戰(zhàn)略績(jī)效管理工具

戰(zhàn)略績(jī)效管理工具：平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介戰(zhàn)略績(jī)效管理就是從戰(zhàn)略高度應(yīng)用相關(guān)方法系統(tǒng)性全局性地提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。戰(zhàn)略績(jī)效管理是綜合了戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的全新提法，是融合企業(yè)高端管理即戰(zhàn)略管理與基礎(chǔ)管理即績(jī)效管理的新型模式。傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略管理理論和方法偏向于戰(zhàn)略分析與決策，在戰(zhàn)略執(zhí)行上缺乏明確可操作的要求和工具，形成了戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略決策脫節(jié)現(xiàn)象，顯著影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效?！敦?cái)富》雜志在1999年曾刊登《總裁失敗的原因》一文，研究指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。近幾年，我國(guó)許多企業(yè)也認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略執(zhí)行力不足的嚴(yán)重影響，開(kāi)始探求和應(yīng)用提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的方法。平衡計(jì)分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF），并建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI），通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡由來(lái)平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓（DavidNorton）在對(duì)美國(guó)12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。從此以后，人們不再?gòu)囊患移髽I(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量它的業(yè)績(jī)的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多的公司的認(rèn)可。目前，平衡計(jì)分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國(guó)GartnerGroup的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡特征從平衡計(jì)分卡由來(lái)中可以看到，平衡計(jì)分卡首先是業(yè)績(jī)衡量工具，進(jìn)而發(fā)展為戰(zhàn)略實(shí)施工具，因而平衡計(jì)分卡具有績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施雙重功能，可概括為以績(jī)效評(píng)價(jià)為特征的戰(zhàn)略管理工具?？ㄆ仗m等在研究總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)：財(cái)務(wù)績(jī)效（finance）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(internaloperationalprocess)、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新(studyandinnovation)、滿足客戶需求(satisfiednecessaryofcustomer)這四個(gè)方面是企業(yè)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵因素，并且這四方面可具體設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。卡普蘭等創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡出發(fā)點(diǎn)就是對(duì)以上四方面進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和引導(dǎo)來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施及業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡所設(shè)的四方面相互之間具有明顯的特點(diǎn)，體現(xiàn)出謀求各方面平衡與和諧的思想?！捌胶庥?jì)分卡”是英文“BalancedScorecard”的直譯，從平衡計(jì)分卡思想內(nèi)涵出發(fā)，此處“平衡”理解為“和諧”似更能為國(guó)人理解和接受。平衡計(jì)分卡所包含的“平衡”體現(xiàn)為多方面：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部要求的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，前導(dǎo)指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等。平衡計(jì)分卡四方面具有依次保障促進(jìn)的關(guān)系?！皩W(xué)習(xí)及創(chuàng)新”是長(zhǎng)期、基礎(chǔ)和過(guò)程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”；“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”是改進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，相對(duì)為半基礎(chǔ)、間接和過(guò)程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“滿足客戶需求”；“滿足客戶需求”是速效、直接和過(guò)程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進(jìn)“財(cái)務(wù)績(jī)效”；“財(cái)務(wù)績(jī)效”是企業(yè)結(jié)果型關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最直觀最重要的績(jī)效指標(biāo)。平衡計(jì)分卡作用平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。平衡計(jì)分卡分析設(shè)立四方面關(guān)鍵成功因素，通過(guò)建立各級(jí)業(yè)務(wù)單元乃至各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，形成有機(jī)統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，可以促進(jìn)各崗位工作的有序和效率，明顯節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率和業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡改進(jìn)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的不足，能提高企業(yè)激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法要么單通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，其覆蓋面適用部門和崗位過(guò)窄；要么是定性的分散的工作任務(wù)設(shè)立和評(píng)價(jià)，難以保障公平性、系統(tǒng)性以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡通過(guò)四方面指標(biāo)的系統(tǒng)分解和評(píng)價(jià)，更加體現(xiàn)出管理的系統(tǒng)性和評(píng)價(jià)的公平性，明顯改進(jìn)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的不足。平衡計(jì)分卡有利于促進(jìn)企業(yè)凝聚力和員工參與管理的熱情。平衡計(jì)分卡通過(guò)指標(biāo)分解讓員工參與管理指標(biāo)的設(shè)立，讓員工了解到企業(yè)戰(zhàn)略，讓員工認(rèn)識(shí)到自身工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及整體業(yè)績(jī)的作用，有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和企業(yè)凝聚力，增強(qiáng)員工參與管理的熱情，有利于戰(zhàn)略的更好執(zhí)行。《哈佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝創(chuàng)刊80周年華誕之際，隆重評(píng)選推出了過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念，平衡計(jì)分卡名列第二。目前，平衡計(jì)分卡作為一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略績(jī)效管理的工具在世界500強(qiáng)的大部分企業(yè)里得到應(yīng)用。

