品質(zhì)異常的處置與預(yù)防實(shí)務(wù)培訓(xùn)教材1

實(shí)務(wù)培訓(xùn)品質(zhì)異常的處置與預(yù)防講師:楊興文目錄一、品質(zhì)基本概論：

1、何謂品質(zhì)

2、以顧客需求為導(dǎo)向的品質(zhì)管制

3、品質(zhì)的六個(gè)指標(biāo)

4、品質(zhì)發(fā)展的趨勢(shì)

5、各級(jí)管理人員對(duì)品質(zhì)的看法

案例分析

二、品質(zhì)異常處置流程：

1、進(jìn)料階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析

2、制程階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析

3、成品階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析

4、交付階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析

5、售后階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析三、品質(zhì)異常的對(duì)策方法：

1、人的因素造成的異常處置

2、設(shè)備的因素造成的異常處置

3、物料的因素造成的異常處置

4、技術(shù)的因素造成的異常處置5、環(huán)境的因素造成的異常處置

案例分析目錄5、品質(zhì)異常改善的對(duì)象(4M)

6、品質(zhì)異常改善的步驟(QCStory)

7、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的建立

8、工作教導(dǎo)的實(shí)施

9、制程品質(zhì)稽核的落實(shí)

10、六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)用

五、品質(zhì)異常如何預(yù)防？

1、APQP&CP

2、防錯(cuò)法

3、FMEA

4、SPC

測(cè)試四、品質(zhì)異常改善的技巧:

1、品質(zhì)異常改善的著眼點(diǎn)

2、QC7，案例分析

3、NQC7，案例分析

4、8D，案例分析

1、何謂品質(zhì)2、以顧客需求為導(dǎo)向的品質(zhì)管制3、品質(zhì)的六個(gè)指標(biāo)4、品質(zhì)發(fā)展的趨勢(shì)5、各級(jí)管理人員對(duì)品質(zhì)的看法第一講、品質(zhì)基本概論&案例分析何謂品質(zhì)（Quality）？1、何謂品質(zhì)Deming：品質(zhì)是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的Juran：品質(zhì)是符合目的的，是由使用者來評(píng)價(jià)的1、何謂品質(zhì)Crosby：品質(zhì)是符合於需要的──考慮品質(zhì)成本-----品質(zhì)是符合要求標(biāo)準(zhǔn)-----以防患於未然為品質(zhì)管理制度-----工作標(biāo)準(zhǔn)必須是“零缺點(diǎn)”-----以“產(chǎn)品不合標(biāo)準(zhǔn)的代價(jià)”衡量品質(zhì)1、何謂品質(zhì)日本人之理念：

品質(zhì)是零缺點(diǎn)──在第一次就把它做對(duì)1、何謂品質(zhì)ISO9000:2005一組固有特性滿足要求的程度

注1：術(shù)語“質(zhì)量”可使用形容詞如差、好或優(yōu)秀來修飾。注2：“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是那種永久的特性。

1、何謂品質(zhì)品質(zhì)=「顧客的心」、「顧客的滿足度」QCD優(yōu)良的品質(zhì)適合的價(jià)格良好的交貨期優(yōu)秀的產(chǎn)品2、以顧客需求為導(dǎo)向的品質(zhì)管制

(訂出本公司的品質(zhì)定義，根據(jù)品質(zhì)的特徵訂，定出具體指標(biāo))。例：？性能、合用性(交期，易操作、保養(yǎng))：？交期為10000pcs/天或比以前提前兩天？免保養(yǎng)或可自行保養(yǎng)？可信性(可供應(yīng)性、可靠度、維修性)：？零組件80%采用標(biāo)準(zhǔn)件？100000h無故障；提供免費(fèi)上門維修？安全性、環(huán)境(參閱社會(huì)需求)：？無公害、無污染

