響矩陣；3.風險數(shù)據(jù)質量評估；4.風險分類；5.風險緊迫性評估3.成果1.風險登記冊〔更新〕1.依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)；2.工程范圍說明書；3.風險管理方案；4.風險登記冊；5.工程管理方案〔工程進度管理計劃；工程費用管理方案〕2.工具與技術1.數(shù)據(jù)收集和表示技術；2.定量風險分析和模型技術3.成果1.風險登記冊1.依據(jù)1.風險管理方案；2.風險登記冊2.工具與技術1.風險或威脅的消極應對策略；2.風險或威脅的積極應對策略；3.威脅或時機的應對策略；4.應急應對策略3.成果1.風險登記冊〔更新〕；2.工程管理方案〔更新〕；3.與風險相關的合同協(xié)議1.依據(jù)1.風險管理方案；2.風險登記冊；3.批準的變更請求；4.工作績效信息；5.績效報告2.工具與技術1.風險再評估；2.風險審計；3.變差和趨勢分析；4.技術績效度量；5.儲藏金分析；6.狀態(tài)審查會3.成果1.風險登記冊〔更新〕；2.請求的變更；3.推薦的糾正措施；4.推薦的預防措施；5.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；6.項目管理方案〔更新〕9.1采購規(guī)劃1.依據(jù)1.業(yè)務環(huán)境因素；2.組織過程資產(chǎn)；3.工程范圍說明書；4.工作分解結構；5.工作分解結構詞匯表；6.工程管理方案〔風險登記冊；與風險相關的合同協(xié)議；資源要求；工程進度方案；活動費用估算；費用基準〕2.工具與技術1.自制或外購分析；2.專家判斷；3.合同類型3.成果1.采購管理方案；2.合同工作說明書；3.自制或外購決策；4.請求的變更9.2發(fā)包規(guī)劃9.3詢價9.4賣方選擇9.5合同管理9.6合同收尾9.工程采購管理1.依據(jù)1.采購管理方案；2.合同工作說明書；3.自制或外購決策；4.工程管理方案〔風險登記冊；與風險相關的合同協(xié)議；資源要求；工程進度方案；活動費用估算；費用基準〕2.工具與技術1.標準表格；2.專家判斷3.成果1.采購文件；2.評估標準；3.合同工作說明書〔更新〕1.依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)；2.采購管理方案；3.采購文件2.工具與技術1.招標人會議；2.刊登廣告；3.制定合格賣方清單3.成果1.合格賣方清單；2.采購文件包；3.建議書1.依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)；2.采購管理方案；3.評估標準；4.采購文件包；5.建議書；6.合格賣方清單；7.工程管理方案〔風險登記冊；與風險相關的協(xié)議〕2.工具與技術1.加權系統(tǒng)；2.獨立估算；3.篩選系統(tǒng)；4.合同談判；5.賣方評級系統(tǒng)；6.專家判斷；7.建議書評估技術3.成果1.選中的賣方；2.合同；3.合同管理計劃；4.資源可利用情況；5.采購管理方案〔更新〕；6.請求的變更1.依據(jù)1.合同；2.合同管理方案；3.選中的賣方；4.績效報告；5.批準的變更請求；6.工作績效信息2.工具與技術1.合同變更控制系統(tǒng)；2.買方進行的績效審核；3.檢驗和審計；4.績效報告；5.支付系統(tǒng)；6.索賠管理；7.合同檔案管理系統(tǒng)；8.信息技術3.成果1.合同文件；2.請求的變更；3.推薦的糾正措施；4.組織過程資產(chǎn)〔更新〕；5.工程管理方案〔更新〕6.采購管理計劃；7.合同管理方案1.依據(jù)1.采購管理方案；2.合同管理方案；3.合同文件；4.合同收尾程序2.工具與技術1.采購審計；2.合同檔案管理系統(tǒng)3.成果1.合同收尾；2.組織過程資產(chǎn)〔更新〕3.3ProjectControl報告機制(P.78,Exhibit3.4)甘特圖工程總本錢分解圖部門本錢和工時分解圖本錢和績效跟蹤進度方案路標圖工程進度方案PERT(Programevaluationandreviewtechnique)CPM(Criticalpathmethod)3.4Network-PlanningModel網(wǎng)絡圖的畫法(P.83,Exhibit3.5)以節(jié)點表示活動以箭線表示活動活動時間參數(shù)(P.82,Example3.1,Exhibit3.5)活動的最早開始時間(ES)活動的最早結束時間(EF)活動的最遲結束時間(LF)活動的最遲開始時間(LS)活動的松弛時間(ST)〔或稱為時差〕關鍵線路(P.81)網(wǎng)絡圖中從開始到結束時間最長的線路；或活動松弛時間均為零的線路。

