咖啡行業(yè)市場分析

咖啡行業(yè)市場分析一、瑞幸咖啡：咖啡新貴浴火重生，重塑模式引領賽道（一）業(yè)務快速重回正軌，業(yè)績回正營收穩(wěn)增瑞幸咖啡創(chuàng)立于2017年，并迅速在北京等重要市場布局門店。作為移動互聯(lián)網時代較為成熟狀態(tài)下誕生的新式咖啡品牌，瑞幸門店迅速擴張，創(chuàng)立僅半年時間就開出400多家門店，成立一年后就已在國內擁有超2000家門店，兩年后門店已近5000家。瑞幸咖啡成立18個月后便在納斯達克上市，創(chuàng)造了國內互聯(lián)網公司最快上市紀錄。作為借助移動互聯(lián)網時代成熟基建的紅利，并迅速在實體門店端取得大規(guī)模擴張和資本化的咖啡品牌，瑞幸的獨特性凸顯。經歷退市風波后，瑞幸咖啡迅速調整處置并使得業(yè)務快速重回正軌，2020-2022年收入和拓店均保持快速增長，2021年實現(xiàn)凈利潤扭虧為盈并保持穩(wěn)定，現(xiàn)金流總體保持健康充足。2020年1月末渾水發(fā)布做空報告直指瑞幸數(shù)據造假。2020年4月，瑞幸發(fā)布公告承認偽造交易價值約22億元人民幣。此后2年瑞幸迅速處置該事件并同時兼顧業(yè)務發(fā)展，逐漸走出該事件的影響，重回發(fā)展軌道。處置進程推進較快。2020年5月，公司分別終止錢治亞、劉劍的首席執(zhí)行官職務，并任命彼時公司董事、高級副總裁郭謹一為代理首席執(zhí)行官，陸正耀辭去董事長職務；2020年6月29日公司自納斯達克市場退市，進入粉單市場；2020年7月基本完成財務事件內部調查；2020年9月歷經5個多月的調查，瑞幸收到第一個處罰結果，國家市場監(jiān)管總局公告，瑞幸咖啡（中國）有限公司、瑞幸咖啡（北京）有限公司及相關43家為其提供實質性幫助的第三方公司，因存在虛假宣傳行為被處罰金6100萬；2020年12月17日公司公告與美國SEC達成和解，根據和解條款，瑞幸咖啡同意支付1.8億美元罰款；2021年3月達成債務重組支持協(xié)議。后續(xù)瑞幸在新管理層和新的管理模式下進行快速調整和轉型，并且取得經營效率和盈利能力的快速改善，同時2021年9月，瑞幸咖啡宣布與美國集體訴訟的原告代表簽署了1.875億美元的和解意向書。2022年2月4日公司收到SEC通知，公司已滿足之前與SEC達成的和解協(xié)議中約定的民事罰款義務；2022年8月全部贖回高級擔保票據；融資端，2022年1月底，瑞幸咖啡宣布大鉦資本已成為公司的控股股東，持有公司超過50%的投票權。整體架構的革新以及近兩年在開店速度、經營效率、創(chuàng)新效率、盈利能力上亮眼的表現(xiàn)，也為后續(xù)公司重塑行業(yè)格局，帶動新的發(fā)展?jié)摿Υ蛳聢詫嵒A。隨著2021年和2022年的兩次戰(zhàn)略投資，大鉦資本持有瑞幸咖啡超過50%的投票權成為主導，2022年1月瑞幸咖啡發(fā)布公告由大鉦資本牽頭的買方團已收購陸正耀等前管理層所持全部股份。大鉦資本見證了瑞幸咖啡成長之路，2018年即兩次領投瑞幸融資，成為最大的外部股東，在董事會、管理層及資源協(xié)同上也提供重要助力。截至最新的股權結構看，大鉦資本持有公司股份比例23.93%，愉悅資本持股1.79%，其他股東較為分散。（二）瑞幸現(xiàn)金流及負債率較健康，主要成本占比穩(wěn)健下降收入、業(yè)績、運營效率及拓店恢復迅速。公司在2020年退市風波后，整體經營和管理迎來較大改革，并且憑借原先的品牌認知、用戶習慣培養(yǎng)、門店規(guī)模優(yōu)勢而取得明顯效果，門店層面經營效率和財務狀況均取得優(yōu)質改善。2019-2022年公司整體營收CAGR約達63.8%，凈利潤由2019年的-31.61億元，扭虧至2021年的5.79億元，快速實現(xiàn)扭虧為盈，單店層面的opmargin快速提升至行業(yè)領先水平，預計隨著門店規(guī)模已突破萬家并繼續(xù)提升、加盟模式持續(xù)推進、數(shù)字化和研發(fā)能力的增強而持續(xù)改善，并且在正常消費環(huán)境下，固定成本被持續(xù)攤薄，業(yè)績改善的彈性較為明顯。瑞幸咖啡在今年上半年已成為國內第一家突破1萬家門店的咖啡連鎖品牌。資產負債及現(xiàn)金流健康。從公司的資產負債情況看，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物自2019年的48.66億元增長至2021年的64.78億元，在疫情影響和退市風波處理的進程中，仍然展現(xiàn)出較強的現(xiàn)金流改善能力。資產負債率自2019年47.3%降至2022年的36.8%。隨著公司后續(xù)的發(fā)展重心逐步轉向加盟門店，預計整體運營也將一定程度上呈現(xiàn)輕資產化特征。公司有息負債基本消除也反映目前整體發(fā)展的靈活性，同時位于江蘇的烘焙基地于去年末正式動工，計劃總投資1.2億美元，從capex角度看對現(xiàn)有現(xiàn)金壓力較小，且未來可預計的現(xiàn)金流實現(xiàn)較穩(wěn)定增長。降本增效效果明顯，23Q1瑞幸咖啡的G&A費用占比再度明顯下降。從公司整體成本結構占營收比看，同比環(huán)比均有明顯下降，原材料毛利率60.45%（+1.34pct），店面租金及其他運營支出占比20.10%（-4.27pct），折舊占比2.44%（-1.54pct），營銷和市場費用占比4.49%（-0.02pct），管理費用占比8.13%（-5.30pct）整體運營利潤率15.29%，超越前高22Q3的15.03%。資產負債率持續(xù)保持穩(wěn)定水平。工資占到門店運營相關開支項中的大頭，租金占比保持穩(wěn)定水平。銷售和市場費用中，廣告費用占比較大，但2022年降至60%以下。各項成本結構總體穩(wěn)定。二、咖啡市場群雄逐鹿，市場培育期差異打法尋最優(yōu)解（一）現(xiàn)制咖啡成長空間大，品牌供給端持續(xù)增加咖啡行業(yè)整體規(guī)模保持增長，且預計人群滲透空間仍隨市場教育持續(xù)深入而提升。從咖啡消費類型看，中國大陸仍有一半以上為速溶咖啡，現(xiàn)磨咖啡占比約36.5%，而日本、美國等國家和地區(qū)現(xiàn)磨咖啡占比較高，美國達到87%，從結構角度看，現(xiàn)磨咖啡預計是發(fā)展大趨勢?？紤]到我國咖啡市場培育時間仍較短，未來發(fā)展方向預計也不會明顯有別于發(fā)達國家或地區(qū)，現(xiàn)磨咖啡占比將逐步提升，體現(xiàn)在產業(yè)端的趨勢就是高線城市咖啡市場迅速飽和，例如上海已成為全球咖啡館數(shù)量最多的城市，隨后現(xiàn)制咖啡的下沉趨勢有望在近兩年不斷提速，下沉市場由具備區(qū)域紅利到逐步飽和，頭部的現(xiàn)制咖啡連鎖企業(yè)格局在此期間或仍有所變化，但競爭也逐步加劇，頭部的規(guī)模優(yōu)勢、運營優(yōu)勢、產業(yè)鏈優(yōu)勢、數(shù)字化優(yōu)勢不斷增強。茶飲和咖啡飲品的現(xiàn)制產品滲透率領先其他品類，與近5-10年較多連鎖門店開業(yè)并逐步擴張相關，并持續(xù)進行市場教育。需求端看，隨著主要目標人群的可支配收入提升，對于生活空間和生活方式的需求也發(fā)生明顯改變。同時茶飲和咖啡作為近年來現(xiàn)制化較成功的案例，其兩者在部分主要品牌中也逐步實現(xiàn)了融合，從而互相利用對方品類的優(yōu)勢以及國內消費者口味接受度。國內消費者在逐步被培育消費習慣后，消費頻次增加的意愿較強，高線城市在消費習慣培育后總體頻次增幅較大。2021年現(xiàn)制茶飲一級市場投融資基本達到高峰。2022年以來，一級市場茶飲以及整體餐飲賽道的投融資事件數(shù)量有較明顯下行，這也與疫情在2022年持續(xù)影響全年，以及餐飲企業(yè)在幾年疫情的持續(xù)沖擊下行業(yè)景氣度、現(xiàn)金流等均受到較為嚴重的打擊有關，但供給端稍許的降溫也可能會為今年整體修復大環(huán)境下，細分賽道龍頭迎來較難得的集中度略微提升的機會，疫情下合理控制開店節(jié)奏、注重開店質量和每家店盈利能力、提升品質帶來商場和物業(yè)高議價能力、主動提升自身效率和科技水平的企業(yè)預計將在疫后迎來較好的拓店靈活性和市占率進一步提升的機會。年內餐飲業(yè)一級投融資情況看，延續(xù)去年整體趨勢，小吃快餐、咖啡、特色飲品、特色食材、餐飲數(shù)字化及供應鏈服務商仍為主要投融資案例，預計餐飲業(yè)發(fā)展趨勢逐步向高品質小食、現(xiàn)制飲品、數(shù)字化方向轉型，關注在咖啡、茶飲、小吃快餐賽道已建立品牌和規(guī)模優(yōu)勢、模型驗證順暢、品牌效應逐步凸顯的公司，積極關注數(shù)字化和私域流量紅利期相關餐企的受益。（二）咖啡品牌群雄逐鹿，差異化打法探索最優(yōu)解1、星巴克：歷經起伏不改初心，中國區(qū)發(fā)力拓店顯市場潛力從星巴克的發(fā)展歷程看，在漫長的發(fā)展史上出現(xiàn)過數(shù)次定位不準的問題，創(chuàng)始人霍華德舒爾茨三次出山任CEO，重新完善定位和運營讓星巴克逐步度過危機。