物流管理課件-供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價

系統(tǒng)策劃第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述

一、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

二、供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較

三、供應(yīng)鏈績效評價的范圍

四、供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容

第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述1．客戶關(guān)系管理2．客戶服務(wù)管理3．需求管理4．訂單履行5．生產(chǎn)(制造流程)管理6．采購管理7．產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化8．回收

第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

一、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理是協(xié)調(diào)各職能領(lǐng)域形成一體化管理，因此，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于從管理個別職能到把不同的職能活動整合成供應(yīng)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的轉(zhuǎn)變。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述

二、供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較供應(yīng)鏈是通過前饋的信息流和反饋物料流及信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及用戶聯(lián)系起來的一個整體管理模式，因此它與現(xiàn)行的企業(yè)管理模式有很大的區(qū)別，在對企業(yè)運行績效的評價與分析方面也存在許多不同。1）現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價分析企業(yè)職能部門的工作業(yè)績及效益，而不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行評價，更不能科學(xué)客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。2）現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要是事后分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時已成為事實，造成的損失和危害難以補償。現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要針對單個企業(yè)，評價對象是企業(yè)內(nèi)部的職能部門或者職員，其主要特點如下：供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較基于部門職能的績效評價指標供應(yīng)商制造商分銷商顧客價格成本效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積循環(huán)期準時交貨產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)商制造商分銷商顧客循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期訂單完成情況基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較基于部門職能的績效評價指標供應(yīng)商制造商分銷商顧客價格成本效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積循環(huán)期準時交貨產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)商制造商分銷商顧客循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期訂單完成情況基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價根據(jù)供應(yīng)鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價指標應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤立地評價某一供應(yīng)商的運營情況，評價供應(yīng)鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述

三、供應(yīng)鏈績效評價的范圍1．對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價2．對供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)做出評價3．對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價4．對企業(yè)起到激勵作用第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述

四、供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容（一）內(nèi)部績效的衡量績效評價內(nèi)容分為：一：內(nèi)部績效的衡量；二：外部績效衡量；三：供應(yīng)鏈綜合績效衡量1．成本2．服務(wù)3．生產(chǎn)率3．資產(chǎn)4．質(zhì)量質(zhì)量指標是全過程評價的最主要指標，它用來確定一系列活動的效率。然而由于質(zhì)量范圍廣闊，所以很難加以衡量，目前人們最感興趣的是“完美訂貨”，它是物流運作質(zhì)量的最終評價標準。完美訂貨代表著理想的績效。供應(yīng)鏈實現(xiàn)完美訂貨必須符合下列標準：①圓滿完成所有的配送；②訂發(fā)貨周期短，發(fā)貨偏差控制在最小范圍之內(nèi)；③精確無誤地完成所有文件、票據(jù)，包括標簽、提貨單及發(fā)票等；④狀態(tài)良好。例如：安裝無誤，外形無損等。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述

四、供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容（二）外部績效衡量績效評價內(nèi)容分為：一：內(nèi)部績效的衡量；二：外部績效衡量；三：供應(yīng)鏈綜合績效衡量外部績效衡量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效衡量的主要指標有：1．用戶滿意程度2．最佳實施基準這種評價可使物流績效評價邁向最高層。這種評價可由公司或行會組織調(diào)查或者系統(tǒng)的訂貨跟蹤。主要是詢問關(guān)于供應(yīng)鏈企業(yè)與競爭者的績效，例如可靠性，訂發(fā)貨周期，信息的可用性，問題的解決和產(chǎn)品的支撐等?；鶞适蔷C合績效評價的一個重要方面，最佳的實施基準集中在對比組織指標上的實施和程序。將最佳的實施基準作為企業(yè)運行與相關(guān)行業(yè)或非相關(guān)行業(yè)的競爭對手或最佳企業(yè)比較，常被視作一種管理技術(shù)。特別是一些核心企業(yè)常在重要的戰(zhàn)略領(lǐng)域?qū)⒒鶞首鳛闄z驗供應(yīng)鏈運作的工具。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述

四、供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容（三）綜合供應(yīng)鏈績效衡量績效評價內(nèi)容分為：一：內(nèi)部績效的衡量；二：外部績效衡量；三：供應(yīng)鏈綜合績效衡量顧客服務(wù)的衡量包括完美的訂貨、用戶滿意程度和產(chǎn)品質(zhì)量。它衡量供應(yīng)鏈企業(yè)所能提供的總的客戶滿意程度。1．顧客服務(wù)