CPMActivityDesignationsandTimeEstimatesActivityDesignationImmediateTimeinWeeksDesignA---21BuildprototypeBA5EvaluateequipmentCA7TestprototypeDB2WriteequipmentreportEC,D5WritemethodsreportFC,DE,F8WritefinalreportG

2A,214B,5D,2E,5G,2F,8C,7123765ACBDEFGES=0ES=21ES=21ES=26ES=28ES=28ES=36LF=38LF=36LF=36LF=28LF=28LF=26LF=21ST=0ST=0ST=0ST=0ST=0ST=3ST=0CPM網(wǎng)絡圖及時間參數(shù)的計算(P.83,Exh.3.5)節(jié)點網(wǎng)絡圖箭線網(wǎng)絡圖活動時間的估計(P.84,Example3.2)活動的期望時間(ET)活動時間的方差(2)工程按給定日期完成的概率其中3.5Time-CostModels最小本錢進度方案程序：(P.87-89,Example)作網(wǎng)絡圖確定加急每項活動的單位時間本錢計算關鍵路線按最低本錢依次縮短關鍵路線畫出工程總本錢曲線，求出最小本錢進度方案(NT,NC)(CT,CC)CTACBD2,15,24,33,1$6,$10$6,$8$5,$9$9,$18CTNTCCNC直接費用間接費用總費用Tmin費用時間工程總本錢曲線示意圖3.6ManagingResources(p.91)步驟：作箭線表示活動網(wǎng)絡圖，計算網(wǎng)絡時間參數(shù)，求關鍵路線作時間坐標網(wǎng)絡圖和負荷圖根據(jù)啟發(fā)式規(guī)那么對負荷進行平衡，優(yōu)先推遲Kij最小的活動例134256135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301832291718166Rmax

=20時間資源\負荷tAtB135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)62581076351015202505101520253018291718166Rmax

=20時間資源\負荷tAtB135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301817166Rmax

=20時間資源\負荷153.7IntroductionofTheTheoryofCriticalChain

----[美]EliyahuM.Goldratt:關鍵鏈。羅嘉穎譯。企業(yè)管理出版社，2004。

接入緩沖(feedingbuffer,FB)從工程全局來看，松弛時間不是用來保證非關鍵活動在規(guī)定時間內完成的，而是為了保證非關鍵活動的完成時間不至于影響到關鍵路線。工程緩沖(projectbuffer,PB)“學生綜合癥〞多任務交叉進行依賴性

關鍵鏈(criticalchain)的概念存在資源爭奪時的工程網(wǎng)絡圖活動之間的依賴關系可能是由路線引起的，也可能是由共用資源引起的。緩沖非關鍵路線而不緩沖關鍵資源的風險：〔1〕接入緩沖全處在錯誤的位置；〔2〕不斷產(chǎn)生新的關鍵路線。參加瓶頸緩沖(bottleneckbuffer)時的工程網(wǎng)絡圖

--所謂關鍵鏈，是指由工程資源約束構成的前后依賴的最長的活動鏈條，它比原來的關鍵路線所需的時間還要長。作業(yè)一P.98，第3題P.99，第7題P.99，第8題P.102，第12題ContentOperationsStrategyandCompetitivenessProjectManagementProcessAnalysisProductDesignandProcessSelectionWaitingLineManagementQualityManagementStrategicCapacityManagementForecastingAggregateSalesandOperationsPlanningInventoryControlMaterialRequirementPlanning–MRPLeanProductionSupply-ChainStrategySynchronousManufacturingand

