管理心理學(xué)課件-溝通

溝通1溝通（communication）——意義的傳遞與理解人們用近70%的時間（除了睡眠時間）進(jìn)行溝通（包括聽、說、讀、寫）阻礙群體工作績效的最大障礙在于缺乏有效的溝通2第一節(jié)人際溝通——兩個人之間的溝通管理者50%-80%的時間花費(fèi)在與其他人的溝通上

3第二節(jié)組織溝通一、管理人員的溝通P325書面溝通：報告，便函，信函，表格，備忘錄口頭溝通：面對面交談，演講，談判，會見，會議，打電話面對面81有計劃的會議39計劃外會議14電話13書面?zhèn)渫?34二、組織溝通的方向P326-328（一）下行溝通——指揮和影響下屬活動1、目的、戰(zhàn)略、目標(biāo)2、工作指導(dǎo)和理由3、政策、程序和結(jié)構(gòu)4、績效的評估和糾正5、培訓(xùn)信息易被誤解和扭曲

5二、組織溝通的方向P326-328（二）上行溝通1、問題、例外情況2、績效報告3、不滿、爭議4、財務(wù)和會計信息信息易被忽略細(xì)節(jié)易夸大好消息6二、組織溝通的方向P326-328（三）平行溝通——同一等級之間1、部門內(nèi)問題的解決2、部門間合作活動3、參謀人員向直線部門提建議節(jié)約時間促進(jìn)合作7三、溝通網(wǎng)絡(luò)（communicationnetworks）P331-333指信息流動的通道集權(quán)型網(wǎng)絡(luò)分權(quán)型網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式全通道式8不同溝通網(wǎng)絡(luò)的有效性P332鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式全通道式解決問題的速度簡單問題快慢復(fù)雜問題慢快解決問題的準(zhǔn)確性簡單問題更準(zhǔn)確不太準(zhǔn)確復(fù)雜問題不太準(zhǔn)確更準(zhǔn)確成員滿意度低高9電子溝通利用計算機(jī)技術(shù)在組織的不同部門分配和收集信息優(yōu)點(diǎn)：1、信息量大，信息傳遞迅速2、使成員共享有價值的信息3、使組織界限變得不重要缺點(diǎn)：1、不能使用非語言線索2、不能傳遞細(xì)膩的情感差別3、不能滿足人們的社交和尊重需要10第三節(jié)提高溝通的有效性一、有效溝通的障礙P334（一）信息扭曲（二）信息遺失（三）信息過量（四）信息的及時性（五）信息的可接受性11二、有效溝通的策略（一）改善下行溝通P3361、明確分配給下屬的工作或任務(wù)的性質(zhì)2、提供反饋3、利用多種溝通渠道重復(fù)傳遞同一信息4、越過正式溝通渠道傳遞

12二、有效溝通的策略（二）改善上行溝通P3371、對信息進(jìn)行預(yù)審，僅向高層傳遞重要信息2、改變組織氛圍，使下屬不懼怕向其上司報告不利的結(jié)果3、傳遞的信息進(jìn)行高度的組織（如報告的標(biāo)準(zhǔn)）4、減少社會和地位差異13二、有效溝通的策略（三）改善平行溝通P3371、培養(yǎng)工作團(tuán)隊(duì)成員間的高度信任感和開放度2、召開部門協(xié)調(diào)會議

14三、經(jīng)驗(yàn)1、首席執(zhí)行官（CEO）必須承認(rèn)溝通的重要性2、管理者言行一致3、保證雙向溝通4、重視面對面溝通5、共同承擔(dān)溝通責(zé)任6、處理壞消息7、根據(jù)聽眾調(diào)整信息8、把溝通視為一個持續(xù)的過程