2．時間

3．成本

4．資產(chǎn)主要測量對用戶要求的反應(yīng)能力。即從顧客訂貨開始到顧客用到產(chǎn)品為止的時間。包括裝運時間、送達運輸時間和顧客接受時間。供應(yīng)鏈總的成本包括訂貨完成成本、原材料取得成本、總的庫存運輸成本、與物流有關(guān)的財務(wù)和管理信息系統(tǒng)成本、制造勞動力和庫存的間接成本等。資產(chǎn)評價主要測定資金周轉(zhuǎn)時間、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、銷售額與總資產(chǎn)的比率等資產(chǎn)績效。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述顧客服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成

本飽和率人均發(fā)運系統(tǒng)庫存周轉(zhuǎn)全部成本/單位成本脫銷率人工費系統(tǒng)負擔(dān)成本銷售百分比成本準時交貨率生產(chǎn)指數(shù)廢棄的庫存進出貨運輸費補充訂貨破損率庫存水平倉庫成本循環(huán)時間退貨率供應(yīng)天數(shù)管理成本發(fā)運錯誤信用要求數(shù)凈資產(chǎn)回報直接人工費訂單準確率破損物價值投資回報退費成本供應(yīng)鏈績效評價的一般性統(tǒng)計指標

定性指標有：核心企業(yè)競爭力、核心企業(yè)的核心能力等

思考如何對大學(xué)幾年的學(xué)習(xí)生活作績效評價標準？人生目標、職業(yè)規(guī)劃、學(xué)習(xí)成績與學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、人際關(guān)系、得到的。。。、失去的。。。、。。。第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第五節(jié)供應(yīng)鏈績效報告案例：供應(yīng)商總運作成本評價第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系

一、建立供應(yīng)鏈績效評價指標體系遵循的原則第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標

三、供應(yīng)鏈企業(yè)之間的績效評價指標

四、供應(yīng)鏈分銷渠道的績效評價

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系

一、建立供應(yīng)鏈績效評價指標體系遵循的原則第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃1、對關(guān)鍵績效評價指標進行重點分析；2、采用能夠反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標體系；3、評價指標能夠反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況；4、采用實時評價與分析的方法，把績效評價范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，比僅做事后分析有價值；5、采用能夠反映供應(yīng)商、制造商、分銷商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標，把評價對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標（一）產(chǎn)銷率指標（二）平均產(chǎn)銷絕對偏差指標（三）產(chǎn)需率指標（四）供應(yīng)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)循環(huán)指標或節(jié)拍指標（五）供應(yīng)鏈總運營成本指標（六）供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標（七）供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標（一）產(chǎn)銷率指標產(chǎn)銷率是指在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值，即產(chǎn)銷率＝一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量（S）一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量（P）因為S＜P，所以產(chǎn)銷率小于或等于1。產(chǎn)銷率指標又可分成如下三個具體的指標：1．供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率2．供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率3．供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標＝一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已銷售產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量3．供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率1．供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率2．供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率＝一定時間內(nèi)核心企業(yè)已銷售產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)核心企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量該指標反映供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營狀況。反映供應(yīng)鏈核心企業(yè)在一定時間內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況。＝一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)已銷售產(chǎn)品數(shù)量之和一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量之和該指標反映供應(yīng)鏈在一定時間內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況，其時間單位可以是年、月、日。

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標（二）平均產(chǎn)銷絕對偏差指標平均產(chǎn)銷絕對偏差＝∑|Pi-Si|/n公式中，n表示供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的個數(shù)，P表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，S產(chǎn)示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)已生產(chǎn)的產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量。該指標反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平，其值越大，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。

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二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標2．供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率1．供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率＝一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)上層節(jié)點企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量該指標反映上、下層節(jié)點企業(yè)之間的供需關(guān)系。＝一定時間內(nèi)核心企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)一定時間內(nèi)用戶對該產(chǎn)品的需求量該指標反映供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應(yīng)市場能力。（三）產(chǎn)需率指標產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)（或用戶）對該產(chǎn)品的需求量的比值。