TheoryofConstrainsChapter5ProcessAnalysis

5.1DefinitionofProcesses過程(Process)是組織的動態(tài)組成局部，它將輸入轉化為輸出，并試圖創(chuàng)造出比輸入更大的價值。(p.154)緩沖(Buffering)，是指過程中兩個階段之間的存儲區(qū)，即前一階段的產(chǎn)出在被其后的階段使用之前暫時存放的位置。緩沖使過程各階段可以獨立運作。以防止出現(xiàn)阻塞(Blocking)和閑置(Starving)。瓶頸(Bottleneck)，即負荷超過能力的過程環(huán)節(jié)?！捌款i〞環(huán)節(jié)的產(chǎn)能限定了整個過程或系統(tǒng)的產(chǎn)出。(p.159)增值活動和非增值活動(Value-addedactivity)5.2Typesofprocesses生產(chǎn)類型按加工方式分類處理轉換過程(Conversionprocess)加工裝配過程(FabricationandAssemblyprocess)生產(chǎn)方式與運營模式按滿足顧客需求的方式分類備貨生產(chǎn)(make-to-stock)----------按“量〞組織生產(chǎn)訂單生產(chǎn)(build-to-order)----------按“期〞組織生產(chǎn)按訂單裝配(assembly-to-order)按訂單制造(make-to-order)按訂單設計制造(engineering-to-order)例：McDonald’s,BurgerKing,Wendy’s(P.161,Exhibit5.2)主要特征工業(yè)類型處理轉換型加工裝配型

顧客數(shù)量產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品標準化程度產(chǎn)品客戶化程度顧客需求變化生產(chǎn)要素的密集性物流的流動方式原材料品種數(shù)量能源消耗產(chǎn)量的柔性產(chǎn)品結構的柔性生產(chǎn)能力的核定設備故障的影響對設備預防維修的要求在制品庫存產(chǎn)成品庫存收集生產(chǎn)作業(yè)信息少少高低相對穩(wěn)定資本密集型連續(xù)較少高低低準確大極高低高較容易多多低高不斷變化人力和材料密集型斷續(xù)多低高高模糊一般一般高低較難兩種加工過程類型在產(chǎn)品性質和制造性質方面的主要區(qū)別5.3MeasuringProcessPerformance過程績效指標(Processperformancemetrics,P.163,Exhibit.5.3)利用率(Utilization)，資源實際使用時間與可用時間之比。生產(chǎn)率(Productivity)，輸出與輸入之比。全要素生產(chǎn)率(Totalfactorproductivity)分要素生產(chǎn)率(Partialfactorproductivity)效率(Efficiency)，過程的實際產(chǎn)出與標準之比?！残室话愣x為產(chǎn)出與投入之比，故上述定義又稱為效果(Effectiveness)〕加工時間(Runtime)，實際加工一批零件所需的時間。轉換時間(Setuptime)，或稱為設置時間，是在不同的作業(yè)之間進行轉換時調整設備和準備工作所消耗的時間。主要包括準備時間，設備調整時間，首件檢驗時間等。過程在進行作業(yè)轉換時不創(chuàng)造產(chǎn)出，故轉換時間是一種固定本錢。作業(yè)時間(Operationtime)或稱為運行時間，等于轉換時間與加工時間之和。5.3MeasuringProcessPerformance循環(huán)時間(Cycletime)，又稱為節(jié)拍或周期時間，是一個重復生產(chǎn)過程完成相繼的兩個單位產(chǎn)品的一致的間隔時間。產(chǎn)出時間(Throughputtime)或稱為通過時間，是一批零件通過整個生產(chǎn)過程的全部時間，包括加工時間和等候時間等。產(chǎn)出率(Throughputrate)，是生產(chǎn)過程在單位時間內的產(chǎn)出數(shù)量，它等于循環(huán)時間的倒數(shù)。產(chǎn)出比率(Throughputratio)，或稱為過程效率，它等于附加價值時間與產(chǎn)出時間的比率。附加價值時間(Value-addedtime)，通常為實際加工時間。Little’sLaw5.4ProcessAnalysis過程分析的例子(P.165)Example5.1:BreadMaking結論：生產(chǎn)系統(tǒng)整體的產(chǎn)能不可能超過節(jié)拍最慢的工序的產(chǎn)能，或者說“瓶頸〞環(huán)節(jié)的產(chǎn)能決定了系統(tǒng)最大的產(chǎn)能。1611024面包制作Cycletime=1.0/100包裝Cycletime=1.0/0.75=1.335.4ProcessAnalysisExample5.2:ARestaurant(P.166)穩(wěn)態(tài)過程和非穩(wěn)態(tài)過程確定循環(huán)時間(Cycletime)確定最大生產(chǎn)能力〔產(chǎn)出率〕按頂峰需求確定效勞系統(tǒng)生產(chǎn)能力的利弊工位數(shù)作業(yè)時間Example4.2的條件：顧客到達具有峰谷特征；用餐時間平均30min.成組用餐，每組平均2~3人；40張桌子，每桌可供4人用餐；系統(tǒng)最大可用能力160人；平均座位利用率62.5%；Cycletime=30/40=0.75min.產(chǎn)出率=1/cycletime=80組/小時；需求條件：每位顧客同時用餐；到達率：每15分鐘統(tǒng)計一次；希望的系統(tǒng)運行狀態(tài)〔效勞水平〕：最大隊長：隊列中的最大等候人數(shù)；最長等候時間=最大等候人數(shù)循環(huán)時間5.4ProcessAnalysisExample5.3:TransitBusOperation非穩(wěn)態(tài)過程排隊系統(tǒng)的根本參數(shù)：到達率效勞率，/>1.0顧客平均等候時間Lq顧客平均逗留時間Ls最大隊列長度Q系統(tǒng)能力取決于顧客流量、效勞能力(cycletime)，和期望的效勞水平〔平均等候時間〕。設計一個穿梭運輸系統(tǒng)要權衡效勞的方便性和能力的利用率，二者對顧客滿意和運營本錢及收益有重要影響。Example5.3的條件不同時間段系統(tǒng)中的顧客數(shù)量和平均的乘車時間不同。頂峰期的繞行時間2小時。循環(huán)時間=繞行時間/車數(shù)平均等候時間=?循環(huán)時間每部車50個座位，30個站位。座位平均利用率=顧客總乘車時間/系統(tǒng)乘坐能力如何在顧客效勞水平和運營本錢間適當權衡？TechnicalNote5

