人力資源管理師二級知識點(diǎn)匯總資格考試人力資源管理師

培訓(xùn)系統(tǒng)、主管選拔系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。重視培訓(xùn)過程的安排。系統(tǒng)型環(huán)節(jié)詢問應(yīng)聘者是否有問題并表示感謝。追問策略：追問使招聘人員要性：現(xiàn)代社會中人力資本的地位越來越高，人力資本指勞動者的勞性活動，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。主管培訓(xùn)模式：強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理系統(tǒng)、員工增長階段后期。結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)業(yè)務(wù)高速發(fā)展、人員流動、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理建立人員數(shù)據(jù)庫、進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源儲備、制定人員繼任計(jì)劃、培訓(xùn)系統(tǒng)、主管選拔系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。重視培訓(xùn)過程的安排。系統(tǒng)型環(huán)節(jié)詢問應(yīng)聘者是否有問題并表示感謝。追問策略：追問使招聘人員要性：現(xiàn)代社會中人力資本的地位越來越高，人力資本指勞動者的勞性活動，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。主管培訓(xùn)模式：強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理系統(tǒng)、員工增長階段后期。結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)業(yè)務(wù)高速發(fā)展、人員流動、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理建立人員數(shù)據(jù)庫、進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源儲備、制定人員繼任計(jì)劃、；開發(fā)成第一章戰(zhàn)略、組織變革與企業(yè)制度1、企業(yè)戰(zhàn)略基本內(nèi)容：目標(biāo)、計(jì)戈U和部署2、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，基本單位為崗位或職位。3、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略：簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨(dú)特的小型市場。簡單結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)。處于發(fā)展階段。地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略：在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。處于進(jìn)一步發(fā)展階段。縱向擴(kuò)張戰(zhàn)略：在多樣化的市場上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。處于多種經(jīng)營戰(zhàn)略：在大型的多樣化市場進(jìn)行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。事業(yè)部制絡(luò)型結(jié)構(gòu)。處于成熟時期。4、企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式總體戰(zhàn)略分類：發(fā)展型（進(jìn)攻型戰(zhàn)略）：企業(yè)生命周期變化階段的上升和高峰期:企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期。穩(wěn)定型（防御型戰(zhàn)略）緊縮型（退卻型戰(zhàn)略）:企業(yè)生命周期變化階段的低潮期。戰(zhàn)略管理模式：戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評估三個階段。5、人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程：人事管理階段、人力資源管理階段、人力資源戰(zhàn)略管理階段。6、人力資源戰(zhàn)略必須確保組織實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：1）、到位并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識能力的人員，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。2）、能夠預(yù)測組織中潛在的人員過剩和人員不足，并采取相應(yīng)的措施，保持人才供求的平衡。3）、不斷提升員工的能力，力求企業(yè)與員工共同進(jìn)步和發(fā)展。7、組織變革的原因及目的組織變革的原因：1）、企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化2）組織內(nèi)部的環(huán)境變化3）、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略組織變革的目的：保證企業(yè)的穩(wěn)定性，達(dá)到企業(yè)自身的動態(tài)平衡，利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)追求的目標(biāo)；保證企業(yè)的持續(xù)性，完成組織有秩序變革的任務(wù)；保證企業(yè)的適應(yīng)性，應(yīng)對外部的挑戰(zhàn)、威脅、機(jī)會及內(nèi)部環(huán)境變化；保證企業(yè)的革新能力，適應(yīng)競爭的需要。組織變革目標(biāo)：組織變革的程序：組織變革的內(nèi)容：組織變革的模式：組織結(jié)構(gòu)的完善、組織功能的優(yōu)化、組織社會心理氣氛的和諧、組織效能技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革、人事變革計(jì)劃性變革模式：認(rèn)清問題分析根源、研究方法、貫徹實(shí)施、評估效果分享式變革模式：上層強(qiáng)制推行，可能下層抵制。壓力和覺醒、干預(yù)和重定方針、調(diào)查分析和識別、干預(yù)和承諾、試驗(yàn)和探索、增援和接受。人力資源組織變革內(nèi)容：組織管理理念的更新、組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強(qiáng)化、組織目標(biāo)、組織領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部門職能。