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標（四）供應(yīng)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)循環(huán)指標或節(jié)拍指標當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，供應(yīng)鏈產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期是指產(chǎn)品的產(chǎn)出節(jié)拍；當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，供應(yīng)鏈產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的產(chǎn)出間隔。（1）供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)（或供應(yīng)商）零部件產(chǎn)出循環(huán)期（2）供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期該循環(huán)期指標反映了節(jié)點企業(yè)庫存水平以及對其上層節(jié)點企業(yè)需求的響應(yīng)程度。該循環(huán)期指標反映了整個供應(yīng)鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應(yīng)鏈對市場或用戶需求的快速響應(yīng)能力。

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標（五）供應(yīng)鏈總運營成本指標（1）供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)成本（2）供應(yīng)鏈總庫存費用（3）各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用供應(yīng)鏈通信成本包括各節(jié)點企業(yè)之間通信費用，如EDI、因特網(wǎng)的建設(shè)和使用費用、供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護費等。供應(yīng)鏈總庫存費用包括各節(jié)點企業(yè)在制品庫存和成品庫存費用、各節(jié)點之間在途庫存費用。各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用等于供應(yīng)鏈所有節(jié)點企業(yè)之間運輸費用總和。

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標（六）供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)核心企業(yè)產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標成本，再向上游追溯到各供應(yīng)商，確定出相應(yīng)的原材料、配套件的目標成本。只有當(dāng)目標成本小于市場價格時，各個企業(yè)才能獲得利潤，供應(yīng)鏈才能得到發(fā)展。（七）供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)(包括核心企業(yè))生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量。主要包括合格率、廢品率、退貨率。破損率、破損物價值等指標。

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系

一、建立供應(yīng)鏈績效評價指標體系遵循的原則第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標

三、供應(yīng)鏈企業(yè)之間的績效評價指標

四、供應(yīng)鏈分銷渠道的績效評價

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

三、供應(yīng)鏈企業(yè)之間的績效評價指標供應(yīng)鏈是由若干個節(jié)點企業(yè)所組成的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，如何選擇供應(yīng)商、如何評價供應(yīng)商的績效以及由誰來評價等問題是必須明確的問題。根據(jù)供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型，這里提出了相鄰層供應(yīng)商評價法，可以較好地解決這些問題。相鄰層供應(yīng)商評價法的基本原則是通過上層供應(yīng)商來評價下層供應(yīng)商。由于上層供應(yīng)商可以看成是下層供應(yīng)商的用戶，因此通過上層供應(yīng)商來評價和選擇與其業(yè)務(wù)相關(guān)的下層供應(yīng)商更直接、更客觀，如此遞推，即可對整個供應(yīng)鏈的績效進行有效的評價。用戶第[n]層零售商第[n-1]層分銷商[第n-2]層核心企業(yè)第[n-3]層供應(yīng)商供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型示意圖第[n-4]層供應(yīng)商第1層供應(yīng)商

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃滿意度指標是反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價指標，即在一定時間內(nèi)上層供應(yīng)商i對其相鄰下層供應(yīng)商j的綜合滿意程度Cij。其表達式如下所示：

Cij

＝

αj

×供應(yīng)商j準時交貨率

＋βj

×供應(yīng)商j成本利潤率

＋λj

×供應(yīng)商j產(chǎn)品質(zhì)量合格率式中，αj

、

βj

、

λj

為權(quán)數(shù)，

αj

＋

βj

＋

λj

＝1

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃綜合滿意程度CijCij

＝

αj

×供應(yīng)商j準時交貨率

＋βj

×供應(yīng)商j成本利潤率

＋λj

×供應(yīng)商j產(chǎn)品質(zhì)量合格率準時交貨率是指下層供應(yīng)商在一定時間內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。

成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總產(chǎn)量的百分比，它反映了供應(yīng)商提供貨物的質(zhì)量水平。

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃C

＝

α×零售商準時交貨率

＋β×產(chǎn)品質(zhì)量合格率

＋λ×（實際價格/用戶期望價格）最終用戶對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的滿意度

供應(yīng)鏈最后一層為最終用戶層，最終用戶對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的滿意度指標是供應(yīng)鏈績效評價的一個最終標準。

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系

一、建立供應(yīng)鏈績效評價指標體系遵循的原則第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標