JobDesignandWork

Measurement5.5MethodStudyandWorkMeasurement1.方法研究與工作測定的概念方法研究是通過對工作過程和每個細節(jié)的系統(tǒng)分析，制定出最可取的工作方法，并使之成為標準的一種科學管理方法。工作測定，又進一步分為時間研究(Timestudy)和工作抽樣(WorkSampling)，是在一定的標準測定條件下，確定人們作業(yè)活動的所需時間，并制定出時間標準或定額的一種科學管理方法。方法研究和工作測定既有區(qū)別又有聯(lián)系。2.方法研究的根本假定1.執(zhí)行任何工作任務通常都有很多方法，但就任何一個時期所掌握的知識而論，總有一種方法是優(yōu)于其他方法的。2.解決問題的科學方法與未經(jīng)訓練的獨創(chuàng)方法相比，一般是更有效的工作方法。3.任何一項作業(yè)的實施標準，或者任何一項工作的時間標準都是可以確定的。3.方法研究的ECRS技術（1）取消（Elimination）：對任何工作首先要問為什么要干它？能否省去不干？取消所有多余的步驟或動作（包括身體、四肢、手和眼的動作）；減少工作中的不規(guī)則性，比如將工具存放地點固定，形成習慣性機械動作等；盡量取消或減少手的使用，如抓握、搬運等；取消笨拙的或不自然、不流暢的動作；盡量減少一切肌肉力量的使用；減少對慣性、動量的克服；杜絕一觀危險動作和隱患；除必要的休息外，取消工作中的一切人員和設備的閑置時間。（2）合并（Combination）：如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并。合并多個方向突變的動作，形成單一方向的連續(xù)動作；固定機器運行周期，并使工作能在一個周期內完成；實現(xiàn)工具的合并，控制的合并，以及動作的合并。（3）重排（Rearrangement）：對工作的順序進行重新排列。使兩只手的工作負荷均衡，而且同時進行，相互對稱；使工作由手向眼轉移。（4）簡化（Simplification）：指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省。在能夠完成工作的基礎上使用最小的肌肉群，且注意有間歇有節(jié)奏地使用；減少目光搜索的范圍與變焦次數(shù)；使工作能在正常區(qū)域內完成而不必移動身體；使動作幅度減?。皇故直⒏軛U、踏板、按鈕等控制器適合于人的尺寸與肌體性能；在需要高強度肌肉力量處，借助慣性來獲得能量幫助；使用盡可能簡單的動作組合；減少每一個動作的復雜程度，尤其是在一個位置上的多個動作。4.方法研究的圖表分析技術流程圖(P.157,Exhibit5.1)流程圖---Flowprocesschart作業(yè)流程圖---Operationprocesschart〔P.187,ExhibitTN5.5)作業(yè)流程圖分析步驟：區(qū)分增值活動與非增值活動對非增值活動進行ECRS分析人機操作圖---(P.189,ExhibitTN5.7)人—機操作圖(worker—machinechart)，又稱為多項活動圖(multipleactivitychart)，是一種描述多個工人之間，或是一個工人與一臺機器或多臺機器的工作系統(tǒng)中，聯(lián)動的同步活動的圖表方法。問題：誰的利用率更重要？例：風衣襯里的加工過程12345678910111213141516現(xiàn)行方法：建議方法：過程描述：日期：圖號：擬制：頁碼：作業(yè)流程圖Burrito制備過程

