供應(yīng)商質(zhì)量管理-SQE職責

供應(yīng)商質(zhì)量管理SQE“SupplierQualityEngineer”一、供應(yīng)商質(zhì)量管理業(yè)務(wù)流程1.1、衡量供應(yīng)商的質(zhì)量品質(zhì)結(jié)果的衡量--產(chǎn)品質(zhì)量的測定品質(zhì)過程能力指數(shù)Ca、Cp、Cpk、Ppk、Cmk及其應(yīng)用品質(zhì)測量的方法和程序抽樣計劃測量系統(tǒng)分析（MSA）介紹品質(zhì)過程的衡量--質(zhì)量保證體系的評審基于流程的ISO9000、ISO/TS16949質(zhì)量體系產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃APQP策劃APQP的概念及方法評審的流程1.2、分析供應(yīng)商的質(zhì)量過程能力指數(shù)分析基于供應(yīng)鏈的流程分析運用SPC識別質(zhì)量變異運用FMEA識別質(zhì)量變異1.3、提升供應(yīng)商的質(zhì)量解決質(zhì)量問題建立組織架構(gòu)和機制質(zhì)量問題改進小組—團隊、任務(wù)、計劃和授權(quán)因果差錯防止實驗設(shè)計法DOE預防質(zhì)量問題從營運體系的角度幫助供應(yīng)商建立：-供應(yīng)鏈上下游的技術(shù)和標準體系的角度幫助供應(yīng)商建立：-供應(yīng)鏈上下游的技術(shù)和標準的一體化-共享的信息通道和作業(yè)流程??基于標準化的流程管理從產(chǎn)品和工藝的角度幫助供應(yīng)商建立：-產(chǎn)品的魯棒設(shè)計-工藝的魯棒設(shè)計從組織和團隊的角度幫助供應(yīng)商建立：-以品質(zhì)為核心的企業(yè)文化和激勵制度-完善的績效管設(shè)計-工藝的魯棒設(shè)計從組織和團隊的角度幫助供應(yīng)商建立：-以品質(zhì)為核心的企業(yè)文化和激勵制度-完善的績效管理-有效的培訓和員工發(fā)展1.4先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃(APQP)1.5批量生產(chǎn)控制二、SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師新的環(huán)境下供應(yīng)商管理角色越來越多地由專門化的職能人員來承擔，一個標志性的職能就是供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師-SQESQE的應(yīng)運而生已經(jīng)有數(shù)年了，目前企業(yè)對這一職位的需求在不斷增加。但是對于這一個職位，往往是只有要求，沒有規(guī)范，靠SQE的自主經(jīng)驗以及和采購人員、產(chǎn)品品質(zhì)人員的共同協(xié)調(diào),很多SQE的上崗是由以往的工作轉(zhuǎn)行,沒有接受過系統(tǒng)培訓。SQE管理需要有很強的專業(yè)知識和管理工具基礎(chǔ)，學習期，不懂的時候要保持低調(diào)，多向廠商學習，深入了解制程，然后再談管理，不然，廠商很難打心里去尊重你，這需要你不斷的吸取營養(yǎng)，加強專業(yè)，是一個長期積累的過程。當前現(xiàn)實中SQE角色:SQE當前在企業(yè)中的歸屬部門?消防隊員質(zhì)量部?工程人員采購部?審核員、輔導員供應(yīng)鏈管理部?協(xié)調(diào)員績效管理部?檢驗員獨立?項目工程師IQC?供應(yīng)商開發(fā)跨部門項目組?醫(yī)師SQE的視角（關(guān)注點）新產(chǎn)品項目物料質(zhì)量客戶部門關(guān)系采購技術(shù)/規(guī)格質(zhì)量體系環(huán)保法令法規(guī)2.1SQE工作職責說明2.1.1、必須要有供應(yīng)商跟蹤的方式，質(zhì)量問題獨立處理的方法；2.1.2、高級職位必須要有成本控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識、堅持的原則底線；2.1.3、供應(yīng)商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問題對應(yīng)方式。2.1.4、穩(wěn)定性的保證手段。補充：1、SQE負責保障供應(yīng)商所供原材料的質(zhì)量，在進料檢驗、生產(chǎn)過程檢驗、客戶抱怨等，只要是由于供應(yīng)商供貨物料質(zhì)量缺陷引發(fā)的，都要及時反饋供應(yīng)商要求其改善；2、SQE負責追蹤確認供應(yīng)商的改善報告（8D）及實施效果，必要時可進行現(xiàn)場審核檢査；3、SQE負責制定進貨檢驗部門（IQC）的檢驗規(guī)范及檢驗計劃，并適時對檢驗員進行培訓指導；4、SQE可以參與供應(yīng)商初始樣品的評估放行工作；5、SQE每個月或每個季度，對現(xiàn)有供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進行統(tǒng)計評分，對評分較低的供應(yīng)商提出限期改善要求；6、SQE參與新供應(yīng)商開發(fā)與審核，與采購、研發(fā)部門一起對新供應(yīng)商進行考核打分，確定其是否可以成為合格供應(yīng)商。2.1.4.推動供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量改善1.1推動供應(yīng)商成立完善的質(zhì)量保證小組.1.2供應(yīng)商過程變更及材質(zhì)變更的確認管控動作.1.3新材料及變更材料的管控.1.4推動廠商導入常用的質(zhì)量工具，SPC,6Sigma等品管手法。1?5材料質(zhì)量目標達成狀況的改善及檢討。1.6不合格項目的改善確認動作。1.7材料異常的處理及成效的確認。1.8往來供應(yīng)商的品質(zhì)管控。1.9供應(yīng)商風險評估。（資深SQE）特別聲明：供應(yīng)商質(zhì)量管理不是SQE一個群體就能夠做好的事情2?1?5?推行執(zhí)行SQM的系統(tǒng)程序文件.1.供應(yīng)商的評監(jiān)，擇優(yōu)選擇廠商。