15案例：開誠布公的管理

約翰曾在一家大型公司工作，該公司以對員工嚴(yán)格保守機(jī)密著稱。約翰常常要等到一項(xiàng)新工作擺到他的桌面上，并規(guī)定了最后期限后，才去了解該工作。他從來不知道公司追求的是什么樣的目標(biāo)，銷售人員有什么希望，下個月以及下下個月他和他的同事要承擔(dān)多少工作。16他也從來不知道自己的部門賺了多少錢或虧了多少錢。實(shí)際上，他根本就不知道他的部門是如何運(yùn)作的。約翰進(jìn)入了瑞曼波數(shù)據(jù)服務(wù)公司，成了副總裁，因而可以得到他需要的所有信息。但是過去的挫折工作經(jīng)歷一直纏繞著他。他開始思考，如果員工們知道的信息跟他一樣多，如目前的工作狀況，部門如何工作以及每個人對整個企業(yè)作出了多大貢獻(xiàn)，結(jié)果將會怎么樣？17他引進(jìn)了開誠布公的管理，讓這些信息遍布部門的每個角落。約翰開發(fā)了一套詳盡的成本核算系統(tǒng)：讓員工記下自己在每項(xiàng)工作中花費(fèi)的時間、使用材料的價格、差旅費(fèi)及招待費(fèi)等，然后利用計算機(jī)記錄每個員工的工作時間、每天的營業(yè)額、工資和花銷數(shù)目。他認(rèn)為現(xiàn)在每個人都對自己的效益承擔(dān)責(zé)任。約翰每個月向自己的12名員工報告當(dāng)月公司在各項(xiàng)工作中的盈利和損失數(shù)額。此外，每個人還會得到一份資料，記載著本月他使公司盈利或損失的數(shù)目。18這套新系統(tǒng)最初引起了一些人的不安和焦慮。他們害怕別人看到自己沒有為公司掙得一分錢。但這種恐懼感逐漸被消除了。伴隨著這種新的信息提供方式，員工們總能為他們的群體想出許多獲得利潤的方法，他們降低了工作成本，提高自身技能，也因此贏得了自身利益。該方案實(shí)施的頭一年，約翰就發(fā)現(xiàn)員工們的獨(dú)創(chuàng)思想為公司節(jié)省了37萬美元，另外，也使他的部門成為一個興奮且富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。19第十章沖突高層和中層管理者20%的時間花費(fèi)在處理各種形式的沖突上管理人員處理沖突的技能是管理生涯成功和有效的前提20第一節(jié)沖突的基本概念沖突（conflict）P369——個人或群體的期望或目標(biāo)導(dǎo)向行為受到其他人或群體的阻撓的情形或過程21一、沖突的類型1、目標(biāo)沖突2、認(rèn)知沖突3、情感沖突4、行為沖突

22二、沖突的水平1、個人內(nèi)部沖突2、個人間沖突3、群體間沖突4、組織間沖突

23三、沖突的作用P371積極：1、導(dǎo)致組織的創(chuàng)新和變革2、激發(fā)員工斗志3、有助于員工和群體長遠(yuǎn)關(guān)系的穩(wěn)定和統(tǒng)一消極：1、浪費(fèi)時間和精力2、造成成員心理壓力和緊張3、影響人際關(guān)系，破壞群體的凝聚力24第二節(jié)沖突過程一、導(dǎo)致沖突的原因P3731、任務(wù)的相互依存2、地位的不相稱3、權(quán)責(zé)不清4、溝通問題5、共享資源6、缺乏共同的績效標(biāo)準(zhǔn)7、個人差異

25二、沖突過程模型階段1惱火階段2概念化階段4結(jié)果階段3行為26三、解決沖突的程序描述詢問協(xié)商決定監(jiān)督雙贏27四、解決沖突的策略P376獨(dú)裁獨(dú)裁性

不獨(dú)裁不合作合作合作性競爭（competing）合作（collaborating）回避（avoiding）遷就（accommodating）和解（compromising）28自我評估：下面列出的每一種做法你是否經(jīng)常使用？很少如此較少如此一般較常如此經(jīng)常如此

123451、我與同事一起討論我遇到的問題，以顯示我的意見的優(yōu)越性。2、我與同事共同協(xié)商，以找到一個折衷方案。3、我試圖滿足同事的期望。4、我與同事一起研究問題，以找到一個雙方都能接受的解決辦法。5、在任何問題上，我總堅(jiān)持自己的看法。6、我試圖回避針鋒相對，并把自己與同事之間的沖突藏在心里。7、我總堅(jiān)持自己對問題的解決方法。8、我使用相互讓步的方式獲得折衷解決的辦法。9、我與同事相互交換信息，共同解決問題。10、對于我與同事之間的差異，我回避開放的討論方式。11、我會遷就于同事的希望和要求。12、我試圖把我們關(guān)注的所有問題公開化，以便找到最佳解決辦法。13、為了打破談判僵局，我傾向于采用中庸之道。14、我常常贊同同事的意見。15、為了避免對方的激烈情緒反應(yīng)，我試圖把自己與同事之間的不一致意見藏在心里。

評分：處理沖突的基本意圖競爭1、5、7合作4、9、12回避6、10、15忍讓3、11、14妥協(xié)2、8、13五、沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀點(diǎn)有害的消極的應(yīng)該避免人際關(guān)系觀點(diǎn)與生俱來的無法避免接納沖突相互作用觀點(diǎn)鼓勵沖突建設(shè)性的、功能正常的沖突破壞性的、功能失調(diào)的沖突34案例：激發(fā)功能正常的沖突惠普公司對持不同意見的人進(jìn)行獎勵，即使他們的想法沒有被管理層采納。35IBM公司有一個鼓勵提出不同意見的正式系統(tǒng)，員工們可以通過它向上司提出質(zhì)疑，而不受到任何處罰。36殼牌集團(tuán)、通用電氣公司等在決策過程中引進(jìn)了吹毛求疵的提意見者。37伊諾維斯交互技術(shù)公司總裁解聘了一個從不持異議的CEO：”這個人是一個十足的好好先生，在我們的組織中，我沒錢給那些只聽我意見的人。”38對管理者的挑戰(zhàn)——當(dāng)你聽到自己不想聽到的信息的時候感到怒發(fā)沖冠或希望破滅，或權(quán)威受到挑戰(zhàn)