8、企業(yè)制度英美企業(yè)制度在傳統(tǒng)的自由資本主義基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，美國是企業(yè)制度最發(fā)達(dá)的國家，公司股東、董事會、監(jiān)事會三權(quán)分立。日本企業(yè)制度的特點(diǎn)是法人持股和法人互相持股。德國企業(yè)實(shí)行的是,'雙委員會"和,'員工參與決定"的制度。第二章人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施務(wù)情況）。2、人力資源規(guī)劃的制定程序：提供人力資源信息、預(yù)測人力資源的全部需求、清查內(nèi)部人力資源情況、確定招聘需要、與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)、對人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評估。3、人力資源需求預(yù)測方法：定性與定量兩類。（知道方法）定性方法：競標(biāo)法（標(biāo)桿法）、德爾菲法（專家預(yù)測法）定量方法：時間序列分析發(fā)、移動平均法、指數(shù)平滑法4、影響人力資源供給的因素：外部人力資源市場因素：社會生產(chǎn)規(guī)模的大小、國家經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況、所有制結(jié)構(gòu)本質(zhì)上取決于生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部人力資源市場：分析在職員工的年齡分布和離職及退休人數(shù)，從人員減少和流動的情況分析來探討人力資源供給的情況。5、人力資源供給預(yù)測技術(shù)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測：馬爾可夫法（找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢）、對管理人員供給預(yù)測的管理人員接任計(jì)劃。企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測：6、影響人力資源供求平衡的因素：7、人力資源供求綜合動態(tài)平衡：制作關(guān)鍵人才晉升圖8、人力資源規(guī)劃評估標(biāo)準(zhǔn)：五要素模型（企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)人力資源特征、企業(yè)文化特征、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、工作的組織方式內(nèi)部一致性模型，整合性、公平性、連續(xù)性三原則第三章工作分析與工作再設(shè)計(jì)1、工作分析的四個層面：產(chǎn)出、投入、過程、關(guān)聯(lián)因素。3、工作分析的方法：觀察分析法：初步了解工作信息、進(jìn)行面談、合并工作信息、核實(shí)工作描述。集中方式和交談觀察方式。優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解狀況。缺點(diǎn)：干擾正常的工作行為或工作者心智活動；無法感受或觀察到特殊事故；如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限。工作日志法：又叫工作寫實(shí)法。優(yōu)點(diǎn)：可充分的了解工作，有助于主管對員工的面談；逐日或在工作活動后做記錄，可避免遺漏；可收集最詳盡的數(shù)據(jù)。缺點(diǎn)：主要收集描述性資料，分析性較弱；需要長時間的資料收集。訪談法：又叫面談法。1、形式分類：個別訪談法、群體訪談法。2、提問設(shè)計(jì)：提問熱情、問題設(shè)計(jì)、選擇直接相關(guān)問題、邏輯性、檢查結(jié)果、回答可選擇化、二次訪談、訪談提綱。3、訪談技巧：明確目的方法、獲得信息工具、訪談?wù)叩倪x擇、訪談?wù)叩闹С?、控制訪談、記錄意外信息。優(yōu)點(diǎn)：可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩；進(jìn)一步員員工和管理者溝通觀念，以獲取諒曲；分析項(xiàng)目繁雜時費(fèi)時費(fèi)錢；占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)。分析大量員工；員工有參與感，有助于雙方的了解。缺點(diǎn)：問卷很難設(shè)員；員工不愿意花時間填表，填寫不實(shí)。關(guān)鍵事件法：優(yōu)點(diǎn)：針對員工工作行為，能夠深入了解工作動態(tài)；記錄的信息應(yīng)用性強(qiáng)。工作輪換：交叉培訓(xùn)法，指員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，把他們輪換到同一水平且技術(shù)要求相近的另一個崗位上去。優(yōu)點(diǎn)：豐富工作內(nèi)容，減少枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提高員工自身的競爭力，增加員工對自身最終成果的認(rèn)識。缺點(diǎn)：培訓(xùn)費(fèi)用上升；影響現(xiàn)有的生產(chǎn)力；員工需要重新適應(yīng)新的人際工作擴(kuò)大化：增加工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作本身多樣化?？v向方式增加更多責(zé)任、權(quán)力、裁量權(quán)和自主權(quán)的任務(wù)和責(zé)任。橫向方式增加同階層責(zé)任的內(nèi)容，增加職位權(quán)力。優(yōu)點(diǎn)：提高工作滿意度，改進(jìn)工作質(zhì)量，提高工作效率。缺點(diǎn)：不利于激發(fā)員工的積極性和挑戰(zhàn)意識。工作豐富化：對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變。組合工作任務(wù)、構(gòu)建自然工作單元、建立員工-客戶關(guān)系、擴(kuò)大縱向的工作負(fù)荷、開通信息反饋渠道。優(yōu)點(diǎn)：提高對員工的激勵水平和工作滿擴(kuò)充。工作專業(yè)化：通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)的操作對員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?，達(dá)到提高生產(chǎn)效益的目的。特點(diǎn)：工作分解為許多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，最大限度地提高了員工的操作效率。1、將2、對員工的技術(shù)要求降低，即可利用廉價(jià)勞動力，又可節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用，有利于員工崗位輪換。3、具有標(biāo)準(zhǔn)化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門在員工數(shù)量和質(zhì)量方面的控制，保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)的完成。