（不一定所有的SQE都能夠）2.供應(yīng)商的定期及特殊審核的執(zhí)行。3.供應(yīng)商的輔導，提升質(zhì)量。4.執(zhí)行供應(yīng)商的獎罰措施。（不一定所有的SQE所有的SQE都能夠）5.建立完善規(guī)范的材料進料檢驗程序及QIP。柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖一、檢查表檢查表QIP。柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、控制圖一、檢查表檢查表6■外協(xié)廠商SOP（作業(yè)指導書）、QC工程圖的制訂。2.1.6■報表執(zhí)行1.每月的供應(yīng)商等級評比。2.每年的供應(yīng)商等級評比。3.供應(yīng)商MBR,QBR會議的召開。4.8DReport的發(fā)出及時效管控及改善效果的跟進。5.供應(yīng)商質(zhì)量月報，F(xiàn)AR報表，信賴性報表的跟催及確認2?2擴展要求專職審核員Auditor專職供應(yīng)商輔導員（品質(zhì)，交付，技術(shù)，運作…STA）JQE—連接供應(yīng)商、本公司和客戶端的所有交付環(huán)節(jié)項目SQE—專門負責新產(chǎn)品項目中與供應(yīng)商的協(xié)同開發(fā)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)員2.3優(yōu)秀SQE勝任需要掌握的知識結(jié)構(gòu)QC七大手法:品管七大手法七大手法：檢查表、層別法、就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動檢査表、工程異常分析表等。1、組成要素①確定檢査的項目；②確定檢査的頻度；③確定檢査的人員。2、實施步驟①確定檢查對象；②制定檢查表；③依檢査表項目進行檢査并記錄；④對檢査出的問題要求責任單位及時改善；檢査人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認；位及時改善；檢査人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認；⑥定期總結(jié)，持續(xù)改進。二、層別法層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。實施步驟：①確定研究的主題；②制作表格并收集數(shù)據(jù)；③將收集的數(shù)據(jù)進行層別；④比較分析，對這些數(shù)據(jù)進行分析，找出其內(nèi)在的原因，確定改善項目。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。1、分類1)分析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A品質(zhì)：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；B成本：損失總數(shù)、費用等；C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2)分析原因用柏拉圖：與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況等；B機器:設(shè)備、工具、模具、儀器等；C原材料：制造商、工廠、批次、種類等；D作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排等。2、柏拉圖的作用①降低不良的依據(jù)；②決定改善目標，找出問題點；③可以確認改善的效果。3、實施步驟①收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數(shù)；②把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數(shù)；③繪制橫軸和縱軸刻度；④繪制柱狀圖；⑤繪制累積曲線；⑥記錄必要事項⑦分析柏拉圖要點：A柏拉圖有兩個縱坐標，左側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額的累積百分數(shù)；B柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；c繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額出現(xiàn)的頻數(shù)，對應(yīng)左側(cè)縱坐標畫出直方形，將各項目出現(xiàn)的累計頻率，對應(yīng)右側(cè)縱坐標描出點子，并將這些點子按順序連接成線。4、應(yīng)用要點及注意事項①柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果；②分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了；③柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義；④作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析；⑤柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖；⑥其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；⑦柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。四、因果圖所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。1、分類1）追求原因型：在于追求問題的原因并尋找其影響，以因果圖表示結(jié)果（特性）與原因（要因）間的關(guān)系；2）追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，并以因果圖表示期望效果與對策的關(guān)系。