將生面餅放入蒸鍋中蒸烘等待面餅蒸熟編號

作業(yè)符號

過程描述時間距離鈴響后，將面餅從蒸鍋中取出將熟面餅攤在包裝紙上將一勺肉倒在面餅上檢查訂單上是否注明要加奶酪將一勺奶酪倒在肉上將Burrito移到放調味品的地方將酸奶油加在Burrito上將Burrito疊成通常的形狀用包裝紙將Burrito包起來拿著Burrito到訂單收集處找到那份訂單將Burrito放入正確的紙袋核對訂單確認物品是否制備齊全將訂單送往收款臺總計作業(yè)運輸檢驗延遲存儲總步數(shù)移動距離93311615快餐制備過程的作業(yè)流程分析5.工作測定—時間研究工作測定的根本目的是為工作設定時間標準，或稱為工時定額，該標準在下述四種場合是必不可少的：作業(yè)方案排程和分派產(chǎn)能為鼓勵工人和度量工作者產(chǎn)出績效提供客觀依據(jù)競標新合同提供改進和競爭比較的標桿工時定額ST(p.193,TN5.1)WT：工作時間WC：在WT期間內完成的工作數(shù)量M：工作時間的作業(yè)成績系數(shù)(performancerating)A：許可的附加時間PDF，包括個人需要、不可防止的延遲和疲勞。5.工作測定—時間研究劃分工作要素劃分工作要素應遵循以下原那么：〔1〕每一個工作要素應當具有容易識別的起點和終點，這樣便于觀測和記時?！?〕每項工作要素應持續(xù)適當?shù)臅r間，以便于觀測人員讀表和記錄?！?〕應區(qū)分手工工作要素和機器工作要素?！?〕區(qū)分規(guī)那么的和不規(guī)那么的工作要素。確定觀測樣本容量，即循環(huán)觀測次數(shù)(P.193,ExampleTN5.1)〔1〕定義一個置信水平，通常是取95％?！?〕估計時間最短的工作要素占整個作業(yè)循環(huán)時間的百分比。〔3〕確定觀測結果的精確度，可以是相對精度或絕對精度。式中，n：樣本容量；p：最短的工作要素時間占循環(huán)時間的比例；E：所要求的最終結果精確度，E是相對精度，以偏差百分比表示；z：置信系數(shù)5.工作測定—工作抽樣工作抽樣可完成下述任務：〔1〕測定機器與人的利用率?！?〕測定某個工作小組的總生產(chǎn)效能。〔3〕估算不可防止的延誤時間，以便確定工時定額中的允許附加時間?！?〕找出工作中的癥結所在，為進一步的分析和改進提供依據(jù)。確定觀測樣本容量與時間研究確定樣本容量的方法類似制定巡回觀測方案(p.193,ExampleTN5.2)工作抽樣在數(shù)理統(tǒng)計上屬于簡單隨機抽樣，其條件是，抽樣期間每一時刻被選為觀測時刻的概率應該是相等的。為了確保這一條件，實踐中均采用隨機數(shù)表來確定具體的觀測時刻，稱為設計巡回觀測方案。例TN5.2工作抽樣在護理工作中的應用p.197(p.174)問題描述：通過工作抽樣，驗證一個長期爭論的問題，即認為大量的護士工作時間花在了非護理工作上。解：觀測對象只分為兩種狀態(tài)：護理和非護理活動。制訂研究方案：希望95%的置信水平，誤差在3的范圍內；假設護士們60%的時間花在護理工作上，那么實際的百分比落在[57%,63%]的區(qū)間上的置信水平為95%；查表TN5.11，找到對應60%、絕對誤差3的觀測樣本容量1067次，假設工作測定研究持續(xù)10天時間，那么每天平均觀測107次；為了確定每天觀測的具體時刻，我們?yōu)槊恳环昼姺峙?