在偉大的茶飲DTC企業(yè)發(fā)展過程中，對定位不斷精準的調整，持續(xù)的產品和運營創(chuàng)新，企業(yè)文化的完善和維持是非常關鍵的，而這與規(guī)模效應以及管理團隊的戰(zhàn)略定位有著密不可分的關系。隨著中國市場現(xiàn)制茶飲的快速發(fā)展，星巴克等品牌也逐步將發(fā)展重心轉向中國，2022年9月，星巴克中國在全球投資者交流會上發(fā)布至2025年的戰(zhàn)略愿景，2023-2025年三年將大舉加碼中國市場。根據星巴克的戰(zhàn)略規(guī)劃，至2025年，星巴克中國總門店數(shù)量將達到9000家，覆蓋中國300座城市，員工將新增35000人，總計達到95000多名，并較當時時點實現(xiàn)凈收入翻倍、營業(yè)利潤至4倍的增長目標。由此可見，隨著近兩年中國咖啡消費市場步入千億級賽道且增速較快，現(xiàn)制咖啡的品牌競爭以及下沉競爭逐步升溫，未來成長空間廣闊，而規(guī)模優(yōu)勢和覆蓋度仍為競爭的關鍵，同時星巴克中國也將逐步進入精益運營和提升效率的階段，注重盈利能力的提升。疫情前，中國及亞太地區(qū)的星巴克門店增速明顯快于星巴克全球總門店數(shù)量的增速，但中國區(qū)門店增速近10年來仍呈現(xiàn)下滑趨勢，根據星巴克中國2025年戰(zhàn)略愿景，結合2022財年末中國區(qū)門店總數(shù)達6021家，則2023-2025年星巴克中國區(qū)門店增速CAGR約超14.3%，較2021-2022年中國區(qū)門店增速穩(wěn)中有升，考慮到門店基數(shù)在不斷擴大，保持較快且穩(wěn)定的增速對應的新開門店絕對數(shù)量較快，中國區(qū)仍將持續(xù)發(fā)力。2023H1，瑞幸咖啡的門店數(shù)量已經突破一萬家，逐步較星巴克中國優(yōu)勢擴大，星巴克在中國區(qū)的加速開店計劃也反映出當前階段中國現(xiàn)制咖啡市場競爭的激烈以及規(guī)模效應對于品牌認知的重要性。星巴克北美市場2022年末存在薪資待遇等帶來的罷工和人力短缺、通脹及供應鏈壓力等多重沖擊，而國內門店數(shù)量突破6000家，仍然保持穩(wěn)定發(fā)展勢頭，且明確提出2025年在中國目標開到9000家，明顯提速也展示未來對中國市場以及國內下沉市場布局的重視。全球通脹和供應鏈問題表現(xiàn)的較明顯，星巴克等品牌仍持續(xù)推進漲價政策以應對部分壓力。預計各類沖擊因素可能影響星巴克年內業(yè)績的判斷在22Q3也得到較好印證，22財年四季度財報利潤下降約50%。2022年9月霍華德舒爾茨宣布永久卸任星巴克CEO也對其未來發(fā)展提出不小挑戰(zhàn)，應對成本、供應鏈、用工，均衡協(xié)調各方面發(fā)展將成為全球餐飲巨頭們中期的重要任務。作為全球現(xiàn)制咖啡連鎖業(yè)的龍頭企業(yè)，星巴克全球門店數(shù)超3萬家，且布局范圍分布廣，發(fā)展歷史已超50年，其當前發(fā)展思路與國內的連鎖咖啡品牌仍然有較大區(qū)別，但中國市場的發(fā)展?jié)摿o疑使其成為星巴克當前最重視的市場之一，而未來的競爭過程中，預計隨著頭部幾家在高線城市的門店數(shù)量逐步與星巴克接近，國內咖啡及茶飲的結合趨勢、消費者口味傾向、飲品文化的認同、性價比等因素在賽道頭部競爭中的作用被放大，市場逐步被教育成熟，針對中國市場特點的精細化運營將成為主導。瑞幸咖啡在發(fā)展中有將門店數(shù)量與星巴克做對比，但兩者在單店面積和門店定位上有較大差異，同時也使拓展場景有差異，瑞幸相對更靈活的布局場景和較小的單店面積和單店投資，也使其門店能夠實現(xiàn)快速擴張。而星巴克在深入中國市場的發(fā)展中，逐步探索星冰樂等飲品、積極合作外賣平臺、打造啡快模式及門店、探索街邊取等模式、打造部分小面積門店，種種措施也展現(xiàn)出探索更豐富的門店結構、消費者觸達方式、消費者口味適配、高效的拓店場景利用的方向，國內現(xiàn)制飲品發(fā)展路徑逐步呈現(xiàn)出在保持各自產品原有差異化定位基礎上，向多場景、多產品體系、多店型體系、消費者延伸的方向。根據星巴克最新季度的業(yè)績會議，新任CEO提到幾個觀察，繼續(xù)強調星巴克在聚集人群、打造場景、建立聯(lián)系領域的重要作用；提出為了能看到需求，需要繼續(xù)提高技術，加強設備的創(chuàng)新方式，以及其他的能力。從根本上講，即如何重新專注于基本操作并更好地執(zhí)行。優(yōu)先事項包括供應鏈、技術、重塑、店鋪開發(fā)、店鋪運營、營銷和產品等。需要將公司理解為前端門店是提供服務的劇場，后端是提升產業(yè)鏈能力的工廠，積極降本增效，尋求可持續(xù)和創(chuàng)造長期價值；第三強調公司致力于差異化，尤其體現(xiàn)在文化上，伙伴至上，讓文化逐步迭代適應當前的世界和消費者。星巴克持續(xù)進行創(chuàng)新，例如全新咖啡Oleato的推出，在星巴克阿拉比卡咖啡中加入一整勺Partanna冷壓特級初榨橄欖油，并取得較好的推廣效果。星巴克認為自身創(chuàng)新的成功主要體現(xiàn)在對于飲料原料創(chuàng)新的把控、食品創(chuàng)新的成功、移動支付及便捷場景服務的推出；同時，星巴克不斷推出StarbucksConnect，使特許商店能夠提供獎勵會員，推動對其產品的需求。展望中國市場在一季度的發(fā)展，是一個重要的轉折點，復蘇強勁，加強了合作伙伴的韌性、品牌實力。整體恢復比星巴克預期更快，更為重要的是，星巴克中國在本季度加快了門店發(fā)展，凈開153家，現(xiàn)在在244個城市經營6200多家門店，助力星巴克中國能夠在2025年前實現(xiàn)9000家門店的目標。加速全渠道業(yè)務。星巴克外賣實現(xiàn)21%的同比增速，占銷售組合的23%，而整體移動訂購占銷售額47%，同比+4pct。即使在消費者流動性恢復后，外送需求仍然強勁。星巴克也持續(xù)拓展RTD飲品，在該領域，星巴克的銷售額已連續(xù)兩季度超過了該類別增速，并保持美國第一品牌。星巴克將超級網紅產品，“PinkDrink”和“ParadiseDrink”推出RTD產品，已獲得強烈反響。星巴克中國第二季度財報的同店增長率3%，遠超星巴克的預期，包括3月份同店增長30%，消費環(huán)境整體改善后，中國市場快速恢復。2、主要連鎖咖啡品牌：年輕玩家極致展現(xiàn)定位優(yōu)勢及后發(fā)優(yōu)勢通過窄門餐眼查詢各品牌最新門店數(shù)量（截至5.28），并利用各品牌小程序了解主要產品構成。Manner：門店數(shù)716家；主要SKU：在左欄標簽分類中不按照咖啡類型分類，而會按水果、原材料、口味等進行分類，可見已突出特飲化和原料的定位，如桃子、西瓜、香蕉，同時也有烏龍、意式、燕麥、dirty等系列，更便于主要口味消費者對產品的定位和尋找。飲品SKU約40多款，每個分類下大約2-4款飲品，相對簡潔；從口味的定位來看，各式風味的拿鐵類和加奶類產品近30款，占比超一半，展現(xiàn)對于風味的選擇和把控。Mstand：331家；主要SKU的數(shù)量、特征：Mstand按照飲品和咖啡的性質進行分類，更加寬泛，如黑咖、奶咖、果咖、特色、零咖特飲等，會有當季新品和活動套餐顯示。飲品類SKU較精簡，僅20款出頭，6-7款糕點類產品。整體風格偏向簡約，聚焦核心單品。Tims：674家；主要SKU的數(shù)量、特征：同樣按照咖啡類型分類，但分類更細致，如冷萃冰、植物奶咖、花式咖啡、鮮萃、貝果、華夫甜品、三明治、烘焙、披薩等。飲品類SKU約28款，但其糕點小食類SKU相對較多，整體呈現(xiàn)出比較多元化的模式，類似唐恩都樂的飲品與小食搭配的模式，輕餐飲和休閑的屬性較強。年內Tims完成對炸雞品牌Popeyes中國的并購交割，獲得Popeyes中國大陸和澳門的獨家特許經營權。2023年Tims仍深化“咖啡+暖食”的定位，餐飲的屬性仍然存在，暖食SKU約超40。Tims目前僅區(qū)域加盟和KA加盟，截至2022年末在中國有12個城市加盟商，預計今年繼續(xù)擴展。COSTA：445家。COSTA咖啡2006年進入中國，在中國市場門店拓展速度較頭部品牌明顯偏慢，2018年可口可樂收購COSTA，2020年COSTA經歷了大批門店關店，愈發(fā)將業(yè)務重心轉移到了咖啡零售業(yè)務上?？煽诳蓸饭緛喬珔^(qū)總裁JohnMurphy在接受《金融時報》采訪時表示，零售不一定是此收購最具吸引力的部分，而最主要的優(yōu)勢之一，是能夠幫助可口可樂為其最大的客戶比如快餐公司提供咖啡產品。COSTA的“咖啡快選”2019年8月進入中國市場，包含自助咖啡機和臺式咖啡機兩種業(yè)務，而與中糧可口可樂合作，則意味可以進一步拓展非傳統(tǒng)咖啡店渠道，如辦公室和酒店等。COSTA于2020年3月在中國上市首款即飲咖啡系列產品后，借助中糧可口可樂在賣場、商超、社區(qū)便利店、無人便利店、智能自販機等渠道打開市場。庫迪咖啡：約2500家，預計2023年內望拓店至近5000家。庫迪作為前瑞幸創(chuàng)始人所打造的品牌，在整體發(fā)展模式和路徑上與瑞幸具有一定的比較價值。