2、實施步驟①成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表；②確定問題點；③畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、法Method、測Measure、環(huán)Environment六個方面全面找出原因）；④與會人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中；⑤因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識；⑥記入必要事項3、應(yīng)用要點及注意事項①確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗，集思廣益，以免疏漏；②原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法；③有多少品質(zhì)特性就要繪制多少張因果圖；④如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止；⑤在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要性；⑥把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”；Why——為何要做？（對象）What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（場所）When——什么時候做？（順序）Who——誰來做？（人）How——用什么方法做？（手段）Howmuch——花費多少？（費用）⑦因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮；⑧因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出；⑨因果圖使用時要不斷加以改進。五、散布圖將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關(guān)圖”。1、分類1）正相關(guān)：當變量X增大時，另一個變量丫也增大；2）負相關(guān)：當變量X增大時，另一個變量丫卻減?。?）不相關(guān)：變量X（或Y）變化時，另一個變量并不改變；4）曲線相關(guān)：變量X開始增大時丫也隨著增大，但達到某一值后，則當X值增大時，丫反而減小。2、實施步驟1）確定要調(diào)查的兩個變量，收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù)，至少30組以上；2）找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸；3）將相應(yīng)的兩個變量，以點的形式標上坐標系；4）計入圖名、制作者、制作時間等項目；5）判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。3、應(yīng)用要點及注意事項1）兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時，容易造成誤判；2）通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量；3）由于數(shù)據(jù)的獲得常常因為5M1E的變化，導致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響，在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關(guān)系；4）當有異常點出現(xiàn)時，應(yīng)立即查找原因，而不能把異常點刪除；5）當散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗不符時，應(yīng)進一步檢討是否有什么原因造成假象。六、直方圖直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值，利用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）的原理，把50個以上的數(shù)據(jù)進行分組，并算出每組出現(xiàn)的次數(shù)，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。1、實施步驟1）收集同一類型的數(shù)據(jù)；2）計算極差（全距）R=Xmax-Xmin；3）設(shè)定組數(shù)K:K=1+3.23logN數(shù)據(jù)總數(shù)50~100100~250250以上組數(shù)6~107~1210~204）確定測量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時，最小單位為10-n；5）計算組距h組距h二極差R/組數(shù)K；6）求出各組的上、下限值第一組下限值二X??min-測量最小單位10-n/2第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h；7）計算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2；8）制作頻數(shù)表；9）按頻數(shù)表畫出直方圖。2、直方圖的常見形態(tài)與判定1）正常型：是正態(tài)分布，服從統(tǒng)計規(guī)律，過程正常；2）缺齒型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；3）偏態(tài)型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；4）離島型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；5）高原型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；6）雙峰型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律；7）不規(guī)則型：不是正態(tài)分布，不服從統(tǒng)計規(guī)律。