？經(jīng)濟(jì)性及美感

1、界定顧客需求b鑒別顧客的需求*例：座椅操作不順暢、作動(dòng)太緊、座椅太硬等a掌握顧客的聲音*問卷調(diào)查*訪談（面對(duì)面、電話）*客戶投訴*操作不順暢手把操作力*滑板作動(dòng)太緊滑板前后滑動(dòng)力*座椅太硬合綿硬度2、把顧客的需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品制造的語言或術(shù)語2、以顧客需求為導(dǎo)向的品質(zhì)管制3、把產(chǎn)品制造的術(shù)語轉(zhuǎn)換成品質(zhì)特性手把操作力6±2kgf滑板滑動(dòng)力12±2kgf合綿硬度14±2kgf/314c㎡4、擬定品質(zhì)控制計(jì)劃重要特性標(biāo)識(shí)：、、B、C、DARA異常處理:不合格品修補(bǔ)作業(yè)流程檢查頻率：全檢、首件、5PC/批、1次/3個(gè)月、1次/6個(gè)月控制方式：記錄表、試驗(yàn)報(bào)告、X-R管制圖……擔(dān)當(dāng)人員:QA、QC、作業(yè)員檢查方法：推/拉力計(jì)、游標(biāo)卡尺、硬度計(jì)……2、以顧客需求為導(dǎo)向的品質(zhì)管制3、品質(zhì)的六個(gè)指標(biāo):Q=q+c+d+s+tq

=產(chǎn)品的品質(zhì)c=產(chǎn)品的售價(jià)d

=

產(chǎn)品的交期s

=服務(wù)t

=技術(shù)顧客的需求=廣義的品質(zhì)=Q品質(zhì)管制五大定律:(5).以產(chǎn)品“不符合需求所付出的代價(jià)”來衡量品管的績(jī)效。(4).工作要求的標(biāo)準(zhǔn)是“零缺點(diǎn)”。(3).品質(zhì)實(shí)施的關(guān)鍵在“過程”。(2).品質(zhì)管制的目的在“預(yù)防”。(1).品質(zhì)的定義是“符合需求”。4、品質(zhì)發(fā)展的趨勢(shì)1>.操作者控制階段：產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣由操作者一個(gè)人負(fù)責(zé)控制。

2>.班組長(zhǎng)控制階段：由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)整個(gè)班組的產(chǎn)品質(zhì)量控制。

3>.檢驗(yàn)員控制階段：設(shè)置專職品質(zhì)檢驗(yàn)員，專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量控制。

4>.統(tǒng)計(jì)控制階段：采用統(tǒng)計(jì)方法控制產(chǎn)品質(zhì)量，是品質(zhì)控制技術(shù)的重大突破，開創(chuàng)了品質(zhì)控制的全新局面。

5>.全面質(zhì)量管理（TQC）：全過程的品質(zhì)控制。

6>.全員品質(zhì)管理（CWQC）:全員品管，全員參與。

TQMISO9000強(qiáng)調(diào)廣義品質(zhì)是僅與產(chǎn)品有關(guān)的品質(zhì)以人為中心的品質(zhì)管理以標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的品質(zhì)管理追求超過用戶期望要求符合標(biāo)準(zhǔn)重在結(jié)果重在証據(jù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)哲理具體的品質(zhì)保証體系注重激勵(lì)創(chuàng)造性要求遵守程序文件不同之處：4、品質(zhì)發(fā)展的趨勢(shì)5、各級(jí)管理人員對(duì)品質(zhì)的看法企業(yè)中常見的“品質(zhì)”錯(cuò)誤理解?

1.

品質(zhì)就是美好的東西，他們昂貴耀眼、光采奪目，不

但具有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值或重量，而且代表著身份和地位．2.品質(zhì)是無形的抽象名詞，無法評(píng)估或測(cè)試．3.品質(zhì)有經(jīng)濟(jì)成本,改進(jìn)品質(zhì)太貴，負(fù)擔(dān)不起．4.

認(rèn)為所有的品質(zhì)問題，都是實(shí)際在生產(chǎn)線上作業(yè)的人造成的，

特別常發(fā)生在製造業(yè)的生產(chǎn)線上．5.

