集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系研究

集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系研究【摘要】目前我國(guó)有些企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展出現(xiàn)了發(fā)展緩慢，甚至停滯不前的問題，其重要原因之一是財(cái)務(wù)控制體系的不完善或不規(guī)范。有些公司觀念陳舊，不重視財(cái)務(wù)控制，導(dǎo)致較大損失甚至公司失去控制。因此，重視并加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。本文以LH集團(tuán)為研究對(duì)象，討論如何建立適應(yīng)該企業(yè)集團(tuán)，系統(tǒng)規(guī)范且行之有效的財(cái)務(wù)控制體系?！娟P(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)控制體系;模式;選擇;財(cái)務(wù)管理一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的涵義根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)特征，可將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制定義為：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是在企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)及出資人所有權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的總目標(biāo)建立的管理體系，利用各種財(cái)務(wù)手段對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的引導(dǎo)、調(diào)節(jié)、監(jiān)督和控制，其目的是使下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)沿著集團(tuán)整體目標(biāo)在正確的軌道上發(fā)展，不至于偏離方向，最終達(dá)成整體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的目的。2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式根據(jù)企業(yè)集團(tuán)給其分子公司的管理權(quán)限，財(cái)務(wù)控制可分為以下三種模式：(1)集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指將財(cái)務(wù)控制與決策權(quán)收歸總公司集中管理，分子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限較小。一般來講，集團(tuán)總部對(duì)于子公司財(cái)務(wù)管理采用嚴(yán)格控制和統(tǒng)一部署，財(cái)務(wù)核算與管控制度是自上而下統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施。集團(tuán)總公司擁有全面財(cái)務(wù)決策權(quán)，子公司在總部高度集權(quán)下接受指導(dǎo)與監(jiān)督，并負(fù)責(zé)實(shí)施總部的財(cái)務(wù)方案與財(cái)務(wù)計(jì)劃。其特點(diǎn)是：總公司制定內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策，可以整合財(cái)務(wù)資源最大限度降低資金和管理成本，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高整體效率，達(dá)到完善內(nèi)部控制制度，使決策制度化與統(tǒng)一化。(2)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式在分權(quán)模式下，子公司經(jīng)營(yíng)管理獨(dú)立性較大，總公司不參與子公司的微觀管理，不直接干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)運(yùn)作。子公司擁有財(cái)務(wù)日常事項(xiàng)的管理權(quán)，總公司只保留重大事項(xiàng)的審批權(quán)。當(dāng)子公司出臺(tái)重大財(cái)務(wù)管理制度與重大決策時(shí)，報(bào)備總公司即可。(3)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式這是集權(quán)模式與分權(quán)模式兼容的混合模式。企業(yè)集團(tuán)既要使子公司擁有一定的獨(dú)立性，同時(shí)也要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。這種兼容模式強(qiáng)調(diào)控制效果，重點(diǎn)是對(duì)財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行管控。這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)人員控制、重大的資金調(diào)度控制、以及資產(chǎn)變動(dòng)的控制等。這種模式不是過程控制，而是點(diǎn)的控制;同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，吸取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及企業(yè)運(yùn)作的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理模式和財(cái)務(wù)控制環(huán)境的差別，針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，實(shí)事求是的制定出適合自己的財(cái)務(wù)控制模式。二、LH集團(tuán)財(cái)務(wù)控制案例分析1、LH集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀LH集團(tuán)有限公司的子公司多是由公司主營(yíng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張而成，較多復(fù)制總公司的管理制度和財(cái)務(wù)控制模式，所以集團(tuán)對(duì)分子公司具有較強(qiáng)的控制力。LH集團(tuán)財(cái)務(wù)控制采用相對(duì)集權(quán)的模式，集團(tuán)總公司集中控制內(nèi)部的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)指令與決策，所有分子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行。各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)，沒有戰(zhàn)略決策的權(quán)力。LH集團(tuán)財(cái)務(wù)控制重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)決策權(quán)，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的補(bǔ)救措施。但是該集團(tuán)存在如下問題：(1)財(cái)務(wù)部門運(yùn)作能力不強(qiáng)。LH集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的主要職能就是會(huì)計(jì)核算，對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，只做出了財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，并沒有高效的財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)考核評(píng)價(jià)，更沒有控制方案與手段。(2)財(cái)務(wù)控制體系不健全。LH集團(tuán)沒有建立起貫穿與統(tǒng)管總公司與分子公司的財(cái)務(wù)控制體系，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制制度不完善與機(jī)構(gòu)的不健全。而且財(cái)務(wù)控制部門沒有權(quán)威，有些事項(xiàng)甚至由運(yùn)營(yíng)部門說了算，財(cái)務(wù)控制方法和手段落后，人員的素質(zhì)不高，造成財(cái)務(wù)控制效益低下，沒有起到很好的財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制作用。(3)資金運(yùn)作低效率且不規(guī)范。LH集團(tuán)下屬有些公司因資金短缺制和籌資困難，制約了企業(yè)的高速成長(zhǎng);而有些公司資金管理不善導(dǎo)致資金積壓，資金利用效率低下。(4)財(cái)務(wù)控制模式比較極端。有時(shí)過度集權(quán)，把幾乎所有財(cái)務(wù)控制權(quán)收歸集團(tuán)公司，把分子公司當(dāng)作附屬部門，當(dāng)成沒有法人地位和獨(dú)立的理財(cái)功能的依附。但是有時(shí)卻過度分權(quán)，應(yīng)該總公司做出的財(cái)務(wù)決策和政策，權(quán)力下放到分子公司，大部分財(cái)務(wù)控制權(quán)任由處置。過度分權(quán)導(dǎo)致總公司對(duì)分子公司控制力減弱，使統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)管理方面全力過度分散，最終從而使企業(yè)集團(tuán)對(duì)分子公司的控制權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)有最終完全失控的危險(xiǎn)。2、LH集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的改進(jìn)建議(1)確立高效集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理模式的基礎(chǔ)第一，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要通過改革和完善董事會(huì)制度，設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。包括：完善董事會(huì)制度、優(yōu)化集團(tuán)組織架構(gòu)，有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他管理的組織結(jié)構(gòu)。第二，資金的控制和有效管理。改善資金管理制度，嚴(yán)格收支兩條線。包括在集團(tuán)財(cái)務(wù)總部設(shè)立資金管理與結(jié)算中心，資金統(tǒng)一收支，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，最大限度提升資金的使用效率。第三，制度控制。建立貫穿總、分、子公司財(cái)務(wù)控制制度，特別是改善財(cái)務(wù)預(yù)算、內(nèi)審、授權(quán)及擔(dān)保制度，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與處罰制度，明確集團(tuán)公司和分、子公司相對(duì)應(yīng)的管理權(quán)限和責(zé)任。第四，人力控制。設(shè)置有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)制約體制和財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)督作為集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)最重要的管理手段，必須在分子公司日常經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中落到實(shí)處。實(shí)施監(jiān)督的職能主要落在當(dāng)?shù)胤肿庸矩?cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的身上，財(cái)務(wù)人員根據(jù)公司財(cái)務(wù)控制制度和財(cái)務(wù)管理細(xì)則，著重在關(guān)鍵控制點(diǎn)上加強(qiáng)對(duì)監(jiān)督對(duì)象的涉及財(cái)務(wù)資金運(yùn)動(dòng)的人、財(cái)、物進(jìn)行合理性及合法性的檢查監(jiān)督。要達(dá)到監(jiān)督的良好效果，離不開分子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的相對(duì)獨(dú)立和財(cái)務(wù)經(jīng)理行使監(jiān)督權(quán)的不