魯布革水電站國際招投標

魯布革工程經(jīng)驗1.1魯橫工程介紹魯布革水電站位于云南羅平和貴州興義交壤的黃泥河下游，整個工程由首部樞紐攔河大壩、引水系統(tǒng)和廠房樞紐三部份組成。首部tiz紐攔河大壩最大壩高103.5m;弓|水系統(tǒng)由電站進水口、引水隧洞、調(diào)壓井、高壓鋼管四部份組成，引水隧洞總長9.38km,開挖直徑8.8m,調(diào)壓井內(nèi)徑13m,井深63m,兩條長469m、內(nèi)徑4.6m、傾角48度的高壓鋼管；廠房樞紐包括地下廠房及其配套的40個地下洞室群。廠房總長125m，寬18m,最大高度39.4m，安裝15萬kW的水輪發(fā)機電四臺，總?cè)萘?0萬kW,年發(fā)電量28.2億kW?h。早在20世紀50年代，國家有關部門就開始安排了對黃泥河的踏勘。昆明水電勘測設計院承擔項目的設計。水電部在1977年著手進行魯布革電站的建設，水電十四局開始修路，進行施工準備。但由于資金缺乏，準備工程發(fā)展緩慢，前后遲延7年之久。1981年6月經(jīng)國家批準，魯布革電站列為重點建設工程，總投資8.9億美元，總工期53個月，要求1990年全部建成。為了使用世界銀行貸款，工程三大部份之一的引水隧洞工程被從水電十四局的“鐵飯碗”中撈出來，投入了國際施工市場。在中國，日本，挪威，意大利，美國，聯(lián)邦德國，南斯拉夫，法國8個國家承包商的競爭中，日本大成公司以比中國與外國公司聯(lián)營體投標價低3600萬元中標。于是形成為了"一項工程、兩程項目的所有施工設備的選型配套，使用管理、保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設備費用,對澤田負徹底責任。在縱向，他要隨時保持^原本部職能部門的密切聯(lián)系,以取得本部的指導和支持。當重大設備部件損壞，現(xiàn)場不能修復時,他要及時以電報或者電傳與本部聯(lián)系，由本部負責盡快組織采購設備并運往現(xiàn)場,或者請設備創(chuàng)造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場進行修理和指導。工程項目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部即將增派有關專業(yè)人員到現(xiàn)場。當開挖高峰過后，到混凝土木廂階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢?？茖W管理與關鍵路黜制方法；大成公司采用網(wǎng)絡進度計劃控制項目發(fā)展,并根據(jù)項目最終效益制定獨到的獎勵制度，將獎勵與關鍵路線結(jié)合；若工程在關鍵路線部份，完成形象進度越快獎金越高，若在非關鍵路線部份的非關鍵工作，到適當時候干得快獎金反而要降低，就是說非關鍵工作進度快了對整個工程沒有什么效益;科學管理還體現(xiàn)在施工設備管理上,為了降低成本，他們不備用機械設備，而是多備用機械配件，機械浮現(xiàn)故障，將配件換上即將運轉(zhuǎn)，機械修理在現(xiàn)場進行，而不是4等整個機械運到修理廠去修理。而且機械設備不是由專門司機開著上下班，司機坐著班車上下班，做到機械設備不離場，使其充分發(fā)揮效率。(5)設計施工一體化；日本公司通過施工圖設計和施工組織設計的結(jié)合，進行方案優(yōu)化。比如引水隧道開挖，當時國內(nèi)普通是采用馬蹄形開挖，直徑8米的洞，下面至少要挖平7米直徑寬,以便于汽車的進出，主要是為了解決汽車出渣問題。日本大成公司通種體制、三方施工〃的格局：一方是由挪威專家咨詢，由水電十四局三公司承建的廠房樞紐工程；一方是由澳大利亞專家咨詢，由水電十四局二公司承建的首部樞紐工程；一方是由日本大成公司承建的引水系統(tǒng)工程。兩種體制是：一種是以云南電力局為業(yè)主，魯布革工程管理局為業(yè)主代表及"工程師機構(gòu)"，日本大成公司為承包方的合同制管理體制；一種是以魯布革管理局為甲方，以水電十四局為乙方的投資包干管理體制。