五項(xiàng)原則：增加工作要求、賦予工人更多責(zé)任、賦予員工工作自主權(quán)、反饋、培訓(xùn)。6、工作再設(shè)計(jì)：企業(yè)重組、業(yè)務(wù)流程再造、緩解工作壓力組織層次的工作再設(shè)計(jì)一一企業(yè)重組：業(yè)務(wù)重組、財(cái)務(wù)重組、組織重組。經(jīng)營單位層次的工作再設(shè)計(jì)一一企業(yè)流程再造。內(nèi)容、支撐點(diǎn)：高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)及具有多種業(yè)務(wù)能力的高實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)一一緩解工作壓力：可供選擇的工作時間方案；設(shè)置可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；提高員工的參與程度（加強(qiáng)組織溝通、設(shè)立公司身心健康項(xiàng)目）。第四章人力資源會計(jì)1、人力資源成本會計(jì)：為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本計(jì)算和報(bào)告。類型：計(jì)量招聘、選拔、雇用、安排和培訓(xùn)等人事管理活動成本的會計(jì)；計(jì)量作為企業(yè)資產(chǎn)的人的成本的會計(jì)。重要性：現(xiàn)代社會中人力資本的地位越來越高，人力資本指勞動者的勞動能力，包括勞動技能、健康狀況等；有利于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策。報(bào)酬折現(xiàn)法、指數(shù)法、拍賣價(jià)格法。3、成本的概念和種類：直接成本（原料費(fèi)、運(yùn)費(fèi)）和間接成本（車間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)）原始成本（購置固定資產(chǎn)、原材料）和重置成本（重新獲得某項(xiàng)資產(chǎn)需要的全部費(fèi)用）支成本（現(xiàn)金支付）和應(yīng)付成本（設(shè)備折舊、預(yù)提、設(shè)備大修）。人力資源原始成本：為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價(jià)，招聘、選擇、錄用、安插及在職培訓(xùn)等過程的一系列費(fèi)用。人力資源重置成本：更換目前正在使用的人員所付出的代價(jià)。人力資源直接成本：能夠并且適于直接計(jì)入人力資源成本的有關(guān)支出（招聘、培訓(xùn)）人力資源間接成本：不能直接計(jì)入人力資源成本的財(cái)務(wù)賬目（士氣、情緒等）本（專業(yè)定向成本、在職培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本）5、重置成本核算模型：獲得成本；開發(fā)成本；離職成本（離職補(bǔ)償費(fèi)用、離職管理費(fèi)用一第二篇招聘與配置第五章招聘準(zhǔn)備1、崗位勝任力：根據(jù)崗位工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)別優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。2、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別：研究對象不同（前者對人后者對崗位）；分析的能力不同（前者為該崗位杰出員工優(yōu)秀行為的關(guān)鍵能力，后者完成崗位績效應(yīng)達(dá)的能力表現(xiàn)的內(nèi)容不同（前者為該崗位杰出員工的潛在特征，后者列出該崗位工作的每一項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略意義不同（前者比后者更注重企業(yè)文化對員工的引導(dǎo)）。3、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容：4、建立崗位勝任力模型的步驟：勝任力的數(shù)據(jù)資料；建立崗位勝任力模型；驗(yàn)證崗位勝任力模型。5、崗位勝任力模型的作用：工作分析；人才選拔；績效考評；員工培訓(xùn)；員工激勵。6、招聘策略：現(xiàn)有的員工。招聘人員策略：企業(yè)主管積極參與招聘活動；招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情；招聘人員公正；豐富的專業(yè)知識、社會經(jīng)驗(yàn)、性格等。招聘時間策略：在人才供應(yīng)高峰期招聘；計(jì)劃好招聘時間。7、招聘來源的分析與選擇作對別人的幫助，希望能接受和欣賞組織外的其他活動）。職業(yè)發(fā)展統(tǒng)，目標(biāo)是將企業(yè)建立成學(xué)習(xí)型組織）；管理者和員工之間持續(xù)地雙工齡調(diào)整。薪酬總額的提報(bào)：自下而上比較貼近企業(yè)實(shí)際，企業(yè)處于模式，注重企業(yè)文化建設(shè)。過渡培訓(xùn)模式：系統(tǒng)培訓(xùn)模式與企業(yè)戰(zhàn)略受的分享）政治問題和個人隱私4、減少員工流失的物質(zhì)激勵措施：5、減少員工流動的精神激勵措施：開發(fā)創(chuàng)造能力的培訓(xùn)方法：作對別人的幫助，希望能接受和欣賞組織外的其他活動）。職業(yè)發(fā)展統(tǒng)，目標(biāo)是將企業(yè)建立成學(xué)習(xí)型組織）；管理者和員工之間持續(xù)地雙工齡調(diào)整。薪酬總額的提報(bào)：自下而上比較貼近企業(yè)實(shí)際，企業(yè)處于模式，注重企業(yè)文化建設(shè)。過渡培訓(xùn)模式：系統(tǒng)培訓(xùn)模式與企業(yè)戰(zhàn)略受的分享）政治問題和個人隱私4、減少員工流失的物質(zhì)激勵措施：5、減少員工流動的精神激勵措施：開發(fā)創(chuàng)造能力的培訓(xùn)方法：人際溝通能力的培訓(xùn)方法：資源保障、政策保證、系統(tǒng)完善、針對性強(qiáng)。作中的運(yùn)用情況）1、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素：方法：提時間：課程進(jìn)行升機(jī)會，鼓舞士氣。缺點(diǎn)：內(nèi)部招聘需要競爭，但失敗多于成功，不利于員工士氣；,'近親繁殖"、"團(tuán)體思維"抑制個體創(chuàng)新；可能按照年功、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)喜好等選拔，導(dǎo)致優(yōu)秀人才埋沒或者外外部招聘：優(yōu)勢：帶來新觀點(diǎn)、新思路、新方法；給員工危機(jī)意識，激發(fā)斗志和潛能；招聘到優(yōu)秀人才，節(jié)省培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用；人員的交流，使得員工可能成為企業(yè)未來的客戶；社會人力資源的優(yōu)化配置。缺點(diǎn)：篩選難度大，成本高；需要花費(fèi)比較長的時間培訓(xùn)；容易挫傷有上進(jìn)心、事業(yè)心的員工的積極性和自信心；招聘人員一部分外部招聘；保留10%的中上層職位的外部招聘。