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基本競爭戰(zhàn)略

至各章課件目錄影響基本競爭戰(zhàn)略選擇的因素

競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內爭取競爭優(yōu)勢的問題分別作出選擇。由不同的競爭優(yōu)勢來源與不同的競爭范圍選擇，可以形成三種通用競爭戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。競爭范圍

1）整個市場

2）細分市場競爭優(yōu)勢

第一節(jié)概述

競爭優(yōu)勢的來源：

低成本產(chǎn)品獨特性核心競爭力：

是指企業(yè)在競爭中起支配作用的力量，能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的能力和資源的組合。通用競爭戰(zhàn)略選擇的目的：在特定的市場中，發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，培育企業(yè)的核心競爭力，形成企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。

三種基本競爭戰(zhàn)略

美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略：即總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。

總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略低成本獨特性競爭優(yōu)勢競爭范圍廣闊的市場細分的市場

類型比較項目總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略瞄準的目標市場整個市場整個市場占領一個狹窄的小市場競爭優(yōu)勢的來源總成本低于同行競爭對手提供給顧客的某種特殊產(chǎn)品或服務在一個狹窄的市場上，提供價格更低的產(chǎn)品或服務，或者差別化的產(chǎn)品或服務形成核心競爭力的關鍵制造過程研發(fā)過程選擇某一狹窄市場進行有效的成本控制或差別化管理市場營銷的重點低價格差異化某一狹窄市場上的低價格或差別性三種基本競爭戰(zhàn)略的比較總成本領先戰(zhàn)略優(yōu)缺點總成本領先戰(zhàn)略定義是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，從而成為行業(yè)中成本領先者的戰(zhàn)略。第二節(jié)總成本領先戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點1)有效地提高市場占有率2)從供應商獲得好處3）應對價格競爭的威脅4）形成進入障礙5）應對替代品的威脅

“萬客隆”的低成本戰(zhàn)略倉儲式商場，倉庫與商場合二為一商場本身不做豪華裝修商場選址在非鬧市區(qū)，投資方面，比在城市中心可減少費用每個商場僅有員工300多人，又是倒班制工作，所以每班上崗人數(shù)不超過100人顧客在商場內自行服務，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費用成為可能商品數(shù)量起點較高，包裝大直接從廠家買斷進貨，進貨量大，減少了中間費用商場所銷售的商品，主要是日用品、電器等銷量大的大宗性商品。

總成本領先戰(zhàn)略的缺點1）投資較大2）容易忽視顧客需求的變化3）阻礙企業(yè)開展技術創(chuàng)新

總成本領先戰(zhàn)略的實施條件先進的生產(chǎn)設備嚴格控制一切費用開支經(jīng)濟規(guī)模較高的市場占有率企業(yè)產(chǎn)品設計強調可制造性，研究開發(fā)側重于生產(chǎn)經(jīng)營過程創(chuàng)新采用“傳統(tǒng)”的管理風格

總成本領先戰(zhàn)略的風險集中于生產(chǎn)活動的成本而別無他顧把采購看作一種次要的輔助職能忽視那些規(guī)模小的或間接的活動沒有認清形成總成本領先優(yōu)勢的源泉缺乏對成本關聯(lián)性的分析損害產(chǎn)品差別化的形象

格蘭仕集團堅持采取成本領先戰(zhàn)略。他們盡其所能地擴大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，從而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于國內外同行業(yè)競爭對手。在短短的幾年內，格蘭仕微波爐使自己在中國微波爐市場上所占的份額達到60％以上，不但國內廠商，包括國外著名廠商都與格蘭仕無法相比。而且低價格成為后進入者的價格壁壘，減少了競爭對手。經(jīng)過幾年的發(fā)展，他們的實力大大增強，在2000年宣布，投入20億元人民幣進入空調行業(yè)。他們同樣采取成本領先戰(zhàn)略，2001年伊始，買斷國內145萬臺空調器所用的壓縮機，從而獲得低采購成本。案例：

格蘭仕集團靠成本領先戰(zhàn)略取得巨大成功差別化戰(zhàn)略的目的及途徑差別化戰(zhàn)略

是指企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務具有獨特性，即具有與眾不同的特色，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這些特色可以體現(xiàn)在產(chǎn)品設計、技術特性、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品形象、服務方式、促銷手段等方面。差別化的目的在于創(chuàng)造產(chǎn)品和服務的獨特性第三節(jié)差別化戰(zhàn)略差別化的基本途徑四種基本途徑：產(chǎn)品、服務、人事、形象。

產(chǎn)品服務人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式樣設計送貨安裝顧客培訓咨詢服務修理其他服務能力言行舉止可信度敏感度可交流性標志傳播媒體環(huán)境差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點容易形成產(chǎn)品特色降低了顧客對價格的敏感程度增強了討價還價的能力降低了產(chǎn)品的可替代程度

差別化戰(zhàn)略的缺點保持產(chǎn)品的差別化，往往要以成本的提高為代價買主對差別化所支付的額外費用是有一定極限的由于特色產(chǎn)品價格較高，很難擁有很大的銷售量有些對象的差別化的余地不大

形成差別化戰(zhàn)略的方法

產(chǎn)品內在因素差別化法這是指企業(yè)產(chǎn)品在性能、設計、質量及附加功能等方面與競爭對手相區(qū)別的獨特性。產(chǎn)品外在因素差別化法這是指企業(yè)充分利用產(chǎn)品的定價、商標、包裝、銷售渠道及促銷手段等方法，使其與競爭對手在營銷組合方面形成差別化，從而創(chuàng)造良好的商品形象，開拓獨特市場的方法。