七、控制圖1、控制圖法的涵義影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，以便改善生產(chǎn)過程，減少廢品和次品的產(chǎn)出?控制圖法就是這樣一種以預防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場收集到的質(zhì)量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況。控制圖可以提供很多有用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法之一?？刂茍D又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常，一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除，使生產(chǎn)過程恢復穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布是一種統(tǒng)計分布．因此，繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知識?？刂茍D是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程；每類又可細分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值——極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。2、控制圖的繪制控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經(jīng)過以下幾個步驟：①按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本；②測量樣本的質(zhì)量特性值，計算其統(tǒng)計量數(shù)值；③在控制圖上描點；④判斷生產(chǎn)過程是否有并行。控制圖為管理者提供了許多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)注意以下幾個問題：根據(jù)工序的質(zhì)量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關(guān)鍵點，如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、出現(xiàn)不良品較多的部位為管理點；②根據(jù)管理點上的質(zhì)量問題，合理選擇控制圖的種類：③使用控制圖做工序管理時，應(yīng)首先確定合理的控制界限：④控制圖上的點有異常狀態(tài)，應(yīng)立即找出原因，采取措施后再進行生產(chǎn)，這是控制圖發(fā)揮作用的首要前提；⑤控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產(chǎn)品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的；⑥控制圖發(fā)生異常，要明確責任，及時解決或上報。制作控制圖時并不是每一次都計算控制界限，那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，可以遵循以往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法，即現(xiàn)場抽樣法，其步驟如下：①隨機抽取樣品50件以上，測出樣品的數(shù)據(jù)，計算控制界限，做控制圖；觀察控制圖是否在控制狀態(tài)中，即穩(wěn)定情況，如果點全部在控制界限內(nèi)．而且點的排列無異常，則可以轉(zhuǎn)入下一步；如果有異常狀態(tài)，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導致異常的原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態(tài)，然后再重新取數(shù)據(jù)計算控制界限，轉(zhuǎn)入下一步；④把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標準界限（公差上限和下限）相比較，看是否在理想狀態(tài)和較理想狀態(tài)，如果達不到要求，就必須采取措施，使平均位移動或標準偏差減少，采取措施以后再重復上述步驟重新取數(shù)據(jù)，做控制界限，直到滿足標準為止。3、怎樣利用控制圖判斷異常現(xiàn)象用控制圖識別生產(chǎn)過程的狀態(tài)，主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷?失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種情況：①樣本點超出控制界限；②樣本點在控制界限內(nèi)，但排列異常。當數(shù)據(jù)點超越管理界限時，一般認為生產(chǎn)過程存在異?，F(xiàn)象，此時就應(yīng)該追究原因，并采取對策。排列異常主要指出現(xiàn)以下幾種情況：③連續(xù)七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應(yīng)查看生產(chǎn)條件是否出現(xiàn)了變化。④連續(xù)三個點中的兩個點進入管理界限的附近區(qū)域（指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區(qū)域），這時應(yīng)注意生產(chǎn)的波動度是否過大。⑤點相繼出現(xiàn)向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。⑥點的排列狀態(tài)呈周期性變化，這時可對作業(yè)時間進行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因?？刂茍D對異?