位數(shù)的具體的數(shù)值，第一位數(shù)對應小時，后兩位對應分鐘，然后通過隨機數(shù)表建立觀測方案；例TN5.2工作抽樣在護理工作中的應用p.197(p.174)實施觀測：第一步，先觀測兩天，每天觀測107次，然后檢查樣本的精確度；假設在第一個兩天的214次觀測中，有150次觀測到護士在從事護理工作，64次在從事非護理工作，那么護理工作所占比例為70.1%；再次查表TN5.11，找到對應的觀測樣本容量933次，減去應經(jīng)觀測的次數(shù)，在剩下的8天里還需觀測719次，每天90次；再觀測三天，假設每天分別觀測到55、59、64次護理工作，那么前五天的護理工作觀測次數(shù)為328次，占總觀測次數(shù)484次的67.8%；查表得到對應的樣本容量為967次，也就是在剩余的5天中，每天平均觀測97次；假定，我們觀測的結果護理工作占66%，剩余34%的時間里，個人需要和中間休息時間應當占12%，那么剩余22%的時間是否合理，要與產(chǎn)業(yè)的標準進行比較。隨機數(shù)表5.6FinancialIncentivePlans根本報酬系統(tǒng)(P.201,ExhibitTN5.14)計時工資(hourlypay)，固定工資(Straightsalary)，計件工資(piecerate)，傭金(commissions)個人或小組報酬方案計件工資+質量調整因子：刺激工資=〔全部產(chǎn)出單位〔1返工率〕〕計件工資率技能〔知識〕工資。常用于實行成組技術的加工車間、銀行等卓越績效獎(lump-sumbonuses)——15~30%根本工資組織范圍獎勵方案利潤分享(profitsharing)。美國至少有三分之一的企業(yè)實行利潤分享方案。收益分享(Gainsharing)。與利潤分享的兩個主要差異：與可控本錢掛鉤；員工參與管理斯坎倫方案(ScanlonPlan)案例：賣餐者的勝利作業(yè)二P.176，第6題P.176，第7題P.176，第8題P.206，第9題ContentOperationsStrategyandCompetitivenessProjectManagementProcessAnalysisProductDesignandProcessSelectionWaitingLineManagementQualityManagementStrategicCapacityManagementForecastingAggregateSalesandOperationsPlanningInventoryControlMaterialRequirementPlanning–MRPLeanProductionSupply-ChainStrategySynchronousManufacturingand

TheoryofConstrainsChapter4ProductDesign4.1TheProductDesignProcess一般產(chǎn)品設計過程〔P.113,Exhibit4.1)例：集成產(chǎn)品開發(fā)過程(IntegratedProductDevelopment,IPD)一般產(chǎn)品開發(fā)過程的不同類型(P.115,Exhibit4.2)市場拉動型(Market-pullproduct)技術推動型(Technology-pushproduct)平臺產(chǎn)品(Platformproduct)過程約束型(Process-intensiveproduct)客戶定制型(Customizedproduct)高風險型(High-riskproduct)快速構建型(Quick-buildproduct)復雜系統(tǒng)(Complexsystem)

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD管理體系

投資評審委員會(IRB)