8、招聘渠道的分析與選擇：內(nèi)部招聘方法：晉升；職務(wù)調(diào)動；工作輪換。內(nèi)部招聘渠道：職位公告和職位投標(biāo)、職位技術(shù)檔案、雇員推薦。夕卜部招聘渠道：人才交流中心、招聘洽談會、傳統(tǒng)媒體、校園招聘、網(wǎng)上招聘、員工推薦、人才獵取。第六章招聘實(shí)施1、結(jié)構(gòu)化面試：結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面試，指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題、評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列問題進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面試方式。題目類型：背景型、智能型、情景型、行為型、意愿型、作業(yè)型。行為、result結(jié)果；面試結(jié)束環(huán)節(jié)詢問應(yīng)聘者是否有問題并表示感謝。追問策略：追問使招聘人員對應(yīng)聘人員有更深刻的了解；具體的策略：營造寬松的面試氛圍；學(xué)會傾聽；靈活地運(yùn)用追問方式（態(tài)度型一一涉及態(tài)度的詞語進(jìn)行追問、學(xué)習(xí)型一一無意提到的知識詞語進(jìn)行追問、假設(shè)型一一類推和反面假設(shè)、激發(fā)型一一對自己的感人經(jīng)歷進(jìn)行感；追問要適時、適度（不要尖銳，避免2、評價(jià)中心：一種綜合性的人員測評方法，用情景性的測評方法對被評價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀察和評價(jià)。用來識別人未來潛能的評價(jià)過程。3、評價(jià)中心常用方法：文件筐處理、小組討論、角色扮演、案例分析、模擬面談、書面案例分析、事實(shí)判斷。文件筐測試：背景模擬、公文處理模擬、處理過程模擬。小組討論：有領(lǐng)導(dǎo)和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，4—8人一組。角色扮演：通過特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，觀察被評價(jià)者的心理素質(zhì)及潛能。即興演講：給評價(jià)者出題，稍作準(zhǔn)備進(jìn)行演講，心理素質(zhì)和潛能。管理游戲：完成某項(xiàng),'實(shí)際任務(wù)"為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，觀察管理能力。面談模擬：語言交流能力、人際關(guān)系。書面案例分析：閱讀組織管理問題的材料后提交分析報(bào)告。事實(shí)判斷：通過少量的提問收集信息。4、招聘風(fēng)險(xiǎn)類別：招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)（人員甄選費(fèi)，單位忽視的HR成本招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)；人才判別的測評風(fēng)險(xiǎn)（依賴面試測評應(yīng)聘者，用成功員工做榜樣，評價(jià)依據(jù)個性招聘回復(fù)的速度風(fēng)險(xiǎn)。第七章員工調(diào)配與晉升1、員工調(diào)配的作用：促進(jìn)人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)人力資源，實(shí)施組織目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證；人盡其才的手段；實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑；激勵員工的有效手段；改善組織氣氛的措施之一。3、員工晉升意義：經(jīng)常保持人事相宜；激勵員工進(jìn)取；使員工隊(duì)伍充滿活力。原則。第八章員工離職管理2、員工離職的原因：個人原因；組織內(nèi)部原因；組織外部原因。滿足干事業(yè)的需要；強(qiáng)化情感投入；誠心誠意留人。第三篇培訓(xùn)與開發(fā)第九章現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)與開發(fā)1、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的新趨勢：培訓(xùn)目的更注重團(tuán)隊(duì)精神；培訓(xùn)組織轉(zhuǎn)向虛擬化，更多采用新技術(shù)；培訓(xùn)更注重對培訓(xùn)效果的評估和對培訓(xùn)模式的再設(shè)計(jì)；培訓(xùn)模式更傾向于聯(lián)合辦學(xué)。2、培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的管理：培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)規(guī)劃與計(jì)劃的制定；課程與教材的開發(fā)管理；培訓(xùn)師資的開發(fā)管理；培訓(xùn)與開發(fā)管理工作的職責(zé)層次；培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)開發(fā)包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)活動組織實(shí)施、培訓(xùn)效果評估四個環(huán)節(jié)。第十章培訓(xùn)與開發(fā)的模式和方法1、培訓(xùn)開發(fā)的模式學(xué)習(xí)型組織：美國的五項(xiàng)修煉（不斷超越自我、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、建立共同愿景、系統(tǒng)思考、改善心智重視個人學(xué)習(xí)及成長環(huán)境的建設(shè)；開展多項(xiàng)關(guān)鍵性活動，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。主管培訓(xùn)模式：強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理系統(tǒng)、員工培訓(xùn)系統(tǒng)、主管選拔系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。重視培訓(xùn)過程的安排。系統(tǒng)型培訓(xùn)模式：通過一系列符合邏輯的、科學(xué)的、規(guī)范的步驟有計(jì)劃地實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。特點(diǎn)：以組織戰(zhàn)略管理的模式為基礎(chǔ)，反映一般性戰(zhàn)略管理的全部過程；培訓(xùn)是一系列連續(xù)的循環(huán)步驟；以對組織的整體理解和對個人培訓(xùn)需求的理解為基礎(chǔ)；注重結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，能夠突出評價(jià)對培訓(xùn)工作的重要作用。