三、供應(yīng)鏈企業(yè)之間的績效評價指標

四、供應(yīng)鏈分銷渠道的績效評價

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

四、供應(yīng)鏈分銷渠道的績效評價渠道績效評價一般有定性和定量兩種方法。定性方法包括：分銷渠道成員協(xié)作的程度；

分銷渠道成員矛盾沖突的程度；

所需信息的可獲得程度。定量方法包括：每單元的分銷成本；

履行訂單的出錯率；

商品的破損率。

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

四、供應(yīng)鏈分銷渠道的績效評價一般情況下，采用企業(yè)目標市場顧客的滿意程度來評價分銷渠道績效。

評價分銷渠道結(jié)構(gòu)的有效性包括：評價產(chǎn)品在店鋪中的可獲得性；

評價顧客服務(wù)是否充分；

評價企業(yè)品牌形象的優(yōu)勢等包括：評價渠道成員的營業(yè)額；

渠道中的競爭力量和相關(guān)問題；

第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

四、供應(yīng)鏈分銷渠道的績效評價可供選擇的分銷渠道績效評價標準顧客服務(wù)宏觀生產(chǎn)率微觀生產(chǎn)率庫存補充速度物流成本占銷售額的百分比每單位的倉庫成本訂單完成百分率運輸成本占銷售額的百分比庫存破損率運送提前期累計庫存成本運輸成本/噸公里訂單運單票據(jù)出錯率定期補充的庫存量回程空載率第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第五節(jié)供應(yīng)鏈績效報告第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿的建立與實施

一、標桿管理概述

二、標桿管理實施步驟與過程

三、標桿管理的經(jīng)濟效益分析

四、供應(yīng)鏈的標桿管理第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

一、標桿管理概述標桿的定義可以概括為：（一）標桿的內(nèi)涵和分類（二）標桿管理制度以那些出類拔萃的企業(yè)作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行定量評價和比較，分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進的最優(yōu)策略。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

一、標桿管理概述（一）標桿的內(nèi)涵和分類與其他企業(yè)市場戰(zhàn)略的比較，常包括的問題：績效標桿一般分為三種：1)競爭對手強調(diào)什么樣的市場？2)競爭對手是什么樣的市場戰(zhàn)略？3)支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平？4)競爭對手的競爭優(yōu)勢集中于哪些方面？以各方面的職能性活動作為重點，找出有效的方法，在各種職能方面都取得最好的成績。為了解決主要矛盾，一般選擇對標桿職能有重要影響的有關(guān)職能與活動。戰(zhàn)略性標桿操作性標桿支持活動性標桿企業(yè)內(nèi)的支持功能應(yīng)該顯示出比競爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標桿控制內(nèi)部間接費用和防止費用的上升。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

一、標桿管理概述標桿管理制度的基本構(gòu)成可以概括為最佳實踐和衡量標準兩部分。所謂最佳實踐，指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，他們在經(jīng)營管理中所推行的最有效的措施和方法。所謂衡量標準則是指能真實客觀地反映經(jīng)營管理績效的一套評價指標體系以及與此相應(yīng)的作為標桿的基準數(shù)據(jù)，如顧客滿意程度、單位成本、周轉(zhuǎn)時間以及資產(chǎn)計量指標。（一）標桿的內(nèi)涵和分類（二）標桿管理制度1．基本構(gòu)成2．基本程序3．標桿管理的原則4．影響成功的因素第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

一、標桿管理概述1）掌握本企業(yè)在經(jīng)營中需要解決的問題，制定工作措施，建立績效評價指標。2）調(diào)查同行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)或競爭對手的績效水平，掌握其關(guān)鍵性優(yōu)勢。3）調(diào)查這些領(lǐng)先企業(yè)的最佳實踐，即了解這些企業(yè)獲取優(yōu)秀績效的原因，并樹立目標努力仿效。（一）標桿的內(nèi)涵和分類（二）標桿管理制度1．基本構(gòu)成2．基本程序3．標桿管理的原則4．影響成功的因素第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

一、標桿管理概述(1)設(shè)定具體標桿目標，全方位、全過程、多層面進行標桿管理。(2)挑選最佳的標桿對象。(3)有效收集標桿信息。(4)不斷發(fā)掘問題，追蹤標桿對象，持續(xù)標桿管理，勇于創(chuàng)新進取。（一）標桿的內(nèi)涵和分類（二）標桿管理制度1．基本構(gòu)成2．基本程序3．標桿管理的原則4．影響成功的因素第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