庫迪咖啡成立于2022年10月，創(chuàng)立以來僅約7個月時間門店數(shù)量已突破2500家，考慮到目前裝修及待建的門店，預計年內數(shù)量望突破5000家，瑞幸前創(chuàng)始團隊采取了比瑞幸更加極致的互聯(lián)網打法和賦能打法，庫迪咖啡為原瑞幸創(chuàng)始團隊打造，陸正耀任戰(zhàn)略委員會主席、原瑞幸咖啡CEO錢治亞任董事長兼CEO。根據新消費日報，在庫迪核心團隊中約一半來自原瑞幸團隊。融資、日常管理主要由錢治亞管理。與瑞幸成立之初直營的經營模式不同，庫迪咖啡在創(chuàng)立之初即確定不開直營店，使用100%聯(lián)營模式來進行拓店，并依托其成為快速規(guī)模擴張的抓手，管理層延續(xù)了此前創(chuàng)業(yè)的一部分經驗和打法，在降本基礎上期望通過優(yōu)惠價格打開市場，通過如“8.8元”、“9.9元”的社交媒體營銷活動，在初期吸引較多消費者關注。今年2月，庫迪咖啡發(fā)起“百城千店咖啡狂歡節(jié)”活動，旗下6大系列70余款熱銷產品全部以9.9元起促銷，兩周之內銷量超153萬。促銷活動在庫迪的門店數(shù)量即將超過2000家時結束，主要價格帶回歸10元以上，促銷為初期引流打法。根據庫迪咖啡首席策略官李穎波媒體采訪，庫迪的原材料咖啡豆為100%的阿拉比卡品種，產區(qū)包括埃塞俄比亞、巴西、危地馬拉等，單杯原料成本約2-2.5元間，再加上牛奶或者其他風味原料的創(chuàng)新以及包材成本，總成本達到5.5元左右。房租層面，庫迪團隊在上一個品牌積累的經驗即大店向小店迭代，房租單位成本如果以日均400杯來算，大約1.22元-1.25元左右，人力成本由于機器取代部分人力，單杯人工成本控制在2元左右，水電雜費單杯成本約0.2元。這個成本結構也決定了庫迪對于促銷價格的把控和定價原因，考慮到目前主要頭部咖啡的成本問題，普遍采用阿拉比卡豆并從全球主要產地進行采購，其咖啡豆原料的成本結構在規(guī)模保證的情況下相對接近，而自建加工廠以及加工廠能力可能會對加工環(huán)節(jié)的成本有影響，創(chuàng)新性原料的成本結構影響相對較小且模式有一定跟隨性，房租、人力、水電等可參考，故而該整體成本結構可作為規(guī)模較大的連鎖現(xiàn)制咖啡業(yè)的普遍性參考，在后續(xù)下沉市場現(xiàn)制咖啡競爭逐步激烈的環(huán)境下，對于連鎖咖啡的促銷策略以及穩(wěn)定狀態(tài)下的價格帶具有指導意義，而在門店規(guī)模擴大到一定程度時，精益管理仍將帶來盈利能力提升。根據庫迪首席策略官接受新消費日報采訪的內容，庫迪最重要的指標是門店盈利能力，門店盈利的背后，選址能力非常關鍵，其認為庫迪對于選址管理是非常嚴格的，從創(chuàng)立至今聯(lián)營商提的選址方案已超萬個，但開店數(shù)量有限，經過嚴格篩選。創(chuàng)立以來庫迪咖啡大部分聯(lián)營商現(xiàn)金流為正，截至今年4月營業(yè)滿一個月的門店中，扣除房租、人工、原材料后，現(xiàn)金流為正的聯(lián)營商比例為84%。由于聯(lián)營的經營模式，聯(lián)營商相對最關注回收期和盈利能力，故而對于選址保護、平臺賦能能力要求較高，也是品牌能夠持續(xù)擴張的關鍵，考慮到培育期的問題，初期現(xiàn)金流打平并快速回收是擴張的根本保障，此后還需驗證盈利能力的爬坡期。庫迪稱具備5年的財務規(guī)劃，具體包括對于整體門店規(guī)模的預計，并基于門店的規(guī)模預計，在供應鏈產能、運營能力、運營體系，營銷體系等做整體規(guī)劃，但后續(xù)運營表現(xiàn)仍待驗證。庫迪目前整體門店分布是高線和下沉一齊發(fā)力，根據窄門餐眼，二線及以上占比約7成。由于庫迪創(chuàng)業(yè)團隊的特殊性，自誕生以來獲得較多的媒體關注，也較注重社交媒體及直播等方式，在前期積累階段腳步較快。庫迪的發(fā)展展現(xiàn)了當前具有較成熟經驗的從業(yè)者在行業(yè)內連續(xù)創(chuàng)業(yè)時具備一定優(yōu)勢，且借助資金優(yōu)勢、選址優(yōu)勢、數(shù)字化和互聯(lián)網營銷打法的優(yōu)勢、運營優(yōu)勢，可以縮短門店大規(guī)模擴張和培育的時間，從而迅速實現(xiàn)一定的品牌效應。但從另一個方面看，在充分競爭的潛力賽道中，往往留給大規(guī)模頭部品牌的份額也比較有限，頭部結構性競爭較激烈，故而在未來發(fā)展中預計行業(yè)中優(yōu)質品牌在完成初步積累后，將越來越趨向于精益化管理的方向。挪瓦咖啡：累計已超1800家，創(chuàng)始人目標2023年突破3000家。挪瓦的開店戰(zhàn)術較行業(yè)傳統(tǒng)模式進行了創(chuàng)新，除了先期開設的直營店打造盈利模式外，其他門店多數(shù)選擇了“店中店”模式，其合作載體店面首選烘焙、西餐廳等自帶咖啡屬性的商家，總部提供統(tǒng)一的菜單、培訓、原物料、外賣運營等服務。即作為平臺的挪瓦咖啡主要提供運營與技術、原料輸出。輕資產、快增長、互助力展現(xiàn)“挪瓦模式”特征。小店型也在近兩年的中式餐飲發(fā)展中成為重要趨勢和降本增效的重要方向。挪瓦咖啡的客戶群聚焦于年輕客群。從產品線來看，挪瓦的產品主結構雖然是拿鐵型產品，但卻加入了草莓、西瓜等水果元素，“鮮果咖啡”成為代表之一。對應我們前期報告的分析，奶茶市場目前的市場教育尚在攻堅階段，而通過咖啡的模式來實現(xiàn)賽道教育，實現(xiàn)茶飲和咖啡融合后的特飲賽道或成為出路。根據挪瓦創(chuàng)始人近期媒體采訪，挪瓦的價格帶集中于15元左右，若購買會員卡則會享受相應折扣。挪瓦咖啡在云南建設咖啡豆基地，全國設立14個倉儲中心，覆蓋超百個城市。挪瓦有超百人的督導團隊指導各門店，可實時有效跟蹤門店運營狀況、食品安全等環(huán)節(jié)。挪瓦也在近年內加大抖音的投入，并有數(shù)十人的團隊進行專項負責，在“大拿鐵戰(zhàn)略”下也抓住如半熟芝士等具有差異化和品牌認知度的爆品實現(xiàn)出圈，在競爭激烈的咖啡市場，借助某種大單品占領心智成為大規(guī)模連鎖咖啡企業(yè)的重要路徑。挪瓦咖啡持續(xù)推進門店模型和產品的迭代創(chuàng)新，與芝士原料深度綁定，在具有與自身品牌心智深度綁定的差異化爆品優(yōu)勢下，借助與年輕客群的深度互動、反饋形成閉環(huán)，而快速上量，起勢較快。在抖音榜單及大眾點評上，分別曾獲得上海、長沙、鄭州、合肥、汕頭、金華、武漢、成都、襄陽等地熱門咖啡廳第一名。從挪瓦的加盟支持和服務來看，品牌提供專業(yè)團隊實地評估選址、提供全套設備和原料及售后維修、專業(yè)線上運營和智能托管、金獎豆主要城市T+1配送及周周上新、圖紙設計+網紅門店、網紅門店打造服務、上門全崗位技能培訓、月度督導巡店、阿里本地生活超百人產品開發(fā)團隊+門店營銷管理CRM賦能。從加盟條件和效果看，部分主要高線城市要求資金存款結余100萬，其他地區(qū)50萬證明。加盟案例看，上海、長沙、遵義等地區(qū)部分加盟門店在首月約可實現(xiàn)銷售額25~35萬元。在還未飽和的消費服務細分賽道，后續(xù)品牌在規(guī)模和經驗不足的情況下，也會具備一定的后發(fā)優(yōu)勢，例如細分客群的切分、新的營銷模式應用、新的管理和數(shù)字化工具、對過往賽道經驗的總結，若可不斷通過行業(yè)信息透明化壓縮開店周期，則在頭部格局尚未完全成熟的情況下仍具備彎道超車的機會。Lavazza：94家。中國區(qū)業(yè)務由百勝中國控股，計劃近幾年保持快速擴張的節(jié)奏。幸運咖：2332家。蜜雪冰城旗下，具有較鮮明的符號效應和定位，也比較清晰切入到10元以下的現(xiàn)制咖啡連鎖品牌賽道，過往除快餐店和便利店的店中店現(xiàn)制咖啡價格帶在10元以下外，單一現(xiàn)制咖啡品牌在無優(yōu)惠情況下達到10元以下主力價格帶是非常稀缺的。（三）市場培育階段關注產品及口味邊界探索，行業(yè)新趨勢窗口紅利不同類型的咖啡品牌追求規(guī)?？焖贁U張與標準化模式趨勢不變，同時發(fā)展趨勢也呈現(xiàn)較多相似之處，但仍存在部分發(fā)展細節(jié)和定位的不同。例如部分品牌在SKU上追求精簡以及精品化，而部分品牌則追求更多的品類選擇或者更具特色的咖啡風味、小食配套等；部分品牌定價較低例如幸運咖，主要定位于下沉市場。麥咖啡、K咖啡、湃客咖啡由于無需單獨的物業(yè)，位于快餐店或便利店內，分攤固定成本，并且所處門店的品牌效應和引流效應較強，所以整體客單也偏低，主要貢獻增量業(yè)績。瑞幸、庫迪等品牌主力價格帶位于15-20元，兼顧性價比與成本。20元以上的咖啡品牌目前仍主要布局在高線城市，如星巴克、Lavazza、Manner、Mstand、Tims等；不同品牌定位也有所差別，例如部分品牌更突出咖啡本身的品質和原料，部分品牌更注重差異化和特色化的口味，部分品牌重視咖啡與小食的結合等，定位不同的客群畫像和品牌心智。產品端，例如SOE等概念，更多是把原料端難懂的專業(yè)知識用總結性的方式進行創(chuàng)新，并且在教育和陪伴中加強與消費者的關聯(lián)，例如星巴克甄選等模式。