什么是平衡計(jì)分卡？你對(duì)這個(gè)名詞可能會(huì)感到陌生！其實(shí)它就實(shí)實(shí)在在地在我們身邊！目前我集團(tuán)公司導(dǎo)入的績(jī)效管理系統(tǒng)正是運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的思想，只是我們一直沒(méi)有明確提出這個(gè)概念而已。

對(duì)于平衡計(jì)分卡，我們可以這樣表述：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，

首先我們要清楚，平衡計(jì)分卡究竟“平衡”什么？之所以稱之為“平衡計(jì)分卡”，主要因?yàn)樗峭ㄟ^(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充“平衡”，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、組織的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。以下是對(duì)平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度的簡(jiǎn)單闡述：

財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東？企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是創(chuàng)造價(jià)值，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。我集團(tuán)公司的指標(biāo)如：利潤(rùn)額、開(kāi)發(fā)成本等。

客戶角度：客戶如何看我們？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。具體如：新客戶開(kāi)發(fā)、客戶滿意度等指標(biāo)。

內(nèi)部流程角度：我們必須擅長(zhǎng)什么？我們企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部流程角度應(yīng)該從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。如：技術(shù)管理、質(zhì)量管理等指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)的成長(zhǎng)與員工的能力素質(zhì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高息息相關(guān)，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如：績(jī)效管理推動(dòng)、人員培訓(xùn)、技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)等指標(biāo)。

這四個(gè)指標(biāo)間存在的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系如下：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?？梢哉f(shuō)它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素。

通過(guò)以上闡述我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想制定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)先確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后再確定衡量指標(biāo)。同時(shí)在制定指標(biāo)時(shí)也應(yīng)注意分析四個(gè)指標(biāo)之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，不能僅僅因?yàn)槟骋恢笜?biāo)已經(jīng)存在或普遍采用了，就理所當(dāng)然地把它包括在平衡計(jì)分卡中，因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)不一定符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡作為一套先進(jìn)的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，在中外企業(yè)管理中的應(yīng)用已經(jīng)越來(lái)越廣泛，也取得了巨大的成功。可以預(yù)見(jiàn)，只要我們堅(jiān)持認(rèn)真運(yùn)用好這套工具，在不遠(yuǎn)的將來(lái)就一定會(huì)取得不凡的成績(jī)。平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用2008-05-1207:58一、中國(guó)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的發(fā)展與平衡計(jì)分卡的引入

中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來(lái)看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。

▲“主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。

▲“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。

目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái)越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。”績(jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略?！詈蟊ＷC戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。

而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：

第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。

第二，是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）。

對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng)

KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)“魚骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。

但是由于指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒(méi)能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。

在國(guó)內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。

二、平衡計(jì)分卡的基本思想

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（InternalBusinessProgress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effectlinks）（如表一）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)（如圖1）。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。

三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提

通過(guò)理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡計(jì)分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件：

運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或者說(shuō)針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。

四、在中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙

障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過(guò)落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動(dòng)依據(jù)與步驟，但是平衡計(jì)分卡所提出的方法模型主要針對(duì)SBU或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并不適用于個(gè)人。但是績(jī)效考核既包括實(shí)體，又包括個(gè)體。在運(yùn)用平衡計(jì)分時(shí)必須考慮如何發(fā)展該模型，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)SBU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。

障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計(jì)分卡和公司級(jí)平衡計(jì)分卡的關(guān)系

平衡計(jì)分卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績(jī)效考核模型。但是平衡計(jì)分卡在一個(gè)由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整問(wèn)題上還未形成完善的理論框架，RobertS.Kaplan與DavidP.Norton說(shuō)，這方面的研究還處于早期。

障礙三：技術(shù)層面的障礙

首先，平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？

其次，平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？

最后如何實(shí)現(xiàn)RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的“結(jié)構(gòu)問(wèn)題”，或者說(shuō)驅(qū)動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題。

五、魯能科技模型

——平衡計(jì)分卡的運(yùn)用與發(fā)展

魯能科技模型的雛形是我們?cè)跒樯綎|魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢過(guò)程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過(guò)進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績(jī)效考核的實(shí)際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對(duì)此模型命名為“魯能科技模型”）

該模型的發(fā)展在于：圖4平衡計(jì)分卡的魯能模型之一：SUB—A第一，我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來(lái)銜接戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)、公司級(jí)戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo)的層面（如圖2、圖3、圖4）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個(gè)時(shí)段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時(shí)段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時(shí)段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡計(jì)分卡的核心思想，即四個(gè)方面指標(biāo)的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系共同驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)分解的策略目標(biāo)也可以對(duì)應(yīng)于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的策略目標(biāo)，這樣一來(lái)在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個(gè)企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使平衡計(jì)分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化，通過(guò)發(fā)展平衡計(jì)分卡，使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。

1、依據(jù)平衡計(jì)分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)，確定個(gè)體的考核指標(biāo)。