一、標桿管理概述（1）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持（2）注意收集有關(guān)數(shù)據(jù)（3）必須認識到標桿管理的作用（一）標桿的內(nèi)涵和分類（二）標桿管理制度1．基本構(gòu)成2．基本程序3．標桿管理的原則4．影響成功的因素全體人員必須把績效標桿看作是建立企業(yè)競爭戰(zhàn)略的長久措施。了解哪些企業(yè)是第一流的，分析為什么這些企業(yè)能夠成為第一流的企業(yè)，最后確定標桿實施效果的定量分析方法。必須將標桿管理實施過程看作是向其他企業(yè)學(xué)習(xí)和改進本企業(yè)工作的一個有效途徑，從思想深處認識標桿的作用。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

二、標桿管理實施步驟與過程1．明確標桿內(nèi)容2．選擇標桿企業(yè)（或部門）3．收集資料和數(shù)據(jù)4．分析差距5．制訂績效目標6．綜合與交流7．標桿管理的成熟運用第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃標桿管理的實施階段

階段工

作

內(nèi)

容1．計

劃確定任務(wù)、產(chǎn)品、職能等。確定實施標桿的目標確定對數(shù)據(jù)和信息的要求2．分

析怎樣使標桿的目標更好怎樣把標桿企業(yè)的做法用于本企業(yè)、供應(yīng)鏈企業(yè)確定未來的趨勢和績效水平3．整

合主要負責(zé)人交換標桿實施中的情況建立運作層的工作目標和具體的職能目標4．行

動確定具體行動負責(zé)人制定一套對標桿計劃和目標進行評審和修改程序建立標桿進程的溝通機制5．正常運作在供應(yīng)鏈各企業(yè)中繼續(xù)堅持標桿活動堅持績效的持續(xù)改進第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

二、標桿管理實施步驟與過程制定節(jié)點企業(yè)標桿計劃制定核心企業(yè)標桿計劃建立遠期發(fā)展目標將供應(yīng)鏈企業(yè)與標桿企業(yè)的差距制訂與標桿戰(zhàn)略一致的操作過程實施并監(jiān)控行動結(jié)果找出供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵因素供應(yīng)鏈標桿管理實施過程示意圖

第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

三、標桿管理的經(jīng)濟效益分析（一）實施標桿管理的收益（二）管理的成本效益分析1)標桿管理實施過程可以幫助企業(yè)辨別最優(yōu)秀企業(yè)及其優(yōu)秀的管理功能，并將之吸收到企業(yè)的經(jīng)營計劃中來，以通過標桿活動改進工作績效。標桿管理可以激勵管理人員更好地完成績效計劃，使人們發(fā)揮出更高的創(chuàng)造性，取得實施標桿法的實際效益。2)實施標桿法可以克服阻礙企業(yè)進步的頑疾。管理者通過對比外界的狀況，找出本企業(yè)深層次的問題和矛盾，再根據(jù)標桿企業(yè)成功的做法，決定采取何種措施保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。3)實施標桿管理還是一種市場信息的來源，例如可以通過實施標桿法發(fā)現(xiàn)過去沒有意識到的技術(shù)或管理上的突破。最后，通過標桿的實施過程使得企業(yè)間各個部門的結(jié)合更加緊密。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

三、標桿管理的經(jīng)濟效益分析（一）實施標桿管理的收益（二）管理的成本效益分析標桿管理的效益評價指標如下：1．量化指標2．非量化指標3．成本評價指標1）程序或產(chǎn)品質(zhì)量的改善；2）生產(chǎn)力的改善；3）生產(chǎn)績效的改善；4）無缺陷產(chǎn)品或服務(wù)；5）增加市場占有率；6）產(chǎn)品帶來的收益及現(xiàn)金流量的增加7）降低產(chǎn)品成本或達到目標產(chǎn)品。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