認(rèn)為要求品質(zhì)是品管部門的人所該做的事．1、進(jìn)料階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析

2、制程階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析

3、成品階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析

4、交付階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析

5、售后階段的品質(zhì)異常處置流程，案例分析第二講、品質(zhì)異常處置流程：品質(zhì)異常發(fā)生向班長(zhǎng)或上級(jí)報(bào)告發(fā)行品質(zhì)異常與對(duì)策報(bào)告書品保課品管分析來料不良作業(yè)不良品管與供應(yīng)聯(lián)絡(luò)品管、技術(shù)、制造共同分析原因橫向展開，對(duì)可能發(fā)生的不良糾正品管確認(rèn)效果品質(zhì)異常處理流程品質(zhì)異常的反饋及處理原則:

①自己可判定的，直接通知操作工或車間立即處理；②自己不能判定的，則持不良樣板交主管確認(rèn)，再通知糾正或處理；③應(yīng)如實(shí)將異常情況進(jìn)行記錄；④對(duì)糾正或改善措施進(jìn)行確認(rèn)，并追蹤處理效果；⑤對(duì)半成品、成品的檢驗(yàn)應(yīng)作好明確的狀態(tài)標(biāo)識(shí)，并監(jiān)督相關(guān)部門進(jìn)行隔離存放。品質(zhì)異常處理流程材料經(jīng)進(jìn)料檢驗(yàn)單位判定拒收時(shí)，進(jìn)料單位除對(duì)該批材料作適當(dāng)之隔離以防止不良品流入制造單位外，并將【供應(yīng)商品質(zhì)異常聯(lián)絡(luò)單】寄發(fā)給廠商；通知供應(yīng)商提出改善對(duì)策，以防止再度發(fā)生；供應(yīng)商提出改善對(duì)策后，進(jìn)料檢驗(yàn)單位對(duì)其改善后有無效果進(jìn)行確認(rèn)；

a:無效果走第2步，重新提出改善對(duì)策；

b:有效果則走第4步；4.資料保存；進(jìn)料階段的品質(zhì)異常處置流程:嚴(yán)重：5H以內(nèi)回復(fù)；重要：2個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)；次要：3個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)。備注：供應(yīng)商依問題輕重給予回復(fù)時(shí)間，具體如下：品質(zhì)異常處理流程制程中發(fā)生異常時(shí)，由品管部開立【品質(zhì)異常處理單】并會(huì)同相關(guān)單位辦理；知會(huì)工程單位對(duì)其異常進(jìn)行分析；工程單位對(duì)其異常提出改善對(duì)策；對(duì)改善后由品保對(duì)其效果進(jìn)行確認(rèn)，以確保不在發(fā)生為止；資料保存；制程階段的品質(zhì)異常處置流程備注：工程單位須在2個(gè)工作日內(nèi)提出改善對(duì)策，以便其他相關(guān)部門展開工作

成品階段的品質(zhì)異常處置流程交付階段的品質(zhì)異常處置流程售后階段的品質(zhì)異常處置流程

1、人的因素造成的異常處置方法

2、設(shè)備的因素造成的異常處置方法

3、物料的因素造成的異常處置方法

4、技術(shù)的因素造成的異常處置方法5、環(huán)境的因素造成的異常處置方法

案例分析第三講、品質(zhì)異常的對(duì)策方法：品質(zhì)異常的處理對(duì)策思路品質(zhì)異常的處理對(duì)策思路:1、人的因素造成的異常處置方法責(zé)任心不強(qiáng)，沒有做到勤觀察勤調(diào)節(jié)；執(zhí)行工藝和操作規(guī)程不嚴(yán)，操作失誤多；技術(shù)素質(zhì)低，既不會(huì)分析又不會(huì)處理；設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)差，設(shè)備帶病運(yùn)轉(zhuǎn)；上下工序協(xié)調(diào)配合差，生產(chǎn)不穩(wěn)定，

教育訓(xùn)練來提升人的品質(zhì)，并品質(zhì)措施1、短期（立即執(zhí)行）用QC手法對(duì)問題進(jìn)行探討，認(rèn)真實(shí)施對(duì)策，依循PDCA（Plan、Do、Check、Action）或DMAIC(Definable\Measurement、Analyse、Improvement、Control)時(shí)時(shí)從不同角度考量如何改善。