基本步驟：制定培訓(xùn)政策；確定培訓(xùn)需求；確定培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)計(jì)劃；實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃；對計(jì)劃需要進(jìn)行全面的審核和評估。高級杠桿培訓(xùn)模式：適合于學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)模式，注重企業(yè)文化建設(shè)。過渡培訓(xùn)模式：系統(tǒng)培訓(xùn)模式與企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的結(jié)合，組織利益與待培訓(xùn)者利益完全一致。保留系統(tǒng)培訓(xùn)的長處，把培訓(xùn)工作放到了企業(yè)環(huán)境之中，缺乏操作性。持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式：特點(diǎn)：重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)職能的長期強(qiáng)化和提高；有利于組織資源的開發(fā)和利用；把培訓(xùn)放到了廣泛的組織背景之中，以探索其與其他發(fā)展活動的聯(lián)系；提出了有利于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一系列相關(guān)活動。內(nèi)容：制定內(nèi)容充實(shí)的政策；對高層管理人員有明確的責(zé)任與要求；通過計(jì)劃、任務(wù)說明書等確定培訓(xùn)機(jī)會與要求，并進(jìn)行專項(xiàng)評審；通過激勵與協(xié)商實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)活動的參與；制定培訓(xùn)規(guī)劃；分項(xiàng)管理培訓(xùn)收益；制定可以滿足組織持續(xù)發(fā)展需要的培訓(xùn)目標(biāo)。2、培訓(xùn)的基本方法員工平均培訓(xùn)費(fèi)用較低。缺點(diǎn)：缺少受訓(xùn)者的參與、反饋及與其實(shí)際工作環(huán)境的密切聯(lián)系，導(dǎo)致學(xué)員難以吸收消化；傳授方法較為枯燥，不易引起受訓(xùn)者注意；不能滿足學(xué)員的個性化要求。工作環(huán)節(jié)的要求；注意做好工作的原則和技巧；注意須避免、防止的問題錯誤。2）、工作輪換法：受訓(xùn)者在預(yù)定的時期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位工作經(jīng)驗(yàn)。工作輪換計(jì)劃應(yīng)根據(jù)每個受訓(xùn)人的具體情況制定，將企業(yè)需求與個人的興趣愛好結(jié)合，受訓(xùn)時間長短視受訓(xùn)人學(xué)習(xí)進(jìn)度而定；配備經(jīng)驗(yàn)豐富的指導(dǎo)者。3）、特別任務(wù)法：給某些員工分派特別任務(wù)對其進(jìn)行培訓(xùn)，多用于管理培訓(xùn)。委員會或初定期開會，解決其他部門存在的問題。畢業(yè)到工作的緊張感；企業(yè)優(yōu)良作風(fēng)的傳遞；新員工可獲得豐富的經(jīng)驗(yàn)。缺點(diǎn)：教會徒弟餓死師父的想法；指導(dǎo)者自身水平；指導(dǎo)者的不良習(xí)慣；不利于創(chuàng)新。個體差別。缺點(diǎn)：受訓(xùn)者主動性無法控制，學(xué)習(xí)效果差異大，難題無法解答，感到單調(diào)、乏味。模擬法：人機(jī)模擬、人與計(jì)算機(jī)共同參加模擬。優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作關(guān)系更直接、緊密，有助于理解反饋；激發(fā)學(xué)習(xí)興趣，提高參與度；有利于受訓(xùn)者相互合作，提高人際關(guān)系；對風(fēng)險(xiǎn)大成本高的培訓(xùn)，相對其他拓展訓(xùn)練：體驗(yàn)式培訓(xùn)。網(wǎng)上培訓(xùn)：優(yōu)點(diǎn)：無需集中人員，節(jié)省費(fèi)用；培訓(xùn)內(nèi)容修改更新迅速方便；使用大量影音資料，增加趣味性；時間靈活，不占用工作時間。缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備投入較大；不利于人際交流。3、能力開發(fā)方法分析判斷能力的培訓(xùn)方法一一案例分析法：內(nèi)容真實(shí)，案例應(yīng)包含一定的管理問題，案例必須有明確的目的。描述評價(jià)型和分析決策型。過程：找問題、列主次、析原因、拿對策、權(quán)衡、決策、實(shí)施。施關(guān)系法管理者訓(xùn)練，中層管理人員；管理競爭法，高層決策人員，計(jì)算機(jī)分組模擬。第十一章培訓(xùn)與開發(fā)制度及規(guī)劃的制定內(nèi)部管理制度；培訓(xùn)獎懲制度。2、制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃原則：3、制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃步驟：策略目標(biāo)確定培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)；將培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)與員工現(xiàn)狀對照，確定培訓(xùn)與開發(fā)的具體內(nèi)容及要求；初步擬定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃；上報(bào)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正；執(zhí)行中及時修正不妥之處；每個階段結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)目標(biāo)和本階段培訓(xùn)效果提出新的培訓(xùn)要求，并修正培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃。4、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓(xùn)目標(biāo)與項(xiàng)目的確定（列出培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序；明確施過程設(shè)計(jì)（合理安排進(jìn)度；考慮學(xué)習(xí)方式；考慮培訓(xùn)環(huán)境評估手段的選擇（如何考評培訓(xùn)的成??；如何對中間效果進(jìn)行考評；如何評估培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果；如何考察培訓(xùn)結(jié)果在具體工；培訓(xùn)資源的籌備；培訓(xùn)成本的預(yù)算。第十二章培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)；受訓(xùn)者特點(diǎn)；工作環(huán)境。