由于國內消費者對于咖啡的專業(yè)知識了解尚且有限，但在高線城市部分消費者的咖啡消費習慣被較好培育起來后，預計現(xiàn)制咖啡市場在穩(wěn)定的大單品SKU基礎上，也將延伸出對于咖啡原料、烘焙方式、特色風味等專業(yè)化的拓展，并且在市場深度教育階段，頭部企業(yè)具有先入者優(yōu)勢，對于咖啡消費習慣較強的消費者，專業(yè)化和差異化的產品或將一定程度提升復購率。產品創(chuàng)新端，主要品牌均在不斷加快、提升差異化、盡量搶占屬于自己品牌心智的創(chuàng)新差異化原料。同時在創(chuàng)新方法論上也有相同之處，利用大數(shù)據和私域流量，對賽道和行業(yè)進行拆分，以指導創(chuàng)新的方向，做大眾可以接受的產品；產品類型創(chuàng)新，多數(shù)品牌仍以“大拿鐵”戰(zhàn)略或者奶咖戰(zhàn)略為主導，在此基礎上主要通過搭配組合原料來創(chuàng)新，甚至獲取某一類原料的心智，例如生椰、芝士、特色茶基、水果等，率先創(chuàng)新并驗證有望將心智與品牌綁定。而原料選擇需要考慮到供給端的可獲得性、原料口味及屬性、與咖啡等結合的變化、供應商和渠道的靈活性、成本等多種因素，需要預留足夠的時間給產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的部門準備；增加產品研發(fā)團隊和研發(fā)數(shù)字化能力；拓寬產品寬度，如小食、IP周邊等。總體看由于國內現(xiàn)制咖啡市場仍處在快速增長的高CAGR期，市場對于新口味和新模式的探索仍存空間，口味偏好、私域構建、品牌心智構建仍處在高速競爭和迭代中，故而不同類型、不同客群定位、不同產品特征、不同場景和文化打造的咖啡連鎖在供給端仍呈蓬勃之勢，預計后續(xù)頭部品牌在發(fā)展中將集合其他品牌的主要優(yōu)勢而呈現(xiàn)趨同性，同時也存在部分區(qū)域性品牌追求差異化定位和垂類細分市場。我們認為在年內消費大環(huán)境整體逐步修復的背景下，需要關注餐飲和茶飲行業(yè)整體的新發(fā)展趨勢帶來的窗口期紅利，包括極致店型、優(yōu)質原料開拓、上游延伸產業(yè)鏈、高頻創(chuàng)新迭代、數(shù)字化及私域流量等，由于傳統(tǒng)餐飲和現(xiàn)制飲品行業(yè)對于數(shù)字化轉型和私域流量的重視程度有限，帶來發(fā)展紅利?，F(xiàn)制飲品相較傳統(tǒng)餐飲的數(shù)字化和私域構建更早，頭部咖啡和飲品品牌數(shù)字化和私域構建的步驟相似度較高，主要區(qū)別或在于投入的時間和資源帶來的先發(fā)優(yōu)勢、私域運營中品牌和定位的精準性，否則即使存在優(yōu)惠引流及建群，也容易消耗自身品牌。新式咖啡與茶飲在上海、深圳、北京等城市率先發(fā)力，其開店規(guī)模往往成為數(shù)字化及私域能力的右側驗證點。以星巴克為例，雖然品牌誕生時間和進入中國時間均遠早于近年國內新創(chuàng)咖啡品牌，但在每個創(chuàng)新時點均積極布局，1999年，霍華德舒爾茨即宣告星巴克正式從一家賣咖啡的公司轉型成為一家互聯(lián)網公司；2016年星巴克宣布五年科技創(chuàng)新計劃，提出數(shù)字化戰(zhàn)略，被稱為“數(shù)字飛輪（digitalflywheel）”計劃，即圍繞移動端進行數(shù)字化布局，涉及四大模塊：星巴克會員體系、移動支付、個性化體驗和移動端購買體驗；2018年3月，CEOKevinJohnson在年度股東大會宣布未來十年，星巴克創(chuàng)新策略將圍繞三部分，更多的數(shù)字化投入、在中國市場的繼續(xù)擴展、發(fā)展高端甄選作為創(chuàng)新中心；2018年開始，星巴克和阿里巴巴達成合作，提供外送服務，還和餓了么打通會員體系。2019年6月星巴克中國調整管理架構，數(shù)字創(chuàng)新部門和零售部門并行。其數(shù)字化轉型也被陸續(xù)應用到個性化促銷、新產品的跨渠道開發(fā)、門店選址評估、機器維護及門店展示優(yōu)化等，近兩年星巴克以單個門店為單位的微信私域群和優(yōu)惠觸達也逐步實現(xiàn)，基于門店場景綁定和觸達客戶。三、瑞幸咖啡涅槃塑造新式咖啡方法論（一）結構變革筑根基，理順拓店模式帶動高勢能轉化1、治理結構和理念深度變革重塑底層文化瑞幸咖啡在退市后對于整體架構做了較多調整和改造，由董事會及下屬委員會組成治理層，對公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務邏輯重構，發(fā)揮監(jiān)督指導、決策把關、防范風險等職能，推動文化價值體系落地。在過去兩年調整中，根據瑞幸變革與重塑報告評估，管理層總體有效組織經營管理工作，圍繞全新戰(zhàn)略方向，對公司經營理念及經營風格進行重塑，將經營目標細分下放，監(jiān)督執(zhí)行層將公司發(fā)展規(guī)劃落實為具體行動。以強化核心戰(zhàn)略決策能力、提升風險防控能力為目標，瑞幸重構董事會及其治理監(jiān)管機制，并持續(xù)圍繞董事會專業(yè)性、獨立性等重點領域進行改革，使董事職責和管治機制切實有效地為公司運營提供保障，助力瑞幸不斷完善公司治理及內部控制體系。瑞幸在董事會下設立審計委員會、提名和公司治理委員會及薪酬委員會，并規(guī)范制定專門委員會工作細則，支持董事會有效發(fā)揮監(jiān)督、制衡及決策作用，協(xié)助董事會做好專業(yè)決策。審計委員會主要負責監(jiān)督公司會計和財務報告流程、審查和批準擬議的關聯(lián)方交易、審查會計和內部控制的充分性和有效性、批準年度審計計劃及對內部審計職能進行年度績效評估等；提名和公司治理委員會主要負責推薦公司董事成員及委員會成員，評估董事會的績效和有效性。負責制定與推薦、提名或任命有關的政策和程序；薪酬委員會主要負責監(jiān)督薪酬計劃的制訂和實施，審查批準或建議董事會批準執(zhí)行官、公司其他高管的薪酬及激勵性薪酬或股權計劃等。此外，為進一步匹配公司戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展需求，瑞幸于2022年7月成立可持續(xù)發(fā)展委員會。該委員會將協(xié)助董事會履行其在可持續(xù)發(fā)展方面的監(jiān)督職責，并提供相關的顧問、建議。在制度建設方面，瑞幸已建立分類分級制度體系，規(guī)范制度全流程管控要求，建立內控手冊，并根據公司經營發(fā)展情況不斷優(yōu)化調整。瑞幸從制度層面落實內控管理基礎，確保內部控制各項措施有章可循、有規(guī)可依。此外還修訂更新業(yè)務流程，定期評估流程執(zhí)行情況，協(xié)助業(yè)務部門及管理層進行積極整改，完成了33項重大優(yōu)化事項。同時瑞幸嚴格關聯(lián)方管理制度等。與關聯(lián)方的交易將自動觸發(fā)內控合規(guī)部審核流程，超過一定金額或非常規(guī)業(yè)務交易，需由審計委員會審批。此外，對于排查出嚴重合規(guī)風險的供應商，將其加入系統(tǒng)屏蔽名單。瑞幸建立了風險分級、交叉審核、審批留痕及定期復查的權限管理機制，對系統(tǒng)權限進行精細化、高效化管理，降低因權限分配不合理而導致的潛在合規(guī)風險。瑞幸咖啡也積極完善了自身的信息披露和投訴舉報機制，更有利于信息透明化和監(jiān)管。推行品質至上的策略，強調產品創(chuàng)新研發(fā)和產品質量和標準化提升的重要性，并專門成立相關的負責部門進行協(xié)同，2021年，瑞幸成立食品安全與質量管理委員會，積極響應公司管理戰(zhàn)略目標，提升品質監(jiān)控。深度聚焦研發(fā)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、儲運環(huán)節(jié)、制售環(huán)節(jié)及顧客反饋五大板塊，構建貫穿全價值鏈的食品安全與質量管理架構。2、理順拓店戰(zhàn)略，伙伴加盟模式助力騰飛目前門店主要集中在高線城市，根據窄門餐眼查詢，二線及以上城市門店占比約75%，且根據瑞幸咖啡官網23Q1業(yè)績電話會交流情況，預計短期仍專注于高線城市的拓展和優(yōu)質點位的占領。從一線城市看，瑞幸咖啡已具備較強的規(guī)模效應和聲量，上海門店數(shù)約700家，北京超500家，廣州和深圳約近400家。對比咖啡巨頭星巴克中國區(qū)，星巴克在快速開店計劃后，中國區(qū)門店數(shù)量已約7000家，上海市場門店超1000家，較瑞幸咖啡仍有優(yōu)勢，而深圳、廣州門店數(shù)已不及瑞幸咖啡，但兩者在風格定位、門店面積、布局場景等方面仍有較明顯的差異化。瑞幸咖啡海外業(yè)務從零到一開始發(fā)展，2023年4月瑞幸咖啡新加坡雙店齊開，與其他中式餐飲較一致將新加坡作為初期海外發(fā)展的重要目的地，開業(yè)反饋良好。瑞幸在年內加速尋找新零售合作伙伴，加盟門店占比也明顯提升，自2020Q1占比約10%提升至23Q1的32.5%，在高速拓店的背景下可見加盟門店的絕對數(shù)量快速增長，該時段內加盟店從500家增至超3000家，而同一時間段內門店層面整體opmargin也取得穩(wěn)健提升并達到行業(yè)內較優(yōu)位置。