一體化產(chǎn)品管理小組(IPMT)工程經(jīng)理工程經(jīng)理硬件軟件營銷效勞財務本錢測試工程生產(chǎn)采購結構化產(chǎn)品開發(fā)模型1.最初建議2.最終建議3.標桿產(chǎn)品規(guī)格4.最終產(chǎn)品規(guī)格5.硬件設計6.硬件驗證17.系統(tǒng)驗證測試7.測試方案,實例及工具開發(fā)8.軟件設計9.產(chǎn)品驗證測試10.子系統(tǒng)集成18.早期支持方案11.文檔開發(fā)方案及實施12.制造過程開發(fā)13.營銷準備14.制定效勞方案15.投放市場及發(fā)布方案16.營銷工作的實施19.生產(chǎn)驗證20.效勞實施及支持21.升級22.穩(wěn)定生產(chǎn)23.終結效勞概念的DCP方案的DCP設計開發(fā)的DCP可獲得性的DCP生命周期管理的DCP注：DCP:決策檢查點；強制的DCP；可選的DCP。產(chǎn)品開發(fā)工程篩選和資源分配的管道管理100806040200保存工程所占百分比5754概念形成階段制定規(guī)格和開發(fā)方案階段詳細設計和開發(fā)階段測試和評估階段投產(chǎn)和生命周期管理階段決策作法的比照傳統(tǒng)的決策作法業(yè)界最正確的決策作法在開發(fā)過程后期才過濾不合格工程，結果浪費了大量的研發(fā)經(jīng)費在研發(fā)過程早期就剔除不合格工程，把研發(fā)經(jīng)費的浪費降至最低好壞工程平均分配資源，延長了產(chǎn)品投放市場的時間把資源集中到最正確工程上，使之盡快推向市場每年春季和秋季對工程進行評審，且主要是財務評審在各里程碑或決策檢查點由多個高層管理部門對工程的適宜性與商業(yè)可行性進行評估53產(chǎn)品開發(fā)團隊的結構工程核心組領導產(chǎn)品籌劃技術實驗室支持邏輯設計結構設計硬件軟件軟件設計系統(tǒng)集成文檔方案測試測試方案實例測試工具開發(fā)入網(wǎng)測試生產(chǎn)采購制造工程可生產(chǎn)性

OEM市場籌劃競爭力分析營銷準備新產(chǎn)品發(fā)布銷售渠道效勞市場財務開發(fā)預算本錢控制融資商業(yè)籌劃定價法律咨詢產(chǎn)品開發(fā)績效度量(P.126,Exhibit4.10)開發(fā)周期或上市時間(CycleTimebyPhase，Time-to-Market)獲利時間(Time-to-Profit)新產(chǎn)品銷售收入比例(PercentageofTotalRevenuefromNewProduct)投資效率(InvestmentEfficiency(Revenue/DevelopmentExpense))共享資源利用率(PreferredPartsUtilization,BuildingBlockCommonality)保修費用占銷售收入比重(WarrantyExpense/Revenue)顧客滿意度(CustomerReportedDefects,CustomerSatisfactionviaSurvey)案例：產(chǎn)品特性的基準比較：$APPEALS$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEasyofuseAssurancesLifecyclecostsSocialsanctions$price

AvailabilityPackagingPerformanceEasyofuseAssurancesLifecyclecostsSocialsanctions4.2DesigningForTheCustomer

質量功能展開(QualityFunctionDeployment，QFD)(P.121)“質量屋〞(P.122)價值工程(ValueAnalysis/ValueEngineering,p.121)價值=功能/本錢產(chǎn)品有哪些不必要的設計特色？--------可否簡化兩個或更多的零件能組合成一個零件嗎？--------可否合并有哪些非標準的零件能取消？--------可否取消4.3DesigningProductsForManufactureandAssembly面向制造和裝配的設計(DFMA)(P.123)可裝配性設計-----只能以一種方式裝配，模塊化可制造性設計-----減少零件數(shù)量，合理確定公差范圍，推行標準化和模塊化設計可測試性設計-----松耦合設計〔通過有效的別離測試減少集成測試〕可維護性設計-----權衡更換本錢和維修本錢綠色設計-----------減少產(chǎn)品和相應的制造過程對環(huán)境的影響Chapter6ManufacturingProcessSelection

andDesign6.1Processflowstructure過程流動結構(P.210)—生產(chǎn)過程組織加工車間(JobShop)或稱為單件生產(chǎn)過程批量過程(BatchProcess)或稱為成批生產(chǎn)過程裝配線