2、全面分析與判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。

應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能的確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。第二，通過(guò)發(fā)展平衡記分卡使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。

1.根據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)。

2.全面分析與判斷指標(biāo)是否能成為“部門成功關(guān)鍵”，“職位成功關(guān)鍵”。

3.應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。第三，將在KPI指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該模型中，同時(shí)引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報(bào)告，使得魯能科技模型在績(jī)效考核上更具有可操作性。

魯能科技模型的實(shí)施要求，由員工及其直接上級(jí)管理者共同制定個(gè)人工作計(jì)劃，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解后落實(shí)到員工個(gè)人的工作目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)）及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。目的是為了強(qiáng)化員工對(duì)組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。第四，將平衡計(jì)分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過(guò)計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線(如圖5、圖6)，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其癥結(jié)所在。工作描述、目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡2008-05-1207:59隨著中國(guó)持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正在成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法已逐步被其他方法取代。對(duì)于面臨的績(jī)效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運(yùn)用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計(jì)績(jī)效管理的表格，最后通過(guò)提供使用表格的培訓(xùn)，來(lái)進(jìn)行實(shí)施。相對(duì)而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而碰到很多實(shí)際的困難。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來(lái)看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)(而不是戰(zhàn)略的)的層面開(kāi)始：工作描述與崗位分析。工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù)我們10年來(lái)為中國(guó)100多家公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，在整個(gè)管理方法現(xiàn)代化過(guò)程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進(jìn)行，而不是在一開(kāi)始。

為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

但是我們認(rèn)為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來(lái)說(shuō)吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，然后才向下級(jí)布置實(shí)施的任務(wù)。中國(guó)的企業(yè)也必須如此，在建立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。否則的話,再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。案例1

背景

我們來(lái)看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。

接下來(lái)就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開(kāi)始就沒(méi)有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來(lái)修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來(lái)制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒(méi)有量化,因此,管理人員評(píng)估的時(shí)候帶有很大的主觀性。

分析

這個(gè)方法有沒(méi)有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點(diǎn)。大多數(shù)員工對(duì)他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識(shí)。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒(méi)有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過(guò)了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資計(jì)劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的新資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒(méi)有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。

當(dāng)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒(méi)有帶來(lái)他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢公司提出會(huì)把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目來(lái)做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項(xiàng)目也自此被束之高閣，再也無(wú)人提起。

這個(gè)案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來(lái)關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早,沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。目標(biāo)管理（MBO）

有些中國(guó)公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時(shí)被稱為目標(biāo)管理法（MBO），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家運(yùn)用了30多年。

這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開(kāi)始。有時(shí)中層管理人遠(yuǎn)和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議必須建立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度出發(fā)，來(lái)說(shuō)服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來(lái)。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

這樣一來(lái)，每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績(jī)效評(píng)估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會(huì)組織年中評(píng)審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見(jiàn)，因?yàn)樽罱K的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和工資晉升。

這個(gè)方法比起第一個(gè)案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問(wèn)題。我們思考一下下面這個(gè)案例。案例2

背景

一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。

他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問(wèn)題。客戶滿意度下降，利潤(rùn)也在下滑。

分析

這個(gè)案例的問(wèn)題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？

經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析總結(jié)出幾個(gè)基本問(wèn)題：

1.設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。

2.因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。

3.各部門的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。

4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著私人關(guān)系對(duì)績(jī)效評(píng)估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jī)效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。

5.這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。原來(lái)的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現(xiàn)。平衡計(jì)分卡

應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓發(fā)明的平衡計(jì)分卡。我們自從1996年就在中國(guó)運(yùn)用平衡計(jì)分卡幫助中國(guó)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)。我們知道如何使之適應(yīng)中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和文化，幫助公司設(shè)計(jì)并實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合中國(guó)的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的成功。這個(gè)方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，并指導(dǎo)員工的工作。關(guān)于平衡計(jì)分卡，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為它是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)。這種看法也正確，但實(shí)際上平衡計(jì)分卡能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不止績(jī)效的管理。我們把平衡計(jì)分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級(jí)管理層可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

平衡計(jì)分卡有多個(gè)因素。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)通常按四個(gè)角度來(lái)設(shè)定：財(cái)務(wù)，客戶，流程和人員。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期，經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。為了達(dá)到平衡計(jì)分卡在企業(yè)的成功實(shí)施，我們已設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)并實(shí)施了中國(guó)的第一個(gè)平衡計(jì)分卡軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。案例3

背景

一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量?？偨?jīng)理在國(guó)內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了一家咨詢公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。

咨詢顧問(wèn)先向高級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開(kāi)始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過(guò)把績(jī)效和浮動(dòng)薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，員工的積極性得到很大提高。

整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過(guò)?；竟べY也根據(jù)市場(chǎng)變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦?dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jī)效就有機(jī)會(huì)賺取更多。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

分析

這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：

1.總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與了平衡計(jì)分卡的