可口可樂市場調(diào)研報(bào)告

可口可樂市場調(diào)研報(bào)告調(diào)研報(bào)告不同于調(diào)查報(bào)告，調(diào)查報(bào)告是由于發(fā)生了某件事才去作調(diào)查，然后寫出報(bào)告。調(diào)研報(bào)告的寫作者必需自覺以爭論為目的，依據(jù)社會(huì)或工作的需要，制定出切實(shí)可行的調(diào)研打算，馬上被動(dòng)的適應(yīng)變?yōu)橛写蛩愕?、樂觀主動(dòng)的寫作實(shí)踐，從明確的追求動(dòng)身，常常深入到社會(huì)第一線，不斷了解狀況、問題，有意識(shí)地探究和爭論，寫出有價(jià)值的調(diào)研報(bào)告。下面是我為大家供給的可口可樂市場調(diào)研報(bào)告范文，期望大家寵愛！1而隨著社會(huì)的進(jìn)展，市場競爭越來越猛烈，人們對安康越來越關(guān)注。我本著嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的態(tài)度，調(diào)查與論證相結(jié)合的原則，對此進(jìn)展一次較為深入的市場調(diào)查爭論。1886世界最大的軟飲料公司。而真正讓可口可樂在飲料界大展拳腳的是兩位美國律師。他們到當(dāng)時(shí)可口可樂老板的公司提出讓可口可樂售給他們糖漿，由他們自己投資生產(chǎn)公司及售賣點(diǎn)，將糖漿兌水裝瓶出售，依據(jù)原公司的要求生產(chǎn)和做出品質(zhì)保證的型商業(yè)合作模式。1927還有充盈氣體的液體。但是當(dāng)時(shí)人們并不能承受這種飲料。350英鎊的價(jià)格征求譯名。最終被身在英國的華人取得冠軍，于是可口可樂第一步進(jìn)入22出了中國市場。中美建交之后的第三個(gè)星期，可口可的第一批產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)運(yùn)到北京。可口可樂再度返回中國市場?？煽诳蓸纷鳛榭鐕镜拇韺χ袊慕?jīng)濟(jì)影響是顯著的，他的公司治理理念始終對中國起著樂觀的推動(dòng)作用。不僅解決了人們的就業(yè)問題還直接帶動(dòng)了中國經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)值。3001、持續(xù)提高產(chǎn)品的質(zhì)量2、重視提升工作效率3、不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢品牌悠久良好的品質(zhì)仿照困難度高具有創(chuàng)精神劣勢原料的運(yùn)送本錢高可口可樂養(yǎng)分價(jià)值不高時(shí)機(jī)參與世界與公益活動(dòng)威逼安康意識(shí)的抬頭同業(yè)與替代品的威逼全球經(jīng)濟(jì)不景氣增加回收本錢目前主要競爭對手是百事可樂，百事可樂和可口可樂的斗爭持續(xù)了很多年。但百事可樂始終沒有抓到可口可樂確實(shí)定，甚至有時(shí)兩敗俱傷。之后百事反其道而行，可口可樂相較而言“老邁，落伍，過時(shí)”，百事可樂便追求“年輕，活潑，時(shí)代的象征”。百事可樂作為挑戰(zhàn)者沒有仿照可口可樂的廣告策略而是勇于創(chuàng)，樹立了一個(gè)后來居上的形象。并且抓住年輕人追求生代偶像的特征，花巨資聘請環(huán)球著名百事可樂更刺激，比可口可樂更簡潔解渴。在這些天的走訪調(diào)查以及參考文獻(xiàn)中可以看出可口可樂在中國有很大的消費(fèi)人群，人們對他品牌的知名度和認(rèn)知度都是毋庸置疑的。但是現(xiàn)在人們對安康越來越重視，期望可口可樂公司與時(shí)俱進(jìn)，勇于創(chuàng)，將來能走上更好更安康的2可口可樂這風(fēng)行世界一1886的藥劑師約翰·JohnS.Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個(gè)三角壺中制造的?！缚煽诳蓸贰沟挠⑽拿质怯膳聿D當(dāng)時(shí)的助手及合伙人會(huì)計(jì)員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個(gè)古典書法家，他認(rèn)為“兩個(gè)大寫C“Coca-Cola”。“coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份?！缚煽诳蓸贰沟纳虡?biāo)百多年來始終未有轉(zhuǎn)變。1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的全部專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，缺乏三年便把可口可樂推廣到全美各地。1899···特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大局部地區(qū)進(jìn)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。此后其進(jìn)展的勢頭便不行阻擋，1904年進(jìn)展為12019191,2001916也能識(shí)別出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認(rèn)出它是可口可樂”的指示下，制造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。1919年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財(cái)團(tuán)。如今，可口可樂公司，總部設(shè)在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的首領(lǐng)和先鋒，單獨(dú)擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧。全世界共有20010杯。概括的講，可口可樂在中國市場的進(jìn)展也應(yīng)當(dāng)分為兩個(gè)階段：第一階段，解放前，是可口可樂在舊中國市場的進(jìn)展階段?？煽诳蓸吩谥袊倪M(jìn)展歷史最早起源于1927年。當(dāng)時(shí)，可口可樂來到中國并在上海設(shè)立了中國第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂已經(jīng)在中國青島建立了第三個(gè)裝瓶廠。1948第一個(gè)年銷售量超過1001949中國成立，可口可樂公司停頓了在中國的業(yè)務(wù)。1978進(jìn)展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂公司就宣布為首家重返中國的國際消費(fèi)品公司，并于19811981年4XX年，可口可54XX過11億美元，年銷量已經(jīng)超過6億標(biāo)箱，并且可口可樂系XX國已經(jīng)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，其中的絕大局部由中資或華人企業(yè)控股。1999年在中國進(jìn)展的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國消費(fèi)者生疏可口可9可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率?？煽诳蓸烽L期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售?？煽诳蓸饭久磕赀€會(huì)在國內(nèi)6016具體的講，可口可樂現(xiàn)代渠道有以下三個(gè)主要的運(yùn)作策略：第一，可口可樂通過供給全面的參謀式的效勞，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關(guān)系。