楊會圣企業(yè)治理的百年回眸

楊會圣企業(yè)治理的百年回眸

江南機械有限公司是中國兵器工業(yè)集團公司的大型法人實體。它是國家最重要的軍事公司之一。他的前身是江南機械廠，是一家古老的戰(zhàn)工企業(yè)。經(jīng)過分立破產(chǎn)、改制重組,目前公司資產(chǎn)總額達到13億,下設7個分廠,6個控股、參股子公司,2006年公司實現(xiàn)銷售收入10.2億元,利潤總額3600萬元。目前,江南機器軍重民輕的狀況得到了較大改觀,軍品和民品雙向延伸,呈現(xiàn)出合理的結構布局和良好的發(fā)展態(tài)勢。值得一提的是,該公司承制的航天座椅緩沖器,隨“神舟五號”和“神舟六號”載人飛船成功進入太空軌道,成為兵器行業(yè)進入航天飛船領域具有代表性的企業(yè)之一?，F(xiàn)年54歲的楊會圣擁有大學學歷和高級會計師職稱,在總會計師崗位上已辛勤耕耘16年。2000年12月,楊會圣被中國兵器工業(yè)集團委派到改制前的原江南機器廠任總會計師。當時企業(yè)已連續(xù)9年虧損,累計虧損2.7億元,資產(chǎn)負債率高達119%,在崗職工每月只發(fā)200元基本生活費,員工人心不穩(wěn),是湖南省出了名的特困企業(yè)。面對企業(yè)的這種蕭條狀況,楊會圣沒有被眼前的困難嚇退,而是迎難而上、沉著應對。上任之初,為尋求幫助企業(yè)脫困的思路,他首先從了解、熟悉企業(yè)現(xiàn)狀上著手,對企業(yè)的組織結構、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品結構和市場、內(nèi)部控制等進行了詳細的摸底,生產(chǎn)車間、各職能處室、產(chǎn)品銷售市場、各分子公司經(jīng)常能看到他奔波的身影。楊會圣深知,扭轉(zhuǎn)企業(yè)生產(chǎn)的頹勢,刻不容緩,必須和時間賽跑,否則,企業(yè)只能在慘淡經(jīng)營的泥沼中越陷越深。為此,他經(jīng)常白天調(diào)研、走訪,夜晚扶案分析資料、查閱文獻、了解政策、整理思路。經(jīng)過一段時間的實地考查和深思熟慮,楊會圣提出,企業(yè)要想走出當前的困境,爭取并用足各種政策為企業(yè)減負是前提,公司化改革是必由之路。于是,楊會圣與企業(yè)的管理層一起制定了企業(yè)“復興”大計,并全身心地投入到這場復興大業(yè)中。楊會圣深知,只有吃透、用足國家政策,千方百計為企業(yè)卸負,爭取更多政策優(yōu)惠,提供更好的政策環(huán)境,泥足深陷的江南機器才能迎來轉(zhuǎn)機。為此,上任伊始,楊會圣的相當一部分精力用于研究、爭取政策的工作中。楊會圣到任之初,江南機器共欠海關關稅6367萬元,且已到了最遲繳納期限,海關總署已多次催繳。楊會圣深入研究有關政策,并不斷向相關政府部門、兵器工業(yè)集團公司、有關專家咨詢,來回奔波于北京、長沙、湘潭三地,主動向財政部、國防科工委、海關總署、稅務總局等部門提交相關資料,同時爭取兵器工業(yè)集團的支持。歷經(jīng)半年多的努力,終于得到了有關部門的認可,同意將這部分海關關稅在企業(yè)改制中予以全部豁免。改制脫困、分立破產(chǎn)是企業(yè)在“十五”期間的三大工程之一。作為這項工作的主要負責人之一,楊會圣傾其全力、自始至終參與其中。按照兵器工業(yè)集團的要求,2003年,楊會圣組織有關人員做了大量的前期準備工作:制定了資產(chǎn)、債務分割方案;認真做好清產(chǎn)核資工作;以2003年7月1日為時間節(jié)點,對新、老公司的賬務進行分設;完成了2003年的年終決算工作,為破產(chǎn)費用的申報打下了良好的基礎。隨著申報工作的啟動,楊會圣又組織有關人員對破產(chǎn)單位的資產(chǎn)、債務進行了全面清理,制定了債權、債務清收管理辦法;對企業(yè)以前拖欠員工的工資、醫(yī)藥費等進行清理,并登記造冊量化至個人。在上述工作的基礎上,編制了破產(chǎn)費用預案。為了使預案順利通過評審,楊會圣又多次專程到長沙向湖南省國資委、省財政廳、財政部駐湖南專員辦反映企業(yè)在實施分立破產(chǎn)中所遇到的實際困難,請求給予支持,最終使預案順利通過審核。預案通過后,楊會圣多次召開專題會議,講解破產(chǎn)政策、布置財務處理工作。