魯布革工程管理體制的局部突破，使小小的魯布革成為了個混合物，四方八國,兩種管理體制，于是產(chǎn)生了磨擦、較量……引水隧道工程于1984年6月15日發(fā)出中標通知書，7月14日簽訂合同。1984年7月31日發(fā)布開工令，1984年11月24日正式開工。中國工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造出了驚人的效率。日本大成公司僅派到中國來三十多人的管理隊伍，從水電十四局雇傭了424名勞務工人，他們開挖隧道，單頭月平均進尺222.5米，相當于我國同類工程的二到三倍，全員勞動生產(chǎn)率4.57萬元/每人每年。1988年8月13日正式竣工。合同工期為1597天，實際工期為1475天,提前122天；而水電十四局承擔的首部樞紐工程，1983年開工,由于種種原因，發(fā)展遲緩，世界銀行特殊咨詢團于1984年4月和1985年5月兩次來工地考察，都認為按期完成截流難以實現(xiàn)。近距離的對照，面對面的比較，沒想到初試竟是如此結(jié)果，魯布革人被震動了！因為問題是復雜的：難道中國人的潛能非得靠外國人來挖掘不成--幾乎每一個平庸的魯布革人都思量過這些本該是政治家們思量的問題。民族自尊心、自信心被喚醒了！"為中國人爭口氣！"一場沒有裁判的角逐開始了！水電十四局魯布革工褂旨揮部開始擴大自主權(quán)，調(diào)整領導結(jié)構(gòu)，推行新的管理體制。首先在首部樞紐工程發(fā)動了千人會戰(zhàn)。局長，指揮長都成為了目標責任制的負責人，他們再也不遠離工地，而是晝夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干累了,搬塊木板躺一會，醒了再干。最后，奇跡終于被創(chuàng)造出來了：1985年n月，大壩工程按期截流。然而，對照大成公司的管理方式和我們的會戰(zhàn)，我們明顯感到了自己的不足：均衡生產(chǎn)搞不好、人員管理混亂、缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮！思量從這里開始了，魯布革經(jīng)驗迅速成為中國工程管理改革的突破口和催化劑，推動了我國施工企業(yè)管理直至項目管理的本質(zhì)的變化。1.2魯布革工程經(jīng)驗（1）工程采購實行公開競爭性招標；因為魯布革工程項目建設利用世界銀行貸款1.454億美元，按世界銀行規(guī)定，引水系統(tǒng)工程的施工實行建國以來第一次按照FIDIC組織推薦的程序進行的國際公開（競爭性）招標。招標工作由水電部委托中國進出口公司進行。1982年9月，刊登招標公告、編制招標文件，編制標底。引水系統(tǒng)工程原設計概算1.8億元，標底14958萬元。1982年9月?1983年6月，資格預審。1983年6月15日，發(fā)售招標文件（標書）。15家取得投標資格的中外承包商購買了招標文件。經(jīng)過5個月的投標準備，1983年U月8日，開標大會在北京正式舉行。1983年11月~1984年4月，評標、定標。經(jīng)各方專家多次評議討論，日本大成公司中標。（2）工程招標采用嚴格資格預審條件下的低價中標原則；本工程的資格預審分兩階段進行。招標公告發(fā)布之后，13個國家32家承包商提出了投標意向，爭相介紹自己的優(yōu)勢和履歷。第一階段資格預審（1982年9月~12月），招標人經(jīng)過對承包商的施工經(jīng)歷、財務實力、法律地位、施工設備、技術水平和人材實力的初步審查，淘汰了其中的12家。其余20家（包括我國公司3家）取得了投標資格。第二階段資格預審（1983年2月~6月），與世界銀行磋商第一階段預審結(jié)果，中外公司組成聯(lián)合投標公司進行談判。各承包商分別根據(jù)各自特長和劣勢進一步尋覓聯(lián)營火伴，中國3家公司分別與14家外商進行聯(lián)營會談，最后閩昆公司和挪威FHS公司聯(lián)營，貴華公司和前聯(lián)邦德國霍茲曼公司聯(lián)營，江南公司不聯(lián)營。這次國際競爭性招標，按照世界銀行的有關規(guī)定我國公司享受7.5%的國內(nèi)投標優(yōu)惠。最后總共8家公司投標，其中前聯(lián)邦德國霍克蒂夫公司未按照招標文件要求投送投標文件，而成為廢標。