2023年1月末瑞幸咖啡在安徽、吉林等15個省份及自治區(qū)開放招募新合作伙伴，2023年3月，吉林、遼寧等12個省份及自治區(qū)開放招募新合作伙伴，對比2022年12月的新合作伙伴招募計劃僅開放9個省份的41個城市，2023年的招募計劃范圍明顯有所擴大。從加盟政策來看，加盟條件和要求主要包括：1、熱愛咖啡、認同瑞幸企業(yè)文化，樂于與品牌共同成長；2、無犯罪、失信記錄；3、大專以上學歷；4、有足夠的資金儲備及抗風險能力（150萬以上資金證明者為佳，存款、證券等均符）；5、具備一定的餐飲從業(yè)經驗者優(yōu)先；6、擁有市場開拓精神及良好的經營資源等條件。在此基礎上，各地區(qū)分公司將對潛在候選人進行面試及征信審核，通過面試審核后申請人即可成為有選址提報資格的意向合作伙伴。2023年5月29日起，瑞幸咖啡聯(lián)營合作伙伴“帶店加盟”模式正式開放，面向租賃合同期內正在經營的店鋪或自有產權商鋪的投資者推出。該舉也進一步展現(xiàn)出充分利用社會資源的心態(tài)和方向。瑞幸的加盟不收取任何形式的加盟費，而是采取階梯式分潤方式。同時瑞幸總部支持、共享營銷推廣資源；根據加盟實際情況，加盟方需支付前期投入總費用預計約35-37萬之間，包括裝修費用11-13萬、生產設備19萬左右以及保證金5萬元。不收取前期加盟費對于加盟及合作伙伴的前期投入壓力有所緩解，由于瑞幸咖啡的店面模型較其他打造“第三空間”的品牌更小，前期裝修及開店費用在行業(yè)內橫向對比相對有限，但根據不同線級的城市或有所差別。瑞幸咖啡主要采取毛利潤抽成的模式進行利潤分享，并采取階梯式抽成，瑞幸咖啡聯(lián)營的門店當月商品毛利總額在2萬元以下時，瑞幸返還所有商品毛利；毛利總額在2-3萬元之間的部分，返還90%毛利；毛利總額在3-4萬元之間的部分，返還80%毛利；4-8萬元之間的部分返還70%毛利；8萬元以上的部分返還60%毛利。即在不同的經營毛利區(qū)段內，分別抽成0、10%、20%、30%、40%，同時也將視情況在原合同基礎上為合作伙伴提供階段性、更優(yōu)惠的費用結算方案。瑞幸咖啡新零售伙伴的合同期限一般為3年，到期前6個月系統(tǒng)會自動提醒合作伙伴發(fā)起續(xù)約流程，符合公司發(fā)展規(guī)劃、無違規(guī)、違約行為，運營水平及盈利狀況達標均能順利續(xù)約，截至2023年3月底，已有636家瑞幸聯(lián)營門店完成續(xù)約，續(xù)約率97%。由于瑞幸咖啡逐步從退市風波中走出，并且進入萬店時代，在國內現(xiàn)制咖啡賽道的品牌效應和競爭優(yōu)勢突出，根據目前單店層面的opmargin，預計后續(xù)加盟商也有望實現(xiàn)較好的盈利能力和回收周期。對于瑞幸來說，毛利潤的階梯式抽成也可以保證自身相對較穩(wěn)定的盈利模式，在加盟模式中具有較強的議價權，且隨著未來品牌賦能能力的提升，加盟商若取得更好的盈利表現(xiàn)，則瑞幸獲得的抽成收入也將提升。按照目前預計的單店經營狀況，根據瑞幸財報，2022年瑞幸咖啡來自產品銷售的營業(yè)額102.24億元人民幣，來自合作伙伴店的收入30.69億元。結合2022年自營門店及加盟門店數(shù)量變化，若對2022年內開店的經營時間按6個月計算，直營門店收入近似為產品銷售收入，則2022年實際運營的直營門店數(shù)量為5025家，對應的單店年營收約203萬元，考慮到部分門店仍在培育且受到疫情影響，假設成熟門店單店年營收約220~230萬元。毛利率考慮到整體報表中原材料占比受加盟收入偏低影響，單店層面毛利率預計在65%，則較成熟門店的單店月度毛利望達到12~12.5萬元，按照瑞幸抽成模式月度來自加盟店的收入約3.1~3.3萬元。若按照單店平均年收入200萬元的水平，則月度加盟費收入約2.5~2.6萬元。2022年實際運營的加盟門店數(shù)量約2095家，根據瑞幸咖啡2022年報，30.69億元伙伴門店收入中包含原材料銷售收入20.11億元、設備銷售及店面建造相關材料銷售2.78億元，利潤分成4.28億元、其他服務包含外送等3.52億元。則若按照2022實際運營加盟門店數(shù)2095家計算，平均來自每家伙伴門店的月度利潤分成收入約1.7萬元，預計待門店培育成熟，該收入仍具提升空間。而原材料銷售仍然是瑞幸咖啡自加盟合作門店獲取收入的主要來源，若按2022年實際運營加盟合作門店2095家、初期加盟單店原材料毛利率偏低約55%計算，則平均每家加盟門店的年營業(yè)額約210萬元，具體測算可能因為假設不同而有所差別，可作為單店年營收及分潤的參考。對比蜜雪冰城的加盟模式，加盟模式和供應鏈端的深度建設是蜜雪冰城規(guī)?？焖贁U張的重要因素。蜜雪冰城對加盟門店進行全流程的加盟支持。開業(yè)前，審核加盟門店選址、加盟投資評估、提供門店裝修設計、監(jiān)督門店裝修、指導設備及首批食材、包裝材料等的購置、進行人員培訓、指導證照辦理等；開業(yè)時，蜜雪冰城對加盟門店提供營銷策劃及現(xiàn)場指導；開業(yè)后蜜雪冰城對加盟門店進行持續(xù)的經營指導、食品安全管控、食材及包裝材料等的供應、產品更新及定期培訓等?？偛肯蚣用碎T店收取加盟費、管理費、培訓費。蜜雪冰城的加盟商質量把控力也較強。自2020年以來蜜雪冰城品牌加盟門店當期減少數(shù)量均低于期初數(shù)量的5%，一定程度上反映蜜雪冰城逐步加強對加盟商質量的甄選和培訓標準，同時也反映加盟商利益得到一定保證。蜜雪冰城雖有加盟費用，但實際收取較少，主要通過原材料銷售獲取收入，加盟費主要為年度固定費用的形式，加盟費省會城市為1.1萬元/年，地級城市為9000元/年，縣級城市為7000元/年。其主要營收并非依托加盟商流水抽成等模式，蜜雪冰城不參與加盟商收入分成。相較而言，瑞幸咖啡同樣具備向加盟伙伴銷售原材料及設備的模式，而不同于蜜雪冰城，瑞幸咖啡階梯式參與加盟伙伴的毛利潤分成，且瑞幸的分成比例在行業(yè)內較優(yōu)，能產生較穩(wěn)定的抽成收入，并且隨著門店的銷售額成長而獲利更多。瑞幸同樣給予加盟商較多的賦能和支持，例如0加盟費，營銷推廣資源由總部支持與共享，提供標準品牌+社交營銷SOP手冊，全年各類市場營銷活動及較大規(guī)模粉絲資源，全域流量支持如裂變獲客、平臺共享、社群運營、企業(yè)API等，數(shù)字化運營如門店數(shù)據隨時查看、AI智能識別、物聯(lián)網等。瑞幸在加盟伙伴的篩選和招募上流程也較嚴格規(guī)范，包括選址的詳細審核、門店系統(tǒng)化的裝修方案、開業(yè)前的系統(tǒng)化培訓等，以助加盟伙伴更好匹配標準化流程和公司文化。關于對合作伙伴的選擇以及新零售合作伙伴常見的相關問題，瑞幸也進行積極跟進并細化，例如在中餐行業(yè)目前“權益聯(lián)盟”和充分利用社會資源和平臺賦能能力的大背景下，瑞幸在挑選合作伙伴時也會傾向于合作伙伴有良好的經營資源，有足夠的資金實力證明，招募和審核機制盡力保證公正透明。（二）餐飲護城河看瑞幸多維競爭力：各環(huán)節(jié)較優(yōu)，引領研發(fā)新思路構強壁壘1、餐飲綜合護城河各環(huán)節(jié)匹配，新趨勢及新思路構強壁壘我們在前期餐飲護城河框架深度報告中提出，下沉市場爭奪和加盟的商業(yè)模式可能成為未來餐飲業(yè)發(fā)展的重要趨勢。因為當前加盟與過去傳統(tǒng)的加盟模式不同，一方面市場供給和競爭更激烈，流量競爭也逐步從增量步入存量化趨勢，企業(yè)對于加盟商的選擇、考核、監(jiān)管將更加嚴格并成體系，有相對成熟的機制；另一方面，當前的技術手段和數(shù)字化程度大幅提升，對于加盟商的控制能力大幅提升，并且總部對加盟商的反饋和指導也更加及時。故而加盟由原來的質量難控、亂象頻生，變成充分發(fā)揮不同區(qū)域資源優(yōu)勢和較強加盟商創(chuàng)新優(yōu)勢的機會，成為對優(yōu)質資源充分利用的重要杠桿。企業(yè)未來或將更偏向于平臺化和賦能化發(fā)展，直營和加盟之爭并不絕對偏向某一極端，隨著合作模式多樣化，預計餐企更多采取“聯(lián)盟”化的思維，即對于具備區(qū)域熟悉度和創(chuàng)新能力、管理能力的合作商、加盟商，企業(yè)將給予充分的自主權，以期充分發(fā)揮優(yōu)質資源對于品牌效應擴張的優(yōu)勢，同時運用自身賦能能力放大合作方的優(yōu)勢，從而助益自身擴張的效率和質量。當前加盟模式也更加多樣化和靈活化，可選擇性強，且利用成分發(fā)揮資源聯(lián)盟優(yōu)勢。例如將全國分成數(shù)個大區(qū)的大區(qū)代理模式，該種模式實際形成總部掌控大區(qū)主管，而大區(qū)主管對區(qū)域內的開店選址、節(jié)奏、運營效率等全面負責，實際可理解為各代理人自己區(qū)域內接近直營的模式，總部也僅需對有限數(shù)量的代理進行管控即可，可控度相對較強；還包括如商定分成比例的分成模式、就特別資源進行合作的協(xié)議模式等等，本質上公司需要充分利用不同區(qū)域的資源優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢，故而靈活根據不同加盟商的能力決定管理的模式和自由度。