，F(xiàn)象的揭示能力，將根據(jù)數(shù)據(jù)分組時各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應(yīng)僅僅滿足于對一份控制圖的使用，而應(yīng)變換各種各樣的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法，制作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。值得注意的是，如果發(fā)現(xiàn)了超越管理界限的異?，F(xiàn)象，卻不去努力追究原因，采取對策，那么盡管控制圖的效用很好．也只不過是空紙一張。品管新七大手法☆關(guān)聯(lián)圖☆系統(tǒng)圖☆親和圖☆矩陣圖☆PDPC法（過程決策方法）☆箭條圖☆數(shù)據(jù)矩陣解析法質(zhì)量管理八大原則1.以顧客為關(guān)注焦點:組職依存于顧客,因此組織應(yīng)當理解顧客當前和未來的需求,滿求滿足顧客要求并爭取超越顧客期望.2.領(lǐng)導作用:領(lǐng)導者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向,他們應(yīng)當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境.3.全員能與:各級人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才干為組織帶來收益,4.過程方法:將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果.5.管理的系統(tǒng)方法:將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別,理解和管理有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性的效率.6.持續(xù)改進:持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當是組織上的一個永恒目標.7.基于事實的決策方法:有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上.8.與供方互利的關(guān)系:組織與供方是相互依存的,互利的關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力.以上八大質(zhì)量管理原則形成了質(zhì)量管理體標準的基礎(chǔ).8DReport8DReport編寫輔導稽核技巧五大工具:MSA（MeasurementSystemAnalysis）使用數(shù)理統(tǒng)計和圖表的方法對測量系統(tǒng)的分辨率和誤差進行分析，以評估測量系統(tǒng)的分辨率和誤差對于被測量的參數(shù)來說是否合適，并確定測量系統(tǒng)誤差的主要成分。APQP=AdvancedProductQualityPlanning中文意思是:產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（或者產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃）是QS9000/TS16949質(zhì)量管理體系的一部分。產(chǎn)品質(zhì)量策劃是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。目標是促進與所涉及每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依賴于高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾。SPC統(tǒng)計過程控制：是利用統(tǒng)計方法對過程中的各個階段進行控制，從而達到改進與保證質(zhì)量的目的。SPC強調(diào)以全過程的預防為主。FMEA是—種可靠性設(shè)計的重要方法。它實際上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影響分析）的組合。它對各種可能的風險進行評價、分析，以便在現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)上消除這些風險或?qū)⑦@些風險減小到可接受的水平。PPAP生產(chǎn)件批準程序：規(guī)定了包括生產(chǎn)和散裝材料在內(nèi)的生產(chǎn)件批準的一般要求。PPAP的目的是用來確定供應(yīng)商是否已經(jīng)正確理解了顧客工程設(shè)計記錄和規(guī)范的所有要求，以及其生產(chǎn)過程是否具有潛在能力，在實際生產(chǎn)過程中按規(guī)定的生產(chǎn)節(jié)拍滿足顧客要求的產(chǎn)品ISO9001是ISO9000族標準所包括的一組質(zhì)量管理體系核心標準之一。ISO9000族標準是國際標準化組織（ISO）在1994年提出的概念，是指“由ISO/TC176（國際標準化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會）制定的國際標準。ISO9001用于證實組織具有提供滿足顧客要求和適用法規(guī)要求的產(chǎn)品的能力，目的在于增進顧客滿意。隨著商品經(jīng)濟的不斷擴大和日益國際化，為提高產(chǎn)品的信譽、減少重復檢驗、削弱和消除貿(mào)易技術(shù)壁壘、維護生產(chǎn)者、經(jīng)銷者、用戶和消費者各方權(quán)益,這個第三認證方不受產(chǎn)銷雙方經(jīng)濟利益支配，公證、科學，是各國對產(chǎn)品和企業(yè)進行質(zhì)量評價和監(jiān)督的通行證；作為顧客對供方質(zhì)量體系審核的依據(jù)；企業(yè)有滿足其訂購產(chǎn)品技術(shù)要求的能力。凡是通過認證的企業(yè)，在各項管理系統(tǒng)整合上已達到了國際標準，表明企業(yè)能持續(xù)穩(wěn)定地向顧客提供預期和滿意的合格產(chǎn)品。站在消費者的角度，公司以顧客為中心，能滿足顧客需求，達到顧客滿意，不誘導消費者.ISO['alsEJ]abbr.國際標準化組織（Inte「nation