2、中期（有效訓(xùn)練措施）可實(shí)施QCC活動(dòng)，每周兩小時(shí)，針對(duì)每個(gè)崗位一周以來報(bào)表反應(yīng)出來的品質(zhì)狀況，讓作業(yè)員對(duì)品質(zhì)管理提出看法與問題，使其有參與感，進(jìn)而加重其責(zé)任心，品管圈活動(dòng)中可運(yùn)用腦力激蕩，QC手法,品質(zhì)改善提案，QCC竟賽等各類管理訓(xùn)練措施3、長(zhǎng)期（積極教育訓(xùn)練）-不定期或按計(jì)劃全面實(shí)施前、過程到成果都做品質(zhì)教育。

公司可舉辦季度品管圈竟賽，品質(zhì)征文，征圖，品質(zhì)標(biāo)語，并品質(zhì)演講等意識(shí)教育，用來凝聚形成公司全體品質(zhì)意識(shí)，從而提升全員無形中的品質(zhì)觀念。2、設(shè)備的因素造成的異常處置方法1.

制定標(biāo)準(zhǔn)和工作職責(zé)2.

轉(zhuǎn)變保全人員的觀念

3.

開展全員設(shè)備預(yù)防保全活動(dòng)4.

實(shí)施目視管理:充分揭示設(shè)備的正異常狀態(tài)和參數(shù)。將需要引起注意的事項(xiàng)揭示出來，起到提醒和監(jiān)督的作用，避免由于疏忽而引起工作失誤。使作業(yè)簡(jiǎn)單化。5.

比較“投入產(chǎn)出”設(shè)備的使用工作環(huán)境維護(hù)保養(yǎng)3、物料的因素造成的異常處置方法4、技術(shù)的因素造成的異常處置方法5、環(huán)境的因素造成的異常處置方法a.場(chǎng)地----製程必需b.溫濕度控制----非製程必需c.安全----製程必需d.優(yōu)美,整潔,有序(6S)----非製程必需5.方法----製程必需,但不一定要死搬硬套.

1、品質(zhì)異常改善的著眼點(diǎn)

2、QC7，案例分析

3、NQC7，案例分析

4、8D，案例分析5、品質(zhì)異常改善的對(duì)象(4M)

6、品質(zhì)異常改善的步驟(QCStory)

7、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的建立

8、工作教導(dǎo)的實(shí)施

9、制程品質(zhì)稽核的落實(shí)

10、六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)用第四講、品質(zhì)異常改善的技巧:

物:產(chǎn)品特性不能滿足規(guī)定要求.人:品質(zhì)體系異常,品質(zhì)體系在運(yùn)行過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種不

符合程序,規(guī)範(fàn)中所規(guī)定的事項(xiàng).a.產(chǎn)品的劣質(zhì)化.b.製程能力變?nèi)趸虿环€(wěn)定.c.不合格品不按規(guī)定處理等等.----弄清楚什麼是品質(zhì)異常?1、品質(zhì)異常改善的著眼點(diǎn)---過程的思路法了解客戶需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程開發(fā)進(jìn)料檢驗(yàn)過程控制成品檢驗(yàn)客戶溝通不合格分析QFDDOEFTADFMEA可靠度配置CTQPFMEAMSA抽樣檢驗(yàn)計(jì)量計(jì)數(shù)產(chǎn)品認(rèn)可MTBF分析失效率分析過程SPC計(jì)量計(jì)數(shù)抽樣檢驗(yàn)計(jì)量計(jì)數(shù)滿意度調(diào)查8DQC7NQC7產(chǎn)品審核過程審核體系審核2、傳統(tǒng)的QC七大手法概要與特性

v品管七大手法：檢查表——收集、整理資料；排列圖——確定主導(dǎo)因素；(柏拉圖)散佈圖——展示變數(shù)之間的線性關(guān)係；因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因；分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖——展示過程的分佈情況；控制圖——識(shí)別波動(dòng)的來源；一、檢查表（資料獲取表）v系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認(rèn)事實(shí)並對(duì)