未來相關企業(yè)整體上不以直營或加盟來區(qū)分發(fā)展模式，預計更多采取“餐飲聯(lián)盟”和“能力聯(lián)盟”的思維，根據合作方不同的稟賦及對地域資源的熟悉和創(chuàng)新程度給予不同的自由度，也逐步提升公司自身的平臺化賦能能力和運營，通過提升賽道認知帶動整個體系發(fā)展。下沉市場空間大，區(qū)域占位效應明顯，品牌紅利可下沉。下沉市場的消費能力逐步提升，且具備相對更充裕的時間資源，高線城市的優(yōu)質品牌效應在下沉市場的信息差縮小，品牌效應增強有利于縮短在下沉市場的市場教育周期，在下沉市場初期也具備打卡效應。并且下沉市場的物理區(qū)位也相對有限，在當前流量爭奪以及下沉市場基礎設施快速完善的環(huán)境下，頭部品牌在下沉市場的拓展和布局預計加速。對于某些縣域或低線市場來說，其本身可承載的門店數(shù)量有限，但這些區(qū)域對于下沉品牌效應的構建又都具備較強的作用，故而下沉市場的戰(zhàn)略、打法、針對性將變得非常重要?，F(xiàn)制茶飲私域流量運營重要性較餐飲賽道更突出。新式茶飲本身相較于傳統(tǒng)正餐等餐飲賽道，在流量運營和平臺化賦能屬性上更為突出，疫情后流量爭奪和流量運營帶來的紅利預計將快速體現(xiàn)，且私域流量運營方法論的完善也將逐漸成為各企業(yè)的基礎能力，能獲取超額紅利的窗口期預計較短，但先發(fā)優(yōu)勢帶來的品牌效應預計較強。2、員工管理：較完備的薪酬及培育制度截至2022年末，瑞幸咖啡共14559名全職雇員以及19045名兼職雇員，對于靈活用工的運用較成熟，按類型分，共12975名門店運營員工，349名員工負責門店發(fā)展擴張，482名技術發(fā)展員工，642名行政管理員工，111名市場銷售員工，可見公司在研發(fā)和數(shù)字化能力的投入較大，技術員工近500名，在行業(yè)內處領先位置。對于員工瑞幸有系統(tǒng)化培訓，主要通過內部的培訓中心，提供自我發(fā)展項目和外部課程，培訓體系較完善。隨著瑞幸規(guī)?？焖贁U張，公司也積極投入人力資源的積累，例如年內瑞幸咖啡全國門店店長持續(xù)招募中，3月公告新增店長崗位超1500個，2023年3月公眾號公布新增5000+的工作崗位，覆蓋全國59城及3000+門店。瑞幸目前的運營層級主要包括咖啡師、副店長、店長、運營經理、運營總監(jiān)，從咖啡師晉升到店長最快僅需6個月。工資體系包括基本工資、績效獎金、多種補貼、崗位津貼等，提供市場有競爭力的薪酬。瑞幸的運營人員也具有較強的產業(yè)背景，很多曾在國際化大型連鎖企業(yè)工作多年。注重員工感受和其發(fā)展路徑，第一是提供有競爭力的全面薪酬。瑞幸店長收入在行業(yè)里處較高分位，6個月基本可達行業(yè)內2年的培訓水平；第二堅持公平透明，與公司共享利潤。公司獎金公式是透明的，勞動即有兌現(xiàn)；第三注重人才培養(yǎng)。瑞幸員工中年輕人居多，致力于營造出年輕人喜歡的工作氛圍和文化。3、供應鏈：新烘焙基地建設推進，產能覆蓋能力保障拓展瑞幸最初投資建設的咖啡豆烘焙產線生產力逐步達到飽滿，并于2022年開設第二家咖啡烘焙工廠。其首家咖啡烘焙基地位于福建省寧德市屏南縣，總投資2.1億元，占地面積4.5萬平方米，于2021正式投產，咖啡豆年烘焙產能達到1.5萬噸，該基地配備了全套進口設備，可實現(xiàn)從生豆處理、烘焙、包裝、碼垛到倉儲的全自動化生產。瑞幸第二家烘焙工廠選址江蘇昆山，該項目計劃總投資1.2億美元，預計年烘焙生產加工咖啡豆3萬噸，于2022年末動工，有望于2024年投產。待兩大工廠完全投產后，理論上咖啡豆年烘焙加工產能將達到4.5萬噸?？紤]到星巴克于2020年投資1.56億美元，在中國江蘇昆山啟動咖啡創(chuàng)新產業(yè)園，該地區(qū)有望形成咖啡及現(xiàn)制飲品加工的產業(yè)集聚效應。推算新加工廠落地后產能可支持門店數(shù)量。由于一杯咖啡使用的咖啡豆含量約15~20克，若如上假設成熟瑞幸門店的年營業(yè)額約230~240萬元，單杯平均價格約15元，則一家成熟瑞幸門店一年約需使用咖啡豆2800kg，4.5萬噸約可以支撐超16000家門店，考慮到目前公司體量剛過萬家店，以及計劃的整體擴店節(jié)奏，產能擴張后預計可以較好支撐近年門店規(guī)模的發(fā)展。瑞幸擴充對上游的投資和布局也有利于其提升產業(yè)鏈整體協(xié)同能力，在未來發(fā)展中更好發(fā)揮平臺化賦能優(yōu)勢。在規(guī)模優(yōu)勢和供應鏈基礎能力扎實且領先后，瑞幸得以將原料和供應鏈的精致化與品牌營銷相結合，例如今年2月瑞幸啟動“全球尋豆之旅”，瑞幸宣布2022年WBC（世界咖啡師大賽）冠軍安東尼·道格拉斯加入瑞幸咖啡WBC冠軍大師團隊。其預計將領銜瑞幸專業(yè)尋豆師團隊，深入全球咖啡原產地探訪優(yōu)質產區(qū)和知名莊園，深度參與咖啡種植采收、生豆處理、品質把控等各個環(huán)節(jié)。目前，瑞幸咖啡豆的采購已拓展至中國云南、巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞、巴拿馬、危地馬拉六大產區(qū)，而尋豆本身代表著一種對高品質原料和品牌文化精益求精的宣傳和營銷，并且需搭配頭部品牌的聲量和規(guī)模才能產生較好的效果。2023年5月，瑞幸咖啡埃塞俄比亞辦公室在埃塞俄比亞首都正式成立。依托埃塞辦公室，瑞幸將在原產地建立嚴格品控標準和規(guī)范化流程，進一步提升咖啡豆品質把控能力，將瑞幸的高品質要求推進至原產地“最后一米”，2022年采購埃塞俄比亞咖啡豆近1.7萬噸，2022年瑞幸咖啡生豆消耗量達2.3萬噸，較2021年增長97%，埃塞爾比亞成為重要產區(qū)，其中精品咖啡豆采購量達4千噸，如花魁、耶加雪菲，2023瑞幸上市的SOE花魁精品咖啡豆采購量達260噸，較2022增長118.69%。瑞幸已逐步呈現(xiàn)出將咖啡經典SKU、持續(xù)創(chuàng)新及咖啡茶飲結合產品、高端精品咖啡等系列逐步融合的態(tài)勢，成為具有國內咖啡發(fā)展趨勢引領作用的頭部品牌。優(yōu)質產區(qū)的把控對于產業(yè)鏈整體能力至關重要，瑞幸供應管理機制和流程漸趨成熟，協(xié)同中游烘焙加工能力的提升，對產業(yè)鏈的深度把控體系漸成。4、產品及創(chuàng)新方法論：數(shù)字化基因發(fā)揚，將創(chuàng)新困境變競爭優(yōu)勢瑞幸的產品模式來看，菜單分類設計上突出特色節(jié)日、突出大單品類別、突出大師定位和中國定位，例如“520套餐”、“生椰家族”、“瑞納冰”、“WBC大師咖啡”、“中國茶咖”如碧螺知春拿鐵等，相關節(jié)日的突出營銷也帶來較好效果，今年“520”當天的單日銷量突破550萬杯，按照目前的門店數(shù)量約等于單店日銷在500杯以上，表現(xiàn)亮眼。SKU數(shù)量看，飲品類約50多款，并搭配小食和烘焙類約10款，總體搭配較合理，并且考慮到借助其創(chuàng)新而打出聲量的如生椰類、中國茶咖等都得到較好的凸顯，產品整體結構合理，也是國內咖啡茶飲化的引領者之一。從專注咖啡，到產品結合“奶茶化”。新管理層上任后也結合現(xiàn)制飲品市場變化、數(shù)據變化等因素，一定程度改變了瑞幸的產品策略。首先是產品定位和主打品類不同，瑞幸第一代管理層將產品定位放在“高品質商業(yè)咖啡”，突出如新鮮和品質專業(yè)等屬性，品類和SKU有限，新管理層根據市場變化，逐步將咖啡奶茶化，主打特色咖啡與特色飲品，符合主流畫像客群以及年輕消費者的消費習慣。瑞幸早期主推的品類包括傳統(tǒng)美式和經典拿鐵等“大師咖啡”系列，突出對咖啡制作工藝、咖啡師團隊、機器設備、咖啡豆品質的關注。上市后瑞幸為打開下沉市場，在拓寬產品寬度上做出嘗試，相繼推出如NFC果汁和小鹿茶，但小鹿茶后續(xù)也逐步淡化，在國內新式現(xiàn)制飲品市場快速發(fā)展的情況下，各頭部品牌合理試錯和探索成為行業(yè)普遍現(xiàn)象。作為咖啡類連鎖企業(yè)，在結合了茶飲等創(chuàng)新玩法后，配合自身較強的數(shù)字化和創(chuàng)新研發(fā)能力，瑞幸上新速度突出且持續(xù)加速，2020年推出77款新品，2021年113款，2022年推出140款SKU，23Q1再度實現(xiàn)24款SKU的創(chuàng)新，創(chuàng)新戰(zhàn)略得到維持，反映的是快速的工業(yè)化創(chuàng)新能力，以及將創(chuàng)新困境扭轉為常規(guī)能力的競爭優(yōu)勢。數(shù)字化與推新：退市沖擊后，公司在改革重塑的過程中，進一步強化自身原有的在數(shù)字化和技術上的優(yōu)勢，這一點在公司技術相關員工于2022年報已近500人可以體現(xiàn)，在數(shù)字化進程和私域流量構建上步伐領先。數(shù)字化在產品上的體現(xiàn)最為直接，通過數(shù)字化和大數(shù)據能力可以直接于產品端提升C端認知。