三、標桿管理的經(jīng)濟效益分析（一）實施標桿管理的收益（二）管理的成本效益分析標桿管理的效益評價指標如下：1．量化指標2．非量化指標3．成本評價指標1）優(yōu)越感與企業(yè)文化；2）增進創(chuàng)造力；3）增加對外部環(huán)境改善的敏感度；4）將自我滿足的消極心態(tài)轉(zhuǎn)為追求持續(xù)性改進的積極心態(tài)；5）透過管理者與職員協(xié)商而制訂的績效目標來集中企業(yè)資源；6）與標桿對象分享最好實務(wù)；7）改進工作士氣、滿意度及工作態(tài)度；8）改善管理者與職員間的合作與協(xié)調(diào)；9）對員工大幅授權(quán)以期改善程序與產(chǎn)品；10）顧客對產(chǎn)品的滿意度增加；11）組織生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)；12）增加企業(yè)機會。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

三、標桿管理的經(jīng)濟效益分析（一）實施標桿管理的收益（二）管理的成本效益分析標桿管理的效益評價指標如下：1．量化指標2．非量化指標3．成本評價指標可評價的成本：不可評價成本：包括制定、學(xué)習(xí)、認識與實踐標桿管理所需時間。揭露經(jīng)營者資訊的風(fēng)險成本；對企業(yè)文化改變的潛能反抗者所產(chǎn)生的成本。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

一、標桿管理概述

二、標桿管理實施步驟與過程

三、標桿管理的經(jīng)濟效益分析

四、供應(yīng)鏈的標桿管理第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理（一）顧客服務(wù)的標桿管理（二）供應(yīng)鏈流程的標桿管理1）明確顧客心目中把你與哪幾家企業(yè)進行相互參照，同時劃定比較的企業(yè)范圍，選定比較企業(yè)。

四、供應(yīng)鏈的標桿管理2）必須掌握顧客需求及所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客需求的差距，并找出影響顧客需求的關(guān)鍵要素。3）確定影響顧客需求關(guān)鍵要素之后，將這些關(guān)鍵要素的相對重要性進行排序。4）將各企業(yè)的顧客需求關(guān)鍵要素與各比較企業(yè)進行對比，分析企業(yè)對顧客的滿意程度。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理（一）顧客服務(wù)的標桿管理（二）供應(yīng)鏈流程的標桿管理要提高供應(yīng)鏈的績效，要從供應(yīng)鏈流程著手。實施供應(yīng)鏈標桿管理主要解決兩個關(guān)鍵問題:1．供應(yīng)鏈流程識別2．處理好優(yōu)先環(huán)節(jié)由于制造業(yè)產(chǎn)品的原料占產(chǎn)品成本的一大部分，流通渠道及路徑直接影響企業(yè)的成本，因此提高企業(yè)績效不僅需關(guān)注企業(yè)自身的行為，還要考慮供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、分銷商、零售商的效率。評價供應(yīng)商或中間商的相對績效，必須找出工作流程、職能部門的工作效率和企業(yè)經(jīng)營、行業(yè)領(lǐng)先水平或最佳類似部門的差距。

四、供應(yīng)鏈的標桿管理在物流、供應(yīng)鏈流程圖中，除了要把供應(yīng)鏈中所有企業(yè)清晰表達出來外，還需注意各企業(yè)間的界面接觸問題，這是一個容易被忽視的問題。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理（一）顧客服務(wù)的標桿管理（二）供應(yīng)鏈流程的標桿管理要提高供應(yīng)鏈的績效，要從供應(yīng)鏈流程著手。實施供應(yīng)鏈標桿管理主要解決兩個關(guān)鍵問題:1．供應(yīng)鏈流程識別2．處理好優(yōu)先環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈流程是相當(dāng)復(fù)雜的，需要進行標桿管理的環(huán)節(jié)很多，如果只有重點，可能收效甚微，必需抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就是確定標桿管理的優(yōu)先環(huán)節(jié)。

四、供應(yīng)鏈的標桿管理1）對戰(zhàn)略的影響程度；2）對相關(guān)企業(yè)的影響程度；3）對標桿管理的主觀迫切性；4）對該環(huán)節(jié)必須進行自制與外購的選擇。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

五、施樂標桿管理的先驅(qū)和倡導(dǎo)者

標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國企業(yè)學(xué)習(xí)日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司的羅伯特·開普則是標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。公司將標桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。

1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

五、施樂標桿管理的先驅(qū)和倡導(dǎo)者

面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。

第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理

五、施樂標桿管理的先驅(qū)和倡導(dǎo)者

從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。作業(yè)試述標桿管理實施步驟與過程。2007年11月26日交第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價指標體系第三節(jié)供應(yīng)鏈標桿管理第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第五節(jié)供應(yīng)鏈績效報告案例：供應(yīng)商總運作成本評價第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制