為有效防止國有資產(chǎn)流失,他還積極配合中介機構,對破產(chǎn)資產(chǎn)進行全面審計評估。為保證債權人大會能夠一致通過破產(chǎn)清算報告和破產(chǎn)財產(chǎn)分配方案,楊會圣多次走訪債務單位,做了大量耐心細致的工作,并有針對性地解決有關問題,從而確保了分立破產(chǎn)工作的穩(wěn)步推進。在楊會圣的積極努力下,企業(yè)的申報方案最終順利通過。至2006年社會職能順利移交,江南機器的分立破產(chǎn)工作才基本結束。上述兩項工作,共為企業(yè)免去關稅、銀行貸款及其他債務3.8億元,企業(yè)資產(chǎn)負債率由原來的119%下降到62%,資產(chǎn)結構得到優(yōu)化,資產(chǎn)質(zhì)量獲得提高。曾經(jīng)步履蹣跚的江南機器如今得以輕裝上陣,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境得以改觀,企業(yè)發(fā)展面臨一片新天地。楊會圣坦言,自己并不能說會道,之所以能為企業(yè)爭取到這些政策,關鍵是用真誠去打動別人。自己為企業(yè)所做的每件事都是為職工謀福利,正是廣大職工的支持給了自己堅定的信心。此外,楊會圣還通過稅收籌劃、籌融資規(guī)劃為企業(yè)謀求合法的經(jīng)濟利益,最大限度地減少企業(yè)稅收成本。2006年,企業(yè)合理減少稅收支出2000多萬元;利用銀行票據(jù)、貸款展期和轉(zhuǎn)貸等操作方式,為企業(yè)節(jié)省財務費用200多萬元。20世紀90年代,隨著企業(yè)效益的滑坡,管理水平也隨之下降,各種管理制度形同虛設。楊會圣來到江南機器后,提出財務管理是企業(yè)管理最重要、最關鍵的內(nèi)容之一,為適應現(xiàn)代企業(yè)的管理要求,應逐步建立以財務管理為核心的企業(yè)管理模式,同時加快財務管理工作的轉(zhuǎn)型,促使財務管理從核算型和收益管理型向風險控制型轉(zhuǎn)變,做到能夠主導生產(chǎn)經(jīng)營、實施價值鏈管理,支持領導決策。2001年,楊會圣參與設計并領導了企業(yè)的公司化改造。根據(jù)企業(yè)當時的運營特點及財務核算的要求,對軍品分廠實行母子公司制,實行集中統(tǒng)一管理,并采取生產(chǎn)經(jīng)營責任制;對民品生產(chǎn)公司實行投資主體多元化改造,采取授權經(jīng)營責任制;對承擔社會職能和承辦福利事業(yè)的單位,逐步創(chuàng)造條件,剝離分立,在過渡期內(nèi)視同事業(yè)單位管理,與職能處室采取同樣的經(jīng)營管理責任制。為適應公司制改造的要求,楊會圣主張對四種實體類型分別實施不同的財務管理模式:對軍品分廠實行成本中心管理模式;對民品公司實行利潤中心管理模式;對事業(yè)單位、職能處室實行費用控制管理模式;對工程建設、技術改造、科研等實行項目預算控制管理模式。財務管理模式的轉(zhuǎn)變使江南機器“劃小經(jīng)營、分兵突圍”的經(jīng)營理念在企業(yè)由“求生存”到“求發(fā)展”的演變中發(fā)揮了積極的作用,也為后來實施的破產(chǎn)分立脫困工作奠定了良好的基礎。針對企業(yè)過去各二級單位多頭對外結算、多頭開戶、多頭納稅的弊端,楊會圣果斷采取措施,將所有二級單位的銀行賬戶統(tǒng)一收歸集團財審部統(tǒng)一管理,統(tǒng)一對外結算;設專人辦理納稅手續(xù),實現(xiàn)統(tǒng)一納稅;停止內(nèi)部二級單位之間的內(nèi)部銀行轉(zhuǎn)賬;專設收費科,統(tǒng)一管理收費項目的收繳工作,將一切收入納入企業(yè)總收入,實現(xiàn)資金的集中管理,滿足生產(chǎn)所需,緩解了多年來資金緊缺的被動局面。隨著經(jīng)濟效益的逐漸好轉(zhuǎn),2003年,楊會圣清醒地認識到清欠時機已經(jīng)到來,于是他及時制定并下發(fā)通知,組織開展債權清理工作。僅2003年就清回現(xiàn)金1000多萬元。同時他還對企業(yè)的負債情況進行了全面的摸底和分析,做到心中有數(shù),減少了呆滯資金損失,加速資金周轉(zhuǎn),降低了財務成本。楊會圣還積極與軍方保持聯(lián)系和溝通,積極協(xié)調(diào)軍品貨款回收工作,確保每一筆貨款及時足額到位。