升級產品研發(fā)能力可以幫助瑞幸快速上新打造爆款，如生椰拿鐵等引領性爆品的出圈讓消費者對品牌整體創(chuàng)新的認知和定位的心智得到快速強化，即用好產品留住用戶、以更順暢和更好的過渡性拉高客單價，最終提升顧客價值并挖掘潛在價值。由于瑞幸擁有APP入口和小程序入口，在APP基礎上實現(xiàn)用戶精細化分層、定位和運營，同時利用自動化、流程化的管理模式和技術推動門店效率提升，構建起有競爭力的單店模型，盈利能力在過去兩年得到顯著提升，且較穩(wěn)定月份的門店層面opmargin已處于同類業(yè)態(tài)領先水平。全流程的數(shù)字化可以形成企業(yè)自身的數(shù)據庫，并且在后續(xù)的發(fā)展和決策中形成數(shù)據規(guī)模優(yōu)勢，瑞幸借助早期積累的大量門店和選址數(shù)據，由數(shù)據驅動實現(xiàn)智慧選址，結合聯(lián)營模式滲透下沉市場，有望實現(xiàn)擴張節(jié)奏更加精準且合理利用開店和選址的上限空間，以期最大化發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。瑞幸咖啡研發(fā)團隊采用“賽馬”機制，小團隊可以獨立進行產品研發(fā)全過程，自主性更強，不同團隊產出新品有更大差異性也利于在品類創(chuàng)新上提供更多思路。瑞幸用海量數(shù)據支撐創(chuàng)新機制，而創(chuàng)新機制又可以反哺更全面細節(jié)的數(shù)據，形成“全鏈條數(shù)據驅動”。瑞幸過去兩年比較突出的亮點即為每年百款以上的新品上新，在供應鏈和經典SKU較為穩(wěn)定的現(xiàn)制咖啡行業(yè)引領風潮，根據瑞幸產品線負責人周偉明在接受采訪中所述，瑞幸一定程度上持續(xù)實踐將中國消費者和中國市場的咖啡文化與飲品文化相結合，在整體菜單結構和SKU上進行重新思考和探索，故而需要不斷推陳出新，來摸索菜單邊界。例如歐美主流的咖啡產品是黑咖啡不含奶，而中國消費者更愛奶咖或口味豐富度高的飲品。結合該趨勢，我們認為實際在國內消費者特色飲品消費習慣和市場教育的階段，該種口味特征帶來產品創(chuàng)新的可能性大幅提升，在目前的市場環(huán)境下成為頭部飲品企業(yè)競爭的關鍵因素。在穩(wěn)定的菜單逐步打磨后，形成具備辨識度和差異化與品牌認知綁定的經典SKU，再持續(xù)在其他品類上創(chuàng)新就會帶來相對穩(wěn)定的銷售，而穩(wěn)定銷售會進一步增加抗風險能力，為新品的試錯和迭代提供更大的空間。故而在前期探索和品牌發(fā)展中，先打造與品牌心智可以綁定的差異化的經典SKU，形成特定品牌產品的基本盤是非常重要的階段，后續(xù)的發(fā)展迭代和創(chuàng)新將逐步形成飛輪效應，創(chuàng)新和試錯成本不斷降低，且行業(yè)認知逐步積累后也將形成較高的壁壘。過往咖啡或現(xiàn)制茶飲賽道的創(chuàng)新爆品具備一定的偶然性，本質上關鍵是對消費者潛在需求變化、客群精準畫像、原料和品類的精準把控能力，而瑞幸作為行業(yè)內數(shù)字化布局較優(yōu)的企業(yè)，其多款爆品的推出基于對大數(shù)據和研發(fā)能力的有力掌控，例如生椰拿鐵、絲絨拿鐵等，因為新品的推新不僅是研發(fā)層面的問題，同樣涉及到供應鏈靈活性以及原料和供應的議價能力，瑞幸會提前6-8個月規(guī)劃新品，給供應鏈采購、產品優(yōu)化等部門留出時間。當每年的上新SKU數(shù)量保持穩(wěn)定高速后，其前端反應機制和體系也逐步成熟，以減輕研發(fā)團隊的壓力。但任何創(chuàng)新的成功也天然存在概率問題，數(shù)據端的不斷優(yōu)化和賽道認知的積累將提升成功概率。且頭部茶飲品牌在創(chuàng)新時基本需要遵循的邏輯是符合大多數(shù)受眾的口味選擇，太過小眾和標新立異的創(chuàng)新容易對品牌認知產生影響，故而頭部品牌的創(chuàng)新思路也決定了其對于精準數(shù)據的依賴。瑞幸強調創(chuàng)新時會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過對數(shù)據的把控可得出無數(shù)種產品組合，公司更相信數(shù)據展現(xiàn)的結果。瑞幸研發(fā)部門最重要的任務是要建立一個完善的研發(fā)體系，有多維度的考核指標，包括爆款成功率、效率提升、KPI調整等。從組織架構看，瑞幸研發(fā)分為5個部門，分別是產品分析、菜單管理、產品研發(fā)、測試、優(yōu)化。首先產品分析部門負責從消費者角度分析某個產品能成為爆款的底層邏輯；其次是菜單管理團隊，主要負責穩(wěn)定菜單結構（包括維護基本盤+找不足）、跟進未來8個月的上新計劃。明確創(chuàng)新產品的方向后，研發(fā)部門進行研發(fā)。研發(fā)出品后再轉給產品測試部門測試，且與第三方公司合作做消費者調研。測試完后再交給優(yōu)化部門進行審核和落地，以確保新產品能符合門店實際操作要求。此套機制建立在瑞幸全套數(shù)字化基礎上，創(chuàng)新機制再反哺更全面細節(jié)的數(shù)據。產品端，在研發(fā)初始階段便從上游簡單化，包括產品公式化、統(tǒng)一SOP，運營環(huán)節(jié)易于預期和管理。瑞幸的線下運營和擴張能力一直是重要優(yōu)勢之一。瑞幸并非單一環(huán)節(jié)數(shù)據化，而是從品牌創(chuàng)立之初就是以全鏈條數(shù)據驅動。從開店選址到門店運營，都以數(shù)據為驅動，不是簡單的工作在線化，也非智能化管理者，而是智能化運營系統(tǒng)，系統(tǒng)承擔重復性工作，技術協(xié)助提高管理水平。以拓店為例，數(shù)據+應用穩(wěn)定賦能。瑞幸會結合內外部數(shù)據生成外賣熱力圖，提高選址質量，以期讓門店找顧客。運營端核心是提效降本。管理和生產系統(tǒng)自動化，采用自動咖啡機，IoT智能監(jiān)控咖啡機，設備異常自動報警系統(tǒng)等。食品安全及質量管理端瑞幸實行質量管理一票否決制，把獎金跟食品安全問題強掛鉤；其次制定嚴格的食品安全標準，并通過智能化系統(tǒng)持續(xù)完善食品安全管控體系，實現(xiàn)所有物料在系統(tǒng)中可追蹤，物料到期自動預警，系統(tǒng)化健康證管理，門店視頻監(jiān)控系統(tǒng)等環(huán)節(jié)的應用。瑞幸自有的客服團隊可根據消費者反饋的問題及時處理。瑞幸持續(xù)在標準化、系統(tǒng)化和簡單化方面迭代，致力于業(yè)務中無論大小問題都有標準可依、有流程可參考。5、會員體系及私域流量：移動互聯(lián)網基因助力先行，先發(fā)優(yōu)勢+品牌塑造激活私域瑞幸咖啡23Q1月均交易用戶數(shù)量近3000萬人次，會員體系逐步完善。目前瑞幸會員體系共分為7個等級，分別為小迷鹿、小藍鹿、小銀鹿、小金鹿、小鉆鹿、黑金鹿、九色鹿。享受的禮遇包括升級禮、APP專享禮、升級精品豆、幸運日禮包、幸運磨豆機、專屬LUCKY。會員等級有效期為90天，期限較短也契合本身對應用戶群體的日常、高頻消費特征，同時刺激復購消費，若達到新等級則以新等級到達日期進行計算。針對Lv.2以上等級會員，會員到期之日給予30日保級期，只要積累有效小藍豆即保級成功。使用瑞幸APP成功下單獲得小藍豆=實際下單金額*20，微信小程序下單獲得小藍豆=實際下單金額*10，可見仍偏向刺激APP使用，更利于流量和數(shù)據留存。瑞幸咖啡的APP逐步迭代優(yōu)化，包括優(yōu)惠專區(qū)、月度飲品銷量的排名參考、商城和周邊產品的銷售、會員體系等，主頁上方較大版面滾動展示近期活動和新品等，視覺效果也較此前做了較大改善。瑞幸咖啡私域流量布局領先，精準品牌運營和定位客群精準為保障，實現(xiàn)私域與品牌價值的正向循環(huán)。作為移動互聯(lián)網成熟期誕生的新式咖啡連鎖品牌，瑞幸自誕生之初便具備互聯(lián)網基因，對于私域流量的構建、社交媒體的運用、互聯(lián)網社交模式的探索、營銷IP和消費者定位的精準度要求都較高，并深度受益互聯(lián)網營銷的效應。從主要社交平臺來看，瑞幸咖啡在新式媒體渠道以及私域流量的構建方面步伐較領先，目前在主要引流平臺如抖音、小紅書等的官方賬號粉絲均在咖啡連鎖品牌中領先，且多于咖啡連鎖巨頭星巴克。瑞幸咖啡最大的旗艦店號在抖音平臺截至5月20日的粉絲量約302萬，而星巴克中國約220萬，瑞幸藍標號共5個，包含了兩個旗艦店賬號，兩個旗艦店授權號，一個團購號，直播力度較大。瑞幸咖啡抖音官方旗艦店店鋪體驗分達4.89，超過92%的同行，銷量已超972萬。瑞幸咖啡的直播和商城主要產品即為主力產品的支付立減，且折扣力度較大，飲品接近5折，小食類減免力度更大，單個商品對于實體產品的形象清晰。星巴克店鋪評分同為4.89分，超90%同行。星巴克抖音商城的產品多數(shù)為優(yōu)惠券、折扣券或組合套餐的模式。近幾年于高線城市崛起的新式咖啡連鎖品牌Manner在抖音官方旗艦店粉絲量約43萬，Tims約57萬，Costa約53萬，均與頭部兩家的差距較大。在具備較強種草屬性和客群消費力的小紅書平臺，瑞幸咖啡官方號的粉絲超49萬，而星巴克為16萬，差距比較明顯，可見瑞幸對于私域流量建設以及流量社交媒體平臺的布局較重視，也比較受對應畫像的消費者的接受和喜愛。