例如，可口可樂每年都會(huì)針對不同的重要客戶，依據(jù)自身的進(jìn)展打算，制訂一套有針對的全年合作打算，并且會(huì)定期主動(dòng)與客戶回憶雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關(guān)的信息。其次，可口可樂樂觀挖掘并充分利用客戶所能供給的一切條件制造并滿足消費(fèi)者需求。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動(dòng)化陳設(shè)，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動(dòng)化陳設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，具體規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還格外重視對客戶門店產(chǎn)品品類搭配和陳設(shè)位置的爭論。第三，可口可樂格外重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機(jī)制，努力提高與客戶的溝通效率。對于可口可樂公司而言，現(xiàn)代渠道是一個(gè)具有雙重價(jià)值的重要渠道，一重價(jià)值在于它可以直接實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價(jià)值會(huì)隨著現(xiàn)代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著;另一重價(jià)值在于它還可以培育消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，提升消費(fèi)者對可口可樂產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實(shí)現(xiàn)“雙贏”是可口可樂公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。具體的講，可口可樂現(xiàn)代渠道有以下三個(gè)主要的運(yùn)作策略：第一，可口可樂通過供給全面的參謀式的效勞，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關(guān)系。例如，可口可樂每年都會(huì)針對不同的重要客戶，依據(jù)自身的進(jìn)展打算，制訂一套有針對的全年合作打算，并且會(huì)定期主動(dòng)與客戶回憶雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關(guān)的信息。其次，可口可樂樂觀挖掘并充分利用客戶所能供給的一切條件制造并滿足消費(fèi)者需求。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動(dòng)化陳設(shè)，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動(dòng)化陳設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，具體規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還格外重視對客戶門店產(chǎn)品。第三，可口可樂格外重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機(jī)制，努力提高與客戶的溝通效率。三、報(bào)告總結(jié)(一)、可口可樂中國市場營銷渠道主要問題及對策思考就整體而言，作為世界頂級(jí)跨國企業(yè)的可口可樂公司在中國市場外鄉(xiāng)化的營銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說是極其成功的，并且在實(shí)踐中取得了格外顯著的效果，為可口可樂系列產(chǎn)品引領(lǐng)中國飲料市場供給了堅(jiān)實(shí)的渠道支持。然而，完善的事物在現(xiàn)實(shí)的世界中總是不存在的，可口可樂在中國的市場營銷渠道中固然也會(huì)存在局部需要改善和提高的瑕疵。歸納起來，以這樣三個(gè)方面的待處理問題最為迫切：一、在渠道運(yùn)作中，尤其在目前的現(xiàn)代渠道運(yùn)作中，存在的各裝瓶系統(tǒng)甚至是各裝瓶廠之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益安排問題;二、批發(fā)及零售渠道運(yùn)作中存在的合作伙伴樂觀性以及效率不高的問題;三、各裝瓶系統(tǒng)渠道效勞團(tuán)隊(duì)的人員治理和工作效率的提升問題。(二)、對策建議：在保持當(dāng)前現(xiàn)代渠道組織構(gòu)造調(diào)整策略的根底上，進(jìn)一步完善及強(qiáng)化各個(gè)局部的具體功能，尤其是強(qiáng)化中國客戶治理組(CCMG)與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。客觀的講，可口可樂目前推行的中國客戶治理組(CCMG)模式確實(shí)是解決問題的正確方法，其主要目標(biāo)就是要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問題。然而，直到目前，中國客戶治理組(CCMG)與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機(jī)制和流程，因此，對現(xiàn)代渠道客戶的效勞速度和效勞效率尚未有很大提高。可口可樂必需提前制訂對現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的效勞標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到全部裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)效勞每一個(gè)客戶門店及區(qū)域。對于局部跨區(qū)域的重要客戶，建議可口可樂公司能夠盡早協(xié)調(diào)并制訂跨系統(tǒng)間的統(tǒng)一的利潤標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，著手改造效勞流程，承受客戶效勞與結(jié)款分別的方式，將目前由各個(gè)裝瓶廠各自供貨、獨(dú)立與客戶總部對帳結(jié)款的流程轉(zhuǎn)變?yōu)楦餮b瓶廠供給門店效勞，CCMGCCMG客戶總部統(tǒng)一對帳結(jié)款，再由CCMG(或可口可樂公司)依據(jù)各裝瓶廠的銷量及效勞質(zhì)量安排利潤。這樣的方式可以很好的解決各地區(qū)供貨價(jià)格不統(tǒng)一的問題，同時(shí)，還會(huì)由于保證了各系統(tǒng)及廠家的利潤而提高客戶效勞的水平，將各層次人員的關(guān)注中心同意集中到更好的利用客戶資源，引導(dǎo)消費(fèi)者更多消費(fèi)公司產(chǎn)品的工作中來，提升消費(fèi)者對產(chǎn)品及品牌偏好度。強(qiáng)化對于中國市場的中間商渠道客戶的爭論工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運(yùn)作特點(diǎn)和運(yùn)作方法，同時(shí)，還可以更加有效的提高可口可樂101工程的實(shí)際運(yùn)作質(zhì)量;另一方面，可以幫助可口可樂更加專業(yè)的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的承受可口可樂文化，提升可口可樂的實(shí)際執(zhí)行力氣。真正使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們AsaGriggsCandler提出一個(gè)創(chuàng)的商業(yè)合作方式，就是由可口可