差別化戰(zhàn)略的實施條件顧客需求的差別化;具有較強的研究開發(fā)能力，研究人員有創(chuàng)造性眼光；企業(yè)具有以產(chǎn)品質量和技術領先的聲望；很強的市場營銷能力；研究開發(fā)、市場營銷、產(chǎn)品生產(chǎn)等部門之間具有良好的協(xié)調機制；企業(yè)具備吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才的物質條件。

差別化戰(zhàn)略易犯的錯誤難以被顧客接受的獨特性過分地追求差別化差別化產(chǎn)品的溢價太高不能正確認識顧客需求

持久的差別化優(yōu)勢企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務的獨特性來源具有壁壘企業(yè)在經(jīng)營差別化方面具有成本優(yōu)勢差別化具有多重來源企業(yè)在形成差別化過程中創(chuàng)造了轉換成本

重點集中戰(zhàn)略極其類型重點集中戰(zhàn)略

是指企業(yè)通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中于某一有限的區(qū)域市場，從而建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，獲得有利的競爭地位的戰(zhàn)略。

集中戰(zhàn)略類型基于低成本的集中戰(zhàn)略和基于差別化的集中戰(zhàn)略兩類。

第四節(jié)重點集中戰(zhàn)略

經(jīng)驗基礎：公司80％的利潤來源于20％的顧客

所以在分析顧客購買模式、購買偏好的基礎上，有效地針對越來越小的目標市場進行市場策劃，實現(xiàn)銷售和提供售后服務。重點集中戰(zhàn)略與總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略的不同重點集中戰(zhàn)略與前兩個基本競爭戰(zhàn)略不同點主要體現(xiàn)在：總成本領先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略都是面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內進行設計。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標市場進行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。

重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)點經(jīng)營目標集中，管理簡單方便，可以集中使用企業(yè)的人、財、物等資源。有條件深入鉆研以至于精通有關的專門技術。熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭方面的情況，因此，有可能提高企業(yè)的實力，爭得產(chǎn)品及市場優(yōu)勢。由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可以達到規(guī)模經(jīng)濟效益，降低成本，增加收益。

重點集中戰(zhàn)略的實施條件購買者群體之間在需求上存在著差異。在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰(zhàn)略。企業(yè)的目標市場在市場容量，成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對較高的吸引力。本企業(yè)資源有限，競爭實力不足以與同行業(yè)廣泛市場的眾多企業(yè)相抗衡，無法追求更大的目標市場。

威脅重點集中戰(zhàn)略的因素以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該細分市場也納入其競爭范圍，可能成為該細分市場的潛在進入者，構成對企業(yè)的威脅。除了本企業(yè)采用重點集中戰(zhàn)略之外，其他企業(yè)也相繼采用同樣的重點集中戰(zhàn)略，或者以更小的細分市場為目標，從而造成了對本企業(yè)的威脅。由于技術進步、替代品的出現(xiàn)、價值觀念的更新等變化因素的作用，細分市場中的消費者偏好發(fā)生了變化。

了解競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動的實質和成功的希望；分析競爭對手對其他公司的戰(zhàn)略行動傾向可能作出的反應；分析競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。

第五節(jié)競爭對手分析

競爭對手分析的目的基本框架未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略假設潛在能力

未來目標

對競爭對手未來目標的分析應包含以下問題：

1）競爭對手已公開聲明和來公開聲明的利潤目標是什么?2）競爭對手對待風險的態(tài)度怎樣?如果財務目標基本上是由獲利能力。市場地位(占有率)、增長率及風險的合適水平所組成，那么競爭對手將如何平衡這些因素?3）為實現(xiàn)公司目標，競爭對手是否擁有廣泛分享或由高級管理部門掌握的經(jīng)濟方面或非經(jīng)濟方面的準則或信條，這些準則或信條在多大程度上影響其目標?4）不同戰(zhàn)略管理層的不同部門有關未來的目標方向究竟存在多少明顯的一致性?其管理部門的各個握別是否正在支持不同的目標?5）公司總目標與各事業(yè)部單位的目標分別是什么?是否存在不相一致的地方?6）各事業(yè)部單位在公司總戰(zhàn)略目標的地位和作用如何?總公司是如何看待各事業(yè)部單位重要性的?

現(xiàn)行戰(zhàn)略1）從戰(zhàn)略層次的角度分析競爭對手企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)部單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略的關系。從中尋找薄弱環(huán)節(jié)，以打敗競爭對手。

2）分析競爭對手執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略的進展情況，特別要把握住那些能夠影響戰(zhàn)略實施的關鍵因素。

3）分析現(xiàn)行戰(zhàn)略對行業(yè)未來發(fā)展的重大影響。更多的時候，競爭對手實施現(xiàn)行戰(zhàn)略的背后，含有一種改變行業(yè)未來走向的可能性。

假設

一是競爭對手對自己地位的假設二是競爭對手對行業(yè)發(fā)展趨勢以及行業(yè)內其他企業(yè)的假設。

潛在能力

1)核心潛力2)增長能力3)迅速反應的能力4)適應變化的能力5)持久耐力

競爭對手的分析框架競爭者的動力何在？競爭者正在做什么和可能做什么？未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略

競爭者反應的輪廓競爭對手對競爭反擊的概率？競爭對手是否滿意目前所處的位置