一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的必要性第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特征

三、供應(yīng)鏈協(xié)議

四、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的主要內(nèi)容

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制

一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的必要性第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃供應(yīng)鏈企業(yè)間的關(guān)系實際上是一種委托—代理關(guān)系。事實上是處于信息優(yōu)勢與處于信息劣勢的市場參加者之間的相互關(guān)系。由于信息非對稱現(xiàn)象在經(jīng)濟活動中相當(dāng)普遍，而許多經(jīng)濟合同又都是在信息非對稱條件下執(zhí)行的，就難免出現(xiàn)道德風(fēng)險問題。而且，建立委托一代理關(guān)系后，委托人無法觀察到代理人的某些私有信息，特別是代理人的努力程度方面的信息，在這種情況下，代理人可能會利用其私有信息采取某些損害委托人利益的行動。為了克服道德風(fēng)險帶來的危害，委托一代理理論普遍發(fā)展了以合作和分擔(dān)風(fēng)險概念為中心的信息激勵機制理論。風(fēng)險

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制

一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的必要性第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃對于委托人來講，只有使代理人行動效用最大化，才能使其自身利益最大化。而要使代理人采取效用最大化行動，必須對代理人的工作進行有效的激勵。因此，委托人與代理人，即制造商和供應(yīng)商或制造商和經(jīng)銷商之間的利益協(xié)調(diào)關(guān)系，就轉(zhuǎn)化為信息激勵機制的設(shè)計問題。所以說，如何設(shè)計出對供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的激勵機制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非常重要的。

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特征組織行為學(xué)的基本觀點，一個人的工作成績可以用公式表示：工作成績＝f（能力×動機）在現(xiàn)代企業(yè)中，人們往往不是不會做，而是不積極地去做。如果一個人的積極性被調(diào)動起來，即動機被激發(fā)，那么他取得的成績就大。

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特征從供應(yīng)鏈的委托一代理特征去理解，所謂激勵，就是委托人擁有一個價值標準，或一項社會福利目標。委托人希望能夠達到這些目標，就應(yīng)該制定一個規(guī)則，使其他市場參與者（代理人）都能夠使利己行為的最后結(jié)果與委托人給出的標準一致。激勵就是委托人如何使代理人在選擇或不選擇委托人標準或目標時，從自身利益效用最大化出發(fā)，自愿或不得不選擇與委托人標準或目標一致的行動。

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特征(1)需要未滿足：不平衡的內(nèi)部情況(2)尋找和選擇滿足需要的對策(方法)(3)導(dǎo)向目標的行為和績效(7)滿足(4)績效評價(5)獎勵與懲罰(6)重新考核和評價需要供應(yīng)鏈企業(yè)激勵過程

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制

一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的必要性第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特征

三、供應(yīng)鏈協(xié)議

四、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的主要內(nèi)容

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

三、供應(yīng)鏈協(xié)議供應(yīng)鏈激勵需要一個好的規(guī)則來評判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（SupplyChainProtocol，縮寫為SCP）充當(dāng)了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進行程序化、標準化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績效評價和激勵的實現(xiàn)提供了一個平臺。

供應(yīng)鏈協(xié)議是將供應(yīng)鏈管理工作進行程序化、標準化和規(guī)范化的協(xié)定。供應(yīng)鏈協(xié)議為激勵目標的確立、供應(yīng)鏈績效測評和激勵方式的確定提供基本依據(jù)。

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

三、供應(yīng)鏈協(xié)議供應(yīng)鏈協(xié)議的內(nèi)容分為三個部分：是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程序化的主體部分，包括10個部分：供應(yīng)鏈協(xié)議文本（SCP文本）供應(yīng)鏈協(xié)議標準（SCP標準）供應(yīng)鏈協(xié)議網(wǎng)（SCPNet）1）定義；2）語法規(guī)范；3）文本規(guī)范；4）供應(yīng)鏈的組建和撤消；5）企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、

應(yīng)擔(dān)風(fēng)險以及應(yīng)盡義務(wù)；6）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除；7）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)布；8）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作；9）資金結(jié)算；10）糾紛仲裁與責(zé)任追究。