從內容運營和打法差異看，瑞幸抖音旗艦號的短視頻作品主要為代言人宣傳、新產品宣傳及咖啡小知識、情景小劇、卡通創(chuàng)意等。瑞幸小紅書號也包含上述內容，同時增添了更多種草、打卡或趣味性內容，筆記互動感更強，不同的內容也與不同平臺的流量分發(fā)邏輯和消費者畫像相關。2020年上線的視頻號更偏向品牌私域的打法，目前整體邏輯更偏向于長期陪伴消費者并利用私域進一步撬動公域的打法，從作品數(shù)量看，瑞幸也明顯多過星巴克中國?？傮w看，瑞幸在各個主流社交媒體平臺的布局較早，效果較好，并且針對不同平臺的流量打法特點，能夠較好的實現(xiàn)內容生產的差異化和數(shù)據化，并較好承接流量。瑞幸的營銷模式從創(chuàng)立初期通過分享優(yōu)惠券為主的裂變營銷拉新轉為社群精細化運營留存，即將用戶拉入私域流量池，伴隨私域運營工具和方法的創(chuàng)新，通過社群運營和精準優(yōu)惠補貼的方式不斷激活存量用戶，提升復購率和活躍度，精準營銷可以有效降低營銷成本的同時，進一步增強核心消費者的忠誠度。根據百度搜索指數(shù)，隨著門店數(shù)量增長，瑞幸除了上海等城市門店數(shù)量尚不及星巴克，在主要省份門店數(shù)量普遍占優(yōu)。從人群畫像看，瑞幸搜索年齡結構較星巴克略年輕。星巴克的男女搜索占比基本平均，而瑞幸的女性搜索比例略高。從品牌定位角度看，不同定位帶來私域的精細化運營方向有區(qū)別。以星巴克為代表的咖啡店占領了大部分商圈中心位，裝修好環(huán)境舒適，同時大部分門店提供“第三空間”，通過打造介于辦公場所和住所之間的工作、休憩的“第三空間”的差異化概念，與自身的品牌文化和定位深度綁定，形成用戶心智認知。瑞幸的品牌定位選擇了辦公樓及其他更靈活的場景，創(chuàng)立之初即突出了線上下單的模式，外賣自提，整體價格也較星巴克更低。瑞幸的定位相較于星巴克更偏向于性價比和工作日常飲品，從營銷、品牌代言、整體門店風格等結合來看，更突出在辦公場景附近和辦公間隙的陪伴。故而在私域運營時充分定位好客群和自身品牌是基礎條件。星巴克在前期高線城市的消費習慣和市場培育做的較為成功，也使得咖啡品類與功能性飲品、商務場景飲品、第三空間的商務性和會客屬性深度綁定，該心智在高線城市得到加強，故而該定位也與星巴克的品牌深度綁定，后續(xù)如瑞幸等品牌所打造的定位偏向年輕化，但預計也一定程度受益了咖啡品類在用戶心智端的穩(wěn)定培育。從公域向私域引流，持續(xù)不斷為私域流量池中添加新用戶，是瑞幸咖啡私域運營的第一階段。根據瑞幸CMO及市場團隊接受媒體訪談相關內容，瑞幸私域用戶在2020年即突破180萬，圍繞門店組建的用戶福利群近萬個，創(chuàng)立之初瑞幸營銷的關鍵詞是擴張性裂變策略，而管理層更換后則升級為精細化社群運營策略，營銷關鍵詞從拉新轉變?yōu)榱舸婧吞犷l。據其統(tǒng)計，用戶轉變?yōu)樗接蛴脩艏斑M入社群后，月消費頻次提升了約30%，周復購人數(shù)提升了約28%，MAU提升10%左右。其企微私域流量的獲取渠道大部分是來自小程序、APP，其中部分流量從各門店收銀臺臺卡引流，線上引導落到同一個引流頁，二維碼是企業(yè)微信渠道活碼構成且定向展示。在新用戶第一次進入小程序時，進行地理位置授權及門店選擇，可以基于用戶所在位置匹配對應門店的企業(yè)微信渠道活碼，用戶掃碼后直接呈現(xiàn)最近門店的活碼，可添加企業(yè)微信員工號。私域流量運營突出方法論概念，通過設置優(yōu)質內容和引流的“鉤子”、場景，獲取私域流量，再通過私域撬動公域，帶動流量逐步增長。1、新客獲取。以優(yōu)惠福利作為吸引，用戶添加企業(yè)微信，引導進群獲取福利，下單轉化/復購。目前瑞幸咖啡大部分訂單仍來自小程序和APP，瑞幸在這兩大平臺首頁和支付成功頁面通過小圖標或設置領券等方式吸引用戶點擊進入引流頁，最終轉化至社群。瑞幸咖啡福利官不定期向客戶推送分享裂變小程序。瑞幸上線福利官后，將優(yōu)惠活動、私域群引流、定期觸達、反饋等多種功能更好融合，也以IP形式輔以營銷形成消費者主動添加的動機和習慣，成為重要的引流方式。2、持續(xù)觸達。根據用戶屬性，定點發(fā)放優(yōu)惠。LBS+專享優(yōu)惠+限時限量，構成了瑞幸咖啡社群私域運營基本框架。LBS（基于位置的服務LocationBasedServices）即用戶在入群時可以選擇常下單的瑞幸門店，瑞幸可基于門店進行用戶細分和差異化運營。瑞幸門店針對的目標群體多為白領上班族，根據該群體的日?；顒訒r間節(jié)點，發(fā)放不同類型的優(yōu)惠券及優(yōu)惠套餐活動，多樣化優(yōu)惠模式，刺激消費。3、復購經營策略。除了每日社群觸達提升復購能力，瑞幸還曾推出一系列動作，如月卡、一定天數(shù)內達下單次數(shù)可解鎖對應優(yōu)惠券、勛章等活動。并且在App、小程序上會有觸達消費者并提醒持續(xù)消費的流程?！癓BS+限期+社群+私域”打法為基礎，以LBS分層模式建立私域流量池模式與外賣、線上生鮮、社區(qū)團購等類似。在App或小程序上添加企微個人號后，首席福利官會發(fā)送入群指南，直接通過用戶的定位生成對應的社群二維碼。每更換一個定位后，社群二維碼會隨之改變，以便更精準劃分客群及精準觸達。數(shù)字化和私域流量已經是消費類企業(yè)營銷的必選項。瑞幸咖啡作為一個經典的數(shù)字化和私域營銷案例，其大多數(shù)運營方法均基于數(shù)字化下的迭代和升級，在營銷推廣科技化、數(shù)據化和技術化的路上差異化較強。瑞幸流量池思維和運營即積累數(shù)字化的客戶資產在行業(yè)內較領先，目前現(xiàn)制飲品行業(yè)的新進入者普遍已逐步同步該打法。其次，積極打通各個獲客手段、平臺，以及對應的優(yōu)質內容等，通過APP、小程序等手段與消費者建立持續(xù)交易的數(shù)字化基礎，基于社群和私域流量的精細化社群運營來促進客戶交易。只要構建出自己的社群、私域流量池，從方法論角度即存在較多玩法值得深入，后續(xù)迭代主要是方法論的創(chuàng)新和用戶數(shù)據質量的進一步細化完善。在企業(yè)微信的基礎上，一些專業(yè)化的私域運營工具也提供更好的賦能。（三）綜合能力無弱環(huán)+差異化優(yōu)勢+穩(wěn)定迭代構強壁壘從餐飲綜合護城河視角看瑞幸咖啡：供應鏈能力逐步提升，上游豆源和全球尋豆保障原料質量，昆山烘焙基地動工大幅增強咖啡豆加工能力并支持未來幾年的拓店，加盟模式下對加盟商銷售原材料是占比最大的加盟收入來源，并且全流程數(shù)字化也保證了原料及咖啡豆的可追蹤；從門店運營和員工管理角度看，數(shù)字化運營和流量運營能力較強、產品創(chuàng)新迭代能力穩(wěn)定快速且形成馬太效應、賽道認知逐步積累豐富、員工和店長受到的培訓體系完善且待遇較優(yōu)，并且隨著近兩年合作伙伴加盟模式占比快速提升，通過自身平臺化優(yōu)勢為加盟商賦能的能力突出，自身輕資產化和穩(wěn)定盈利的趨勢較明確；從管理層戰(zhàn)略和賽道認知看，公司創(chuàng)立于移動互聯(lián)網成熟期且逐步進化出快速迭代擴張和流量運營的發(fā)展模式，從財務造假風波后管理層大換血并逐步涅槃重生，并且成為現(xiàn)制咖啡和茶飲融合趨勢的引領者之一，當前作為門店規(guī)模和運營能力頭部的現(xiàn)制咖啡品牌，未來發(fā)展靈活度和風險承受力逐步增強；從數(shù)字化和私域流量運營看，公司誕生的文化和背景助其較早布局和依托于此核心能力，并形成全流程數(shù)字化，利用數(shù)字化深度賦能創(chuàng)新、運營、管理等環(huán)節(jié)。私域流量體現(xiàn)在會員數(shù)量的穩(wěn)健增長以及會員權益、營銷等環(huán)節(jié)；從創(chuàng)新困境角度看，雖然現(xiàn)制飲品賽道要求高頻創(chuàng)新，但由于數(shù)字化和優(yōu)質創(chuàng)新體系的構建，使得瑞幸不僅在茶飲化的同時保持每年高頻上新的頻率，同時可以實時協(xié)調供應鏈的靈活度和創(chuàng)新團隊的時間，并且成功率較高，將風險較大的能力變?yōu)樽陨磔^強的競爭優(yōu)勢。綜合看瑞幸咖啡的綜合護城河在行業(yè)內較為領先，并且隨著門店突破萬家，海外市場發(fā)展，在高頻創(chuàng)新的現(xiàn)制飲品賽道中有望形成飛輪效應。四、現(xiàn)制飲品融合塑新格局，高壁壘沉淀品牌價值（一）賽道趨勢判斷：現(xiàn)制飲品融合開新局，研發(fā)空間無限顯身手1、咖啡賽道和特色茶飲賽道將發(fā)生融合，兩者在SKU上互有滲透和結合。因為國內消費者對于咖啡口味和文化并無特別精細化的認知，而現(xiàn)制茶飲和咖啡又可以互相借助對方的優(yōu)勢。現(xiàn)制咖啡目前在高線城市對于消費者心智的教育較成功，其主要優(yōu)勢在于咖啡文化與功能性飲品以及商務場景深度綁定，并且也被認為相對更健康，故而核心競爭力更多體現(xiàn)在咖啡品牌文化、標準化出品等，利于沉淀品牌競爭力；而現(xiàn)制茶飲由于口味搭配眾多、茶文化本身與中國消費者口味契合度高、奶茶成癮性及適口性更好，所以在創(chuàng)新迭