資料進(jìn)行粗略的整理和簡(jiǎn)單分析的統(tǒng)計(jì)圖表。

v注意幾點(diǎn)：

§用在對(duì)現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今後作分析；

§對(duì)需調(diào)查的事件或情況，明確專案名稱；

§確定資料收集人、時(shí)間、場(chǎng)所、範(fàn)圍；

§資料匯總統(tǒng)計(jì)；

§必要時(shí)對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)；鑄造不良情況檢查表

檢查表示例廢品統(tǒng)計(jì)表排列圖示例

因果圖示例

作業(yè)員問題加工困難其他設(shè)備不當(dāng)不熟悉工作圖

2馬達(dá)座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運(yùn)費(fèi)力尋找資料困難2導(dǎo)板隔板1屑料清理費(fèi)時(shí)沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當(dāng)4隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達(dá)座脫料困難5固定梢設(shè)置不當(dāng)分層法示例某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝後經(jīng)常發(fā)生製冷液泄漏。通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個(gè)：一是管子裝接時(shí)，操作人員不同（有甲、乙、丙三個(gè)維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；二是管子和接頭的生産廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，並分析應(yīng)如何防止?jié)B漏？

QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:表一泄漏調(diào)查表（人員分類）

表二泄漏調(diào)查表（配件廠商分類）

QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動(dòng)小過程波動(dòng)大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)範(fàn)直方圖示例

QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:QCC實(shí)例：《降低包裝作業(yè)的不良率》

一、前言二、選定主題略問題點(diǎn)評(píng)價(jià)矩陣圖QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:組圈選題現(xiàn)狀分析改善措施效果確認(rèn)21347891213成果比較標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)表10數(shù)據(jù)收集65要因分析數(shù)據(jù)解析6資料整理77711020710514711011010三、活動(dòng)計(jì)劃

活動(dòng)計(jì)劃箭條圖

QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:四、現(xiàn)狀分析

（一）、不良現(xiàn)象分析印章蓋章精神不集中錯(cuò)混反向數(shù)字調(diào)整錯(cuò)誤數(shù)量不符包裝作業(yè)不良現(xiàn)象記錯(cuò)趕出貨漏蓋粗心計(jì)算錯(cuò)誤線上混錯(cuò)周期錯(cuò)誤未放填充物握管方式錯(cuò)嘜頭錯(cuò)誤型別取錯(cuò)未看清楚QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:（二）、數(shù)據(jù)解析

資料來源：QA每周報(bào)表包裝作業(yè)不良現(xiàn)象排列圖QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:利用系統(tǒng)圖展開包裝作業(yè)不良的原因，幷探討不良現(xiàn)象的關(guān)係。五、改善目標(biāo)由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、對(duì)策改善利用系統(tǒng)圖展開八、效果確認(rèn)利用推移圖確認(rèn)QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:影響包裝作業(yè)不良的因素人機(jī)培訓(xùn)工具其他印章調(diào)錯(cuò)動(dòng)作錯(cuò)誤漏蓋沒看清楚做法沒統(tǒng)一記錯(cuò)不專心字太小蓋反沒有設(shè)位置架位劃分不清專業(yè)知識(shí)不足不識(shí)制程制程種類多沒有量具印章正反沒標(biāo)記資料錯(cuò)誤未放填充物型別錯(cuò)誤混錯(cuò)周期錯(cuò)誤反向數(shù)量不符嘜頭錯(cuò)誤原因現(xiàn)象關(guān)係圖

QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:將繁多的制程加以整理使有系統(tǒng)化易于理解降低包裝作業(yè)不良率設(shè)備的改善工具的設(shè)立與改善加強(qiáng)培訓(xùn)消除人為因素將目前大格式的架位用隔板區(qū)分成小格式建立設(shè)備位置制作量具，以便套量小產(chǎn)品在管內(nèi)的數(shù)量將目前使用的數(shù)字轉(zhuǎn)章加刻一正而記號(hào)利用工作會(huì)議講解制程的規(guī)定方法每星期五分批舉行專業(yè)訓(xùn)練每天工作前10分鐘作精神教育每班班長(zhǎng)隨時(shí)抽查標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作執(zhí)行情況強(qiáng)化班長(zhǎng)工作安排能力統(tǒng)一作業(yè)方法使用目視管理方法制作嘜頭對(duì)照表有進(jìn)出口提供出貨班機(jī)時(shí)間表對(duì)策系統(tǒng)圖

QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:效果推移圖

QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:

九、成果比較以柏拉圖來比較累積影響度QC7&NQC7手法應(yīng)用舉例:8D手法及案例分析跨功能性的問題點(diǎn)是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。公司在產(chǎn)品改善過程中，遇到的絕大部分問題都涉及到多個(gè)部門

8Ｄ運(yùn)用的時(shí)機(jī):

8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善的過程

8D手法及案例分析8Ｄ過程中各部門職責(zé)與功能要求:

有一臺(tái)汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走因?yàn)橐婀收蠟槭颤N引擎故障因?yàn)榛鹦侨稽c(diǎn)火為什麼火星塞不點(diǎn)火因?yàn)榛鹦侨睗裾此疄槭颤N火星塞潮濕沾水因?yàn)橐嫔w的密封漏水，以致水進(jìn)入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動(dòng)了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長(zhǎng)了。8D手法及案例分析地面上有油漬為什麼地面上有油漬因?yàn)锳機(jī)器漏油為什麼A機(jī)器漏油因?yàn)橄鹉z密封不好為什麼橡膠密封不好因?yàn)槊芊庀鹉z質(zhì)量不好所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。Deming在上課時(shí)一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。8D手法及案例分析8D手法及案例分析見附件:通用汽車的啟示

認(rèn)真對(duì)待客戶的每一個(gè)投訴。從比較客觀的角度，透過表面現(xiàn)象看到真正的問題。企業(yè)應(yīng)充分理解客戶的語言，將客戶的語言轉(zhuǎn)化為問題的客觀描述，通過分析收集的數(shù)據(jù)，才能尋找到問題發(fā)生的真正原因，【總結(jié)】

因此，其它企業(yè)也應(yīng)該像通用汽車公司那樣:從而更好地滿足客戶的需求，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)使客戶覺得滿意。異常及改善的對(duì)象(4M)機(jī)器人方法反饋(測(cè)量/檢驗(yàn))測(cè)量系統(tǒng)輸入(材料)過程(生產(chǎn)/裝配)輸出(產(chǎn)品)材料異常及改善的步驟(QC

Story)異常及改善的步驟(QC

Story)

QCStory的四大功效:

提高問題解決效果2.提高問題分析能力3.改善效果的持續(xù)4.改善能力的提升問題解決的思考模式

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的建立----運(yùn)用PDCA思路ＰＤＣＡ八大步驟

1.Ｐ—計(jì)劃（Ｐｌａｎ）策劃階段包括以下四項(xiàng)工作內(nèi)容：◆分析現(xiàn)狀通過現(xiàn)狀的分析，找出還存在的主要質(zhì)量問題，盡可能地以數(shù)字來說明?！魧ふ以蛟谒占降馁Y料的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素?！籼釤捴饕驈母鞣N原因中找出影響質(zhì)量的最主要的原因?！糁朴営?jì)劃針對(duì)影響質(zhì)量的主要原因，制訂技術(shù)組織措施方案，并具體落實(shí)到執(zhí)行者。ＰＤＣＡ八大步驟作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的建立----運(yùn)用PDCA思路2.Ｄ—實(shí)施（Ｄｏ）

3.Ｃ—檢查（Ｃｈｅｃｋ）4.Ａ—處理（Ａｃｔｉｏｎ）

◆總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，估計(jì)成績(jī)，處理差錯(cuò)。把成功的經(jīng)驗(yàn)肯定下來，制訂為標(biāo)準(zhǔn)，記錄在案，作為借鑒，防止今后再度發(fā)生?！魡栴}轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)將沒有解決的遺留問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)管理循環(huán)，作為下一階段的計(jì)劃目標(biāo)。處理階段包括兩方面的內(nèi)容：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的建立各種管理手法與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的循環(huán)理念---