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃

三、供應(yīng)鏈協(xié)議供應(yīng)鏈協(xié)議的內(nèi)容分為三個部分：是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程序化的主體部分，包括10個部分：供應(yīng)鏈協(xié)議文本（SCP文本）供應(yīng)鏈協(xié)議標準（SCP標準）供應(yīng)鏈協(xié)議網(wǎng)（SCPNet）1）定義；2）語法規(guī)范；3）文本規(guī)范；4）供應(yīng)鏈的組建和撤消；5）企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、

應(yīng)擔(dān)風(fēng)險以及應(yīng)盡義務(wù)；6）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除；7）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)布；8）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作；9）資金結(jié)算；10）糾紛仲裁與責(zé)任追究。包括產(chǎn)品標準、零配件標準、質(zhì)量標準、標準合同、標準表（格）單（據(jù)）、標準指令、標準數(shù)據(jù)、標準文本以及SCPNet標準等。分為硬件和軟件兩部分。硬件為：Internet/Intranet/Extranet、客戶機、工作站、網(wǎng)管中心。軟件為：數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、SCPNet支撐軟件。

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃（一）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵主體與客體激勵的主體是指激勵者，激勵的客體是指被激勵著，即激勵對象。激勵的主體從最初的業(yè)主轉(zhuǎn)換到管理者、抽象的委托人。供應(yīng)鏈管理激勵的客體主要指成員企業(yè)。1）核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵；2）制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵；3）制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵；4）供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵；5）成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。（二）激勵手段目標

四、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的主要內(nèi)容激勵目標主要是通過某些激勵手段，調(diào)動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，使供應(yīng)鏈的運作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標。

第四節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第六章供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價系統(tǒng)策劃（三）激勵手段

四、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的主要內(nèi)容1．價格激勵2．訂單激勵3．商譽激勵4．信息激勵5．淘汰激勵6．新產(chǎn)品或新技術(shù)的開發(fā)7．組織激勵對供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵不同于個人，供應(yīng)鏈企業(yè)更多的是靠信息而被激勵。信息既不屬于精神，也不屬于物資，所以我們稱之為信息激勵模式。案例討論某一大型汽車制造商為了促進其生產(chǎn)的汽車在市場上的銷售，向分銷商提出了一個促銷的激勵措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷商的銷售額達到一定數(shù)額，年底時制造商將付給經(jīng)銷商一筆獎勵資金。同時，為了幫助經(jīng)銷商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷售熱潮，庫存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造商才發(fā)現(xiàn)有問題。

什么原因？原來，經(jīng)銷商為了擴大銷售業(yè)績，紛紛下調(diào)價格出售汽車。結(jié)果，汽車賣出去不少，經(jīng)銷商也得到了實惠，但是制造商則損失慘重。制造商不得不承受低價銷售的損失，使本來就步履艱難的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加雪上加霜。于是，制造商不得不檢討該項措施的失誤，第二年重新制定新的促銷戰(zhàn)略。

這個例子說明，制造商的出發(fā)點是激勵經(jīng)銷商多賣汽車，希望在給自己帶來效益的同時，經(jīng)銷商也能獲得一定利益。但是，事與愿違，此激勵措施不但沒有發(fā)揮正常作用，反而給企業(yè)造成一定的損失。

導(dǎo)致出現(xiàn)這種情況的原因當(dāng)然是多種多樣的，其中之一就是在實現(xiàn)委托-代理過程中的風(fēng)險所造成的。委托-代理過程中的風(fēng)險有多種表現(xiàn)形式，其中最為常見的是不完全信息下決策的風(fēng)險、代理人的道德風(fēng)險等。供應(yīng)鏈企業(yè)間的關(guān)系實際上是一種委托-代理關(guān)系。事實上就是居于信息優(yōu)勢與處于信息劣勢的市場參加者之間的相互關(guān)系。

由于信息非對稱現(xiàn)象在經(jīng)濟活動中相當(dāng)普遍，而許多經(jīng)濟合同又都是在信息非對稱條件下執(zhí)行的，就難免出現(xiàn)道德風(fēng)險問題。產(chǎn)生道德風(fēng)險的原因之一在于代理人擁有私有信息，這從道德風(fēng)險對策環(huán)境中看得很清楚：委托人與代理人簽訂合同時，雙方所掌握的信息是相互對稱的（至少雙方都認為他們自己已