2、培訓(xùn)效果評估的內(nèi)容：含義（培訓(xùn)效果是企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲得的收益；培訓(xùn)效果評估是收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程）；效果或標(biāo)準(zhǔn)（培訓(xùn)者和企業(yè)用來評估培訓(xùn)項(xiàng)目的尺度作用和內(nèi)容（對有關(guān)培訓(xùn)信息進(jìn)行處理和應(yīng)用的過程）。3、培訓(xùn)效果評估的層次與方法：學(xué)習(xí)評估：二級評估。評估內(nèi)容：對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度；時、課程結(jié)束時；評估單位：培訓(xùn)單位。行為評估：三級評估。評估內(nèi)容：對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度；響；方法：個人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、離職率、成本效益分析、組織氣候資料分析、客戶與市場調(diào)查、滿意度調(diào)查；時間：3—12月第十三章職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯管理的重要性：有利于促進(jìn)員工的成長和發(fā)展，增強(qiáng)滿足感；是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要；使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時的補(bǔ)充和滿足；使員工感到自己是企業(yè)整體計(jì)劃中的一部分，影響工作態(tài)度、提高生產(chǎn)效率。2、職業(yè)生涯發(fā)展階段：職業(yè)探索性階段（25歲以前工作需要（要求從事多種不同的工作，希望自己探索情感需要（進(jìn)行試探性的職業(yè)選擇，在比較中逐漸選定自己的職業(yè)）；因公負(fù)傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復(fù)發(fā)的。具體課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度；查、面談觀察、綜合座談；時分配，管理結(jié)果用于員工職業(yè)生涯發(fā)展）；側(cè)重點(diǎn)不同（單向與雙向；審查原則。集體合同的終止：因有效期限屆滿而終止；因目的實(shí)現(xiàn)作清況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用）對工作、家庭及周圍的看法改變，自我陶醉，競爭性減弱）結(jié)果與員工進(jìn)彳幣論；時間：績效期間結(jié)束時）標(biāo)準(zhǔn)，其他人員與之比較。2、量表法：特征評核表：制：政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位行政技術(shù)人員；薪酬、年工薪酬、浮動薪酬（獎勵薪酬）因公負(fù)傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復(fù)發(fā)的。具體課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度；查、面談觀察、綜合座談；時分配，管理結(jié)果用于員工職業(yè)生涯發(fā)展）；側(cè)重點(diǎn)不同（單向與雙向；審查原則。集體合同的終止：因有效期限屆滿而終止；因目的實(shí)現(xiàn)作清況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用）對工作、家庭及周圍的看法改變，自我陶醉，競爭性減弱）結(jié)果與員工進(jìn)彳幣論；時間：績效期間結(jié)束時）標(biāo)準(zhǔn)，其他人員與之比較。2、量表法：特征評核表：制：政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位行政技術(shù)人員；薪酬、年工薪酬、浮動薪酬（獎勵薪酬）具有創(chuàng)造性，3—5年內(nèi)轉(zhuǎn)到其他領(lǐng)域）；情感需要（希望面對各種競爭，敢于面對成敗，能處理工作和人際關(guān)系的矛盾，希望相互支持和獨(dú)立）；職業(yè)中期階段（45一55）:工作需要（更新知識結(jié)構(gòu)和技能，培訓(xùn)輔導(dǎo)新員工，學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)崗所需的知識和技能，希望了解全組織的工；情感需要（穩(wěn)健的思想感情，）：作需要（計(jì)劃退休，轉(zhuǎn)向咨詢指導(dǎo)工作，尋找接班人，尋找組織外其他活動）；情感需要（希望把咨詢看作對別人的幫助，希望能接受和欣賞組織外的其他活動）。3、職業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)：員工越來越注重心理上的成功；員工必須不斷的更新知識和技能（知識老化、新工4、職業(yè)發(fā)展模式：縱向發(fā)展模式（升職橫向發(fā)展模式（部門輪換，專家型螺旋發(fā)展5、職業(yè)生涯管理程序：員工對自己的能力、興趣及職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行分析和評估；組織對員工個人能力和潛力、興趣和愛好等進(jìn)行評估；組織及時提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給每個員工提供公平待遇；提供職第四篇績效管理第十四章績效管理概述1、績效含義：員工工作結(jié)果；影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過程和員工素質(zhì)?？冃Ь褪枪そY(jié)果和工彳乍過程的統(tǒng)一體，績效更關(guān)注未來。2、績效管理的定義：依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績效協(xié)議來實(shí)施的一個雙向互動的溝通過程；有效的績效管理系統(tǒng)就是通過幫助管理者和員工更好地工作來使組織完成其短期或長期目標(biāo)地過程?？冃Ч芾硗ㄟ^持續(xù)動態(tài)的溝通來真正達(dá)到高績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展的目的的管理過程?？冃Э荚u是事后評估的工作的結(jié)果，績效管理是事先計(jì)劃、事中管理、事后評估。4、績效考評與績效管理的區(qū)別：人性觀不同；作用不同；所涵蓋的內(nèi)容不同（考評是管理的一部分輸出結(jié)果使用的主要目的不同（考評結(jié)果用于分配，管理結(jié)果用于員工職業(yè)生涯發(fā)展側(cè)重點(diǎn)不同（單向與雙向參與方式不同；達(dá)到的效果不同。