使用ＰＤＣＡ等手段進(jìn)行動(dòng)作分析或持續(xù)改善，緊接著還需要做標(biāo)準(zhǔn)化的工作。經(jīng)過第一次分析做出的改善措施，并予以標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，并不意味著在實(shí)際生產(chǎn)中真的有效果。因此，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)還需要再做二次分析，再次使用相關(guān)(QC)手法來分析改善后試生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的問題，并將兩次分析所得的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較對(duì)照。這樣，才能將真正行之有效的改善方法予以標(biāo)準(zhǔn)化，使之成為工作的指導(dǎo)書。

在進(jìn)行再標(biāo)準(zhǔn)化和再分析時(shí)，需要重視工作教導(dǎo)。由于再標(biāo)準(zhǔn)化必然帶來作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和檢驗(yàn)規(guī)范的改變，必然要求生產(chǎn)線人員和檢驗(yàn)人員改變?cè)瓉淼淖鳂I(yè)或檢驗(yàn)的習(xí)慣。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的建立原則:

問題的重點(diǎn)角度客戶角度成本的角度作業(yè)習(xí)慣的角度

上次同類事故原因的角度

由事故之間差異的角度

不預(yù)設(shè)立場(chǎng)

再標(biāo)準(zhǔn)化與再分析

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的建立

例如，機(jī)械設(shè)備的說明書可以用來幫助人們尋找設(shè)備運(yùn)行過程中容易出現(xiàn)的問題。通過運(yùn)用5Ｓ來規(guī)范正常，發(fā)現(xiàn)異常，然后按照成本分析的結(jié)果實(shí)施改善方案。改善后的生產(chǎn)線進(jìn)行第二次量產(chǎn)，第二次量產(chǎn)所遵循的作業(yè)規(guī)范和檢驗(yàn)規(guī)范來自于工藝參數(shù)等的改善。

改善的過程可能在解決原因問題的同時(shí)，引發(fā)了其它的潛在危險(xiǎn)。這就需要不斷地進(jìn)行分析、改善，完善標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，這樣才能更好地保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的建立----注意事項(xiàng)案例工作教導(dǎo)的實(shí)施工作教導(dǎo)的實(shí)施------

黃經(jīng)理是生產(chǎn)問題分析與解決方面的專家。有一次，他受廣東一家工廠的邀請(qǐng)，幫助這家工廠規(guī)劃和平衡生產(chǎn)線?？紤]到黃經(jīng)理的工作繁重，總經(jīng)理特意派了一名剛剛本科畢業(yè)的助理，來協(xié)助黃經(jīng)理處理日常的行政性事務(wù)，以有效地減輕黃經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。第二天，這名助理便按時(shí)到黃經(jīng)理那里去報(bào)到。由于黃經(jīng)理每天要將生產(chǎn)排程等資料傳真給客戶，以便讓客戶及時(shí)地了解工廠正在生產(chǎn)的產(chǎn)品，以爭(zhēng)取更多新的客戶。黃經(jīng)理請(qǐng)這位助理幫他傳真文件。這位助理滿口答應(yīng)了下來，并稱自己知道傳真文件的基本操作方式。8點(diǎn)多鐘時(shí)，黃經(jīng)理很放心地離開了他的辦公室，去車間巡視生產(chǎn)線的規(guī)劃情況。過了一個(gè)半小時(shí)，黃經(jīng)理返回辦公室，發(fā)現(xiàn)助理還在那兒傳送著那一張文件。黃經(jīng)理還以為因電話占線，還沒有傳完，當(dāng)時(shí)也沒有在意，又去車間轉(zhuǎn)了一圈。10點(diǎn)多鐘時(shí)，黃經(jīng)理發(fā)現(xiàn)新來的助理還在辦公室內(nèi)