從投標報價（根據(jù)當日的官方匯率，將外幣換算成人民幣）可以看出，最高價法國SBTP公司（1.79億元），與最低價日本大成公司（8463萬元）相比，報價競相差1倍之多，前幾標的標價之低，使中外廠商大吃-t京，在國內(nèi)外引起震動不小。各投標人的折算報價如表1所示。表1魯布革水電站引水系統(tǒng)投標報價一覽表投標人折算報價（元） 投標人折算報價（元）日本大成公司 84630590.97南斯拉夫能源工程公司日本前田公司87964864.29法國SBTP公司179393719.20意美合資英波吉洛聯(lián)營92820660.50中國閩昆、挪威FHS聯(lián)121327425.30公司 營公司內(nèi)容系技術轉(zhuǎn)中國貴華、前聯(lián)邦德國119947489.60德國霍克蒂夫公司讓,不符合投標霍茲曼聯(lián)營公司要求，廢標按照國際慣例，惟獨報價最低的前三標能進入最終評標階段，因此確定大成、前田和英波吉洛公司3家為評標對象。評標工作由魯布革工程局、昆明水電勘測設計院、水電總局及澳大利亞等中外專家組成的評標小組負責，按照規(guī)定的評標辦法進行，在評標過程中評標小組還分別與三家承包商進行了澄清會談。4月13日評標工作結(jié)束。經(jīng)各方專家多次評議討論，最后取標價最低的日本大成公司中標，與之簽訂合同，合同價8463萬元,合同工期1597天比標底低43.4%。（3）出資人、融資雌對招標過頻至項目殖過蜂行監(jiān)督審查;世界銀行對于由其貸款的項目有一整套完善的評估體系和監(jiān)督審查制度，比如通過項目預評估和項目評估,詳細、準確地考察項目的經(jīng)濟技術可行性，對項目的技術、管理、經(jīng)濟和財務等方面進行評價，考察項目成功實現(xiàn)的可能性，以及如何才干保證項目的順利實施，為世界銀行最終決定發(fā)放貸款提供堅實依據(jù)，同時，也為以后對項目的監(jiān)督和總結(jié)評價提供匿交的基礎。在此階段，世界銀行要編寫一份“評估報告"，還要討論采購計劃的安排，確定采購方式、組織管理等問題；進行投標人的資格預審、編制和發(fā)售招標文件、和接受投標書；項目完成后，世行與借款人一起，將項目執(zhí)行結(jié)果與"評估報告”進行比較，進行評價，編寫出項目完成報告。由于世行貸款的大部資金都是花費在項目采購上，于是要對借款人的采購程序、文件、評標、授標建議以及合同進行審查，以確保采購過程是按照雙方允許的程行的。具體的監(jiān)督審查方式包括：(1)對招標(合同)文件的審查(2)審閱借款人(項目單位)所提供的各種報告、資料(3)定期或者不定期派遣項目官員或者小組赴現(xiàn)場檢查(4)對特殊咨詢團的咨詢工作進行監(jiān)督(5)對提款申請的審查(6)通過與借款國的聯(lián)合檢查行動進行監(jiān)督根據(jù)世界銀行的上述規(guī)定，1984年4月17日，我國有關部門正式將定標結(jié)果通知世界銀行，世界銀行于6月9日回復無異議，完成為了對對授標結(jié)果的審查。此外,世界銀行除推薦澳大利亞SMEC公司和挪威AGN公司作為咨詢單位，分別對首部樞紐工程，引水系統(tǒng)工程和廠房工程提供咨詢服務外，還兩次委派特別咨詢團對魯布革工程發(fā)展情況進行現(xiàn)場檢查。(4)大成公司按照現(xiàn)代項目管理方法實施項目；從項目的實施方式上，日本大成公司采取了與當時我國項目建設徹底不同的項目組織建設模式，實際上就是今天被人們熟知的“項目管理"。這些主要體現(xiàn)在：管理層與作業(yè)層分離，總包與分包管理相結(jié)合；大成公司從對魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標意向之后，即將著手選配工程項目領導班子，他們首先指定了所長澤田擔任項目經(jīng)理(日本人叫所長)，由澤田根據(jù)工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數(shù)量、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