2006年,江南機器應收賬款周轉(zhuǎn)率比集團公司要求的標準高出1.5個百分點。成本是企業(yè)經(jīng)濟效益的“牛鼻子”,作為企業(yè)主要經(jīng)營管理者之一的楊會圣深諳此道。上任之初,他就將目光盯在了成本管理上。怎樣挖掘內(nèi)部潛力?從何入手?這些都是楊會圣經(jīng)常思考的問題。2001年,楊會圣帶領生產(chǎn)單位的主要負責人親赴邯鄲鋼鐵公司學習其先進的成本管理經(jīng)驗?；貋砗罅⒓锤鶕?jù)企業(yè)的實際情況,以成本目標為核心,建立了目標成本管理指標體系,將成本指標層層分解,使之形成“縱向到底,橫向到邊”,“萬斤重擔眾人挑,人人身上有指標”的責任體系,制定了《目標成本管理考核獎懲實施細則》,要求企業(yè)目標成本管理領導小組嚴格進行考核,并將考核結果與單位工資總額和個人收入掛鉤。這樣促使每位員工千方百計挖掘各種潛力,想方設法完成成本指標。由于員工成本意識的增強,各項經(jīng)濟指標得到了普遍提高,2001年節(jié)約成本450.22萬元。這一做法在當年得到了兵器工業(yè)集團公司的高度肯定,并在企業(yè)召開了兵器工業(yè)集團成本管理經(jīng)驗現(xiàn)場交流會。楊會圣還從企業(yè)自身條件和生產(chǎn)經(jīng)營工作需要出發(fā),不斷探索降本增效新途徑。為了進一步推進目標成本管理工作,楊會圣在企業(yè)中全面推行、完善和創(chuàng)新比質(zhì)比價集中采購方式。該措施不但確保了外購物資的實物質(zhì)量,還大大降低了采購成本,2003和2004年分別節(jié)約采購成本371萬元和400多萬元。分管物資供應工作后,楊會圣又以不斷完善成本管理體系為目標,在物資下料配送環(huán)節(jié)上創(chuàng)新管理模式,實施流程再造。通過在物資供應部建立下料配送中心,實行集中下料、統(tǒng)一配送,撤銷各分廠的下料班組,整合各分廠下料人員與下料設備,取消各分廠二級庫,將分散的下料作業(yè)統(tǒng)一管理,不但整合了現(xiàn)有資源,優(yōu)化了作業(yè)流程,使資源得到合理配置,還有效地節(jié)約了成本支出。2005年,下料配送中心由原來分散管理時的52人減至17人,節(jié)約人力成本34.7萬元;2006年工具消耗節(jié)約31.4萬元,材料費用節(jié)約265.5萬元。從2005年起,在楊會圣的領導下,公司逐步推行了全面預算管理,出臺了《全面預算管理實施細則》,制定了《預算管理辦法》和《目標成本管理辦法》。作為預算委員會副主任,楊會圣全程跟蹤和監(jiān)督公司的預算執(zhí)行情況,加強對預算管理的考核和落實,結合公司實施的資產(chǎn)經(jīng)營責任制,對經(jīng)營指標完成情況分季度考核并進行半年兌現(xiàn),對發(fā)生偏差或超出費用預算的單位及時發(fā)出預警通知,保證預算的嚴肅性和控制力,使得公司管理邁上了新的臺階,盈利能力也逐步得到加強。僅2006年,就通過預算控制使2000萬元的節(jié)約目標得到有效落實。江南機器所屬江南汽車公司雖歷經(jīng)10多年發(fā)展,但受各種因素影響,其汽車項目一直未形成經(jīng)濟規(guī)模,導致經(jīng)營每況愈下。面對此種情形,原合作方有意退出。為了加快汽車項目重組,確保投資收益,江南集團多方尋求新的合作伙伴。經(jīng)過接觸,江南集團與浙江眾泰集團一拍即合。在就合作事宜進行談判的過程中,楊會圣創(chuàng)造性地提出了有期限出讓分紅權的合作新模式,即由眾泰控股集團支付現(xiàn)金10800萬元給江南集團,以購買未來6年江南汽車公司所有股份的分紅權,款項分6年付清。從而在項目初期使江南集團投資風險最小化,保證了每年的投資收益,很好地規(guī)避了投資風險。2007年5月,江南機器與浙江眾泰聯(lián)袂生產(chǎn)的07款江南奧拓車首批車順利下線,預計7、8月份將達到1300臺/月左右。目前,江南汽車公司已步入正軌,產(chǎn)銷形勢喜人,已有40輛汽車出口埃及。站在江南汽車公司廣闊的停車坪上,望著藍天白云下發(fā)出炫目光彩、整齊排列的新款車,楊會圣堅信,江南機器的明天更美好。從連年虧損到成功改制,再到扭虧為盈;職工年均收入從79