5、績效管理系統(tǒng)：一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程（一個強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)，一個強(qiáng)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)，目標(biāo)是將企業(yè)建立成學(xué)習(xí)型組織管理者和員工之間持續(xù)地雙向溝通的過程；需要人力資源部和其他部門管理者的共同參與；幫助員工制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。6、績效管理系統(tǒng)流程圖P248:績效計(jì)劃（活動：與員工一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動計(jì)劃；時間：新績效期間的開始績效實(shí)施與管理（活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；；績效反饋（活動：主管人員就考評的后期結(jié)果適用輸出：員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動。排隊(duì)法，員工表現(xiàn)從優(yōu)到劣進(jìn)行排序。排隊(duì)法，員工表現(xiàn)從優(yōu)到劣進(jìn)行排序。第十五章績效考評方法間排序。配對比較法：每一個員工和其他員工一一比較。就員工應(yīng)有的特征，勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等進(jìn)行評價(jià)。行為評核表：行為定向（錨定）評核表：所有與工作相關(guān)的行為類別；個別類別內(nèi)最能形容員工行為的句子；關(guān)鍵事件技術(shù)法：工作分析、工作面談。關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理系統(tǒng)的關(guān)系：指定關(guān)鍵績效指標(biāo)一一設(shè)定目標(biāo)，簽訂績效合同一一開展績效評估一一績效評估結(jié)果應(yīng)用*修正*4、編制關(guān)鍵績效指標(biāo)：羅列指標(biāo)''財(cái)務(wù)效益、經(jīng)營范圍、人員管理、內(nèi)部管理"四類；篩定綜合得分；重復(fù)1-5計(jì)算權(quán)重；指標(biāo)調(diào)整獲得權(quán)重修改確認(rèn)（指標(biāo)分析；人力財(cái)務(wù)部門討論；各級領(lǐng)導(dǎo)討論；審核指標(biāo)是否支持部門及崗位工作）。5、360度績效考評法：員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，考評結(jié)束后，評分小組對員工地考評結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報(bào)告制定員工發(fā)展計(jì)劃的一系列過6、平衡計(jì)分卡：由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長4個相互聯(lián)系方面組成。財(cái)務(wù)：要在財(cái)務(wù)方面成功，我們應(yīng)該向股東展示什么學(xué)習(xí)和成長：為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應(yīng)變革和發(fā)展平衡計(jì)分卡工作流程：明確目標(biāo)與戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)初步的指標(biāo)評價(jià)體系；與企業(yè)相關(guān)各方進(jìn)行溝通和聯(lián)系；確定各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)；指標(biāo)評價(jià)體系的實(shí)施與控制。7、績效考核中的誤差：對比效應(yīng)誤差（將員工與他人進(jìn)行比較首因效應(yīng)誤差（第一印苛刻誤差；歸因誤差；工作性質(zhì)影響誤差；企業(yè)情況影響誤差；技術(shù)性困難。第十六章績效考評結(jié)果與應(yīng)用1、制定績效改進(jìn)計(jì)劃的程序：員工與主管人員進(jìn)行績效考評溝通；員工和主管人員共同績效方差距分析原因，找出有待改進(jìn)的地方；員工與主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求，選取員工最迫切需要提高的能力作為個人發(fā)展項(xiàng)目；雙方共同制定改進(jìn)的具體行動方案；列出個人發(fā)展需要所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。2、先進(jìn)的薪酬體系具備特點(diǎn)：薪酬和企業(yè)整體效益的好壞密切聯(lián)系；薪酬隨崗位職責(zé)的大小和績效分值的高低''能多能少"向使收入差距拉大；一切以績效為導(dǎo)向。第五篇薪酬福利管理第十七章薪酬管理1、薪酬體系：分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬（直接、間接、非財(cái)務(wù)性）兩部分。1）、薪酬類型：名稱分配原則特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績效薪酬：員工近期績效；薪酬與績效直接掛鉤，隨績效浮動；激勵效果明顯；助長員工短期行為，不利于員工技能素質(zhì)的提高，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作。技能薪酬：工作能力；因人而異，計(jì)高薪高；鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)，有利于人才隊(duì)伍建設(shè)；薪酬、績效和責(zé)任沒有關(guān)系，導(dǎo)致員工對工作挑揀及勞動力成本過高。年功薪酬：年齡、工齡、學(xué)歷和經(jīng)歷；與工齡同步增長；穩(wěn)定員工隊(duì)伍，增強(qiáng)安全感和忠誠度；論資排輩，不利于調(diào)動員工的積極性。職務(wù)薪酬：與職務(wù)相關(guān)的因素；一崗一薪，薪隨職變；鼓勵員工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任；激勵涉及面受職務(wù)高低結(jié)構(gòu)薪酬：綜合考慮年資、能力、職務(wù)及績效；基本薪酬、年資薪酬、職務(wù)薪酬、績效薪酬及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成；綜合考慮員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，易于產(chǎn)生公平感，有較好的激勵作用；設(shè)計(jì)和實(shí)施都比較麻煩。3）、獎金：靈活性、及時性、榮譽(yù)性。4）、福利：福利設(shè)施、補(bǔ)貼、教育培訓(xùn)、離退休保障、醫(yī)療保障、帶薪休假。2、薪酬制度類別：技術(shù)等級薪酬制：以技術(shù)等級證明和相關(guān)證書支付薪酬；職務(wù)等級薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制：基礎(chǔ)薪酬、職務(wù)（崗位、技術(shù)）提成薪酬：收益按照比例分配；談判薪酬：有利于員工之間不在薪酬上互相攀比，減少矛盾。3、薪酬給付方式：計(jì)時薪酬制：優(yōu)點(diǎn)：直接以勞動時間計(jì)量報(bào)酬，適應(yīng)性強(qiáng)；考核和計(jì)量容易實(shí)行，具有適應(yīng)性和及時性。缺點(diǎn)：不能反映勞動強(qiáng)度和勞動效果。計(jì)件薪酬：優(yōu)點(diǎn)：勞動成果與報(bào)酬直接掛鉤，有利于提高勞動生產(chǎn)率，增加工人收入。缺點(diǎn)：容易忽視產(chǎn)品質(zhì)量，以及生產(chǎn)拼設(shè)備的短期行為。獎金和津貼：獎金是對勞動者提供的超額勞動的報(bào)酬，從企業(yè)超額利潤中提取。津貼是對勞動者提供特殊勞動所作的額外勞動消耗的一種補(bǔ)償，包括地區(qū)津貼、野外生活津貼、井下津貼、夜班津貼、流動施工津貼、冬季取暖津貼、糧媒副食品津貼、高溫津貼、職務(wù)津貼、放射性或有毒氣體津貼。4、薪酬調(diào)整：激勵性調(diào)整；生活指數(shù)調(diào)整（等比調(diào)整、等額調(diào)整效益調(diào)整；工齡調(diào)整。5、薪酬總額的提報(bào)：自下而上比較貼近企業(yè)實(shí)際，企業(yè)處于正常狀態(tài)下持續(xù)經(jīng)營時使用較好，有利于薪酬的連續(xù)性；自上而下比較貼近企業(yè)戰(zhàn)略的整體需要，當(dāng)企業(yè)處于調(diào)整狀態(tài)或者進(jìn)行管理變革時，使用較多，能夠較好的貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略管理意圖。6、盈虧平衡點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營總收入恰好能夠彌補(bǔ)其經(jīng)營總成本，而沒有經(jīng)營利潤。7、邊際盈利點(diǎn)：經(jīng)營收入不僅能夠彌補(bǔ)經(jīng)營支出，而且可以支付給股東適當(dāng)股息。8、安全盈利點(diǎn)：在股息外，企業(yè)還能進(jìn)行應(yīng)付未來風(fēng)險(xiǎn)的積累。領(lǐng)先政策、追隨政策、低靠政策；薪酬激勵政策：固定薪酬和可變薪酬，長期回報(bào)和短期第十八章薪酬調(diào)查與設(shè)計(jì)2、崗位評價(jià)的主要功能：建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使之與鄰近企業(yè)保持同等待遇，并使其具有預(yù)期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均水平；在企業(yè)內(nèi)建立工作間的正確的差距及相對價(jià)值；新增的機(jī)構(gòu)能夠與原有的工作保持適當(dāng)?shù)南鄬π浴?、崗位評價(jià)的主要方法：素計(jì)點(diǎn)法。第六章勞動關(guān)系管理第二十章勞動爭議處理1、勞動爭議的法律特征：勞動爭議的主體是特定的，一方為用人單位或其團(tuán)體，另一方面為勞動者或其團(tuán)體，且雙方存在勞動關(guān)系；勞動爭議當(dāng)事人關(guān)系表現(xiàn)為在生產(chǎn)過程中他們是管理與被管理的關(guān)系，在執(zhí)行合同的過程中他們是處于平等地位的權(quán)利義務(wù)關(guān)系；勞動爭議的內(nèi)容只能是勞動關(guān)系中的權(quán)力義務(wù)，這些法律法規(guī)明文規(guī)定的權(quán)利義務(wù)，在一方不履行義務(wù)時，另一方必受侵害；一旦發(fā)生勞動爭議，就會引起社會不穩(wěn)定，人民不團(tuán)結(jié)，會破壞勞動生產(chǎn)力，從而給國家造成損失。主動性無法控制，學(xué)習(xí)效果差異大，難題無法解答，感到單調(diào)、乏味事機(jī)構(gòu)、勞動爭議仲裁庭及集體合同與勞動合同的區(qū)別：簽訂主體不限，工作時間內(nèi)發(fā)生的急性傷害；空間界限，限于生產(chǎn)、工作區(qū)域之評估內(nèi)容：對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度；問法、筆試3、勞動爭議處理的原則：調(diào)解原則，合法原則，公正原則，及時處理原則，工會參與。主動性無法控制，學(xué)習(xí)效果差異大，難題無法解答，感到單調(diào)、乏味事機(jī)構(gòu)、勞動爭議仲裁庭及集體合同與勞動合同的區(qū)別：簽訂主體不限，工作時間內(nèi)發(fā)生的急性傷害；空間界限，限于生產(chǎn)、工作區(qū)域之評估內(nèi)容：對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度；問法、筆試4、《勞動法》第80條規(guī)定：''用人單位內(nèi)，可設(shè)立勞動爭議調(diào)解委員會。勞動爭議調(diào)解委員會由職工代表、用人單位代表和工會代表組成。勞動爭議調(diào)節(jié)委員會主任由工會代表擔(dān)任。勞動爭議經(jīng)調(diào)解達(dá)成協(xié)議的，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)履行。,5、勞動爭議仲裁的特點(diǎn)：具有強(qiáng)制性、及時性的特點(diǎn)；具有法律效率的行政措施，兼有行政與司法的雙重特征；遵循先行調(diào)節(jié)、少數(shù)服從多數(shù)、回避和及時原則。6、勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)：勞動爭議仲裁委員會（勞動行政部門代表、同級工會代表、用人單位代表組成，主席由勞動行政部門代表擔(dān)任）、勞動爭議仲裁辦事機(jī)構(gòu)、勞動爭議仲裁庭及3、集體合同的期限：1—3年，可每年對合同進(jìn)行修訂。6、因履行集體合同發(fā)生的爭議處理辦法：雙方協(xié)商、仲裁、訴訟。7、勞動爭議仲裁程序：申請、受理（收到審批表訴訟方并將副本送被申訴方；被申訴人7日內(nèi)立案或制作不予受理通知書；立案的7日內(nèi)通知申5日內(nèi)提交答辯書和證據(jù)，可不提交）、8、勞動爭議仲裁的時效和效力：《勞動法》第82條規(guī)定"提出仲裁要求的一方應(yīng)當(dāng)自勞動爭議發(fā)生之日起六十日內(nèi)向勞動爭議仲裁委員會提出書面申請。仲裁裁決一般在收到仲裁申請的六十日內(nèi)做出。對仲裁裁決無異議的，當(dāng)事人必須履行。"仲裁的申請時效：自勞動爭議發(fā)生之日起六十日內(nèi)向勞動爭議仲裁委員會提出，逾期不提則喪失了申請仲裁的權(quán)利。因不可抗力因素或其他正當(dāng)理由的，仲裁委員會認(rèn)可的可受理。勞動爭議仲裁的處理時效：在組成仲裁庭之日起60日內(nèi)結(jié)束，案情復(fù)雜的最多延長30日仲裁裁決的履行：認(rèn)可裁決必須履行，對裁決不服者可在法定時間內(nèi)向人民法院提起起訴。仲裁裁決定的效力：《勞動法》第83條規(guī)定"勞動爭議但是人對仲裁裁決不服的，可以自收到仲裁裁決書之日起十五日內(nèi)向人民法院提起訴訟，一方當(dāng)事人在法定期限內(nèi)不起訴又不履行仲裁裁決的，另一方當(dāng)事人可以申請人民法院強(qiáng)制執(zhí)行?！庇龅讲豢煽沽蚱渌虻⒄`期限的，應(yīng)在障礙消除后10日內(nèi)向人民法院申請期限順延，必須得到法院準(zhǔn)許。第二十一章