組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論及實(shí)踐

北大縱橫.田振民

2012/5/11.南寧組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論及實(shí)踐導(dǎo)讀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論發(fā)展歷程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本模式企業(yè)為什么要進(jìn)行組織變革怎樣進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如何保障企業(yè)組織變革順利實(shí)施組織結(jié)構(gòu)理論演變古典組織理論近代組織理論現(xiàn)代組織理論1古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；2近代組織理論：以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)；3現(xiàn)代組織理論：以權(quán)變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前兩種組織理論的有效成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。古典組織理論主要觀點(diǎn)作為理性系統(tǒng)的組織泰勒科學(xué)管理法約爾等行政管理理論韋伯科層制組織特征目標(biāo)具體化正規(guī)化、專業(yè)化韋伯的科層管理理論：等級(jí)化、制度化、專（職）業(yè)化共同特點(diǎn)：“非人”，沒有考慮組織中人的因素近代組織理論（行為組織理論）主要觀點(diǎn)作為自然系統(tǒng)的組織梅奧人際關(guān)系理論巴納德協(xié)作體系馬斯洛需要層次理論社會(huì)沖突模型的早期探索者組織特征目標(biāo)的復(fù)雜性強(qiáng)調(diào)“人的重要性”非正式組織赫茲伯格雙因素理論正式組織中的非正式組織總裁副總裁部門經(jīng)理非正式組織：中午一起打牌、喝咖啡的?？头钦浇M織：羽毛球隊(duì)非正式組織：好哥們正式組織業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理現(xiàn)代組織理論主要觀點(diǎn)作為開放系統(tǒng)的組織

勞倫斯和駱奇權(quán)變理論漢南和弗里曼演化理論菲弗爾和薩蘭奇科資源依賴塞爾茲尼克制度理論組織特征環(huán)境具有重要影響組織具有演化能力現(xiàn)代組織理論主要觀點(diǎn)

一個(gè)系統(tǒng)是開放的，并不僅僅因?yàn)槠渑c環(huán)境間的相互交換聯(lián)系，還因?yàn)橄嗷ソ粨Q聯(lián)系是系統(tǒng)變化的關(guān)鍵因素。（布克利Buckley，1967）。伯爾?。˙oulding,1967）框架結(jié)構(gòu)靜止系統(tǒng)原子或動(dòng)物骨時(shí)鐘結(jié)構(gòu)簡單變化系統(tǒng)時(shí)鐘和太陽系控制系統(tǒng)自我調(diào)節(jié)系統(tǒng)恒溫器開放系統(tǒng)能從環(huán)境獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)、自我維護(hù)生物細(xì)胞藍(lán)圖發(fā)展系統(tǒng)含有預(yù)設(shè)指令的種子進(jìn)行再生產(chǎn)樹木、蛋和雞系統(tǒng)內(nèi)在形象系統(tǒng)能具體的認(rèn)識(shí)到環(huán)境、接收加工信息動(dòng)物行為符號(hào)處理系統(tǒng)具有自我意識(shí)、運(yùn)用語言人的行為社會(huì)系統(tǒng)符號(hào)處理系統(tǒng)基礎(chǔ)上的多頭系統(tǒng)，共同的社會(huì)規(guī)則、文化社會(huì)組織超自然系統(tǒng)絕對(duì)和必然的不可知系統(tǒng)導(dǎo)讀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論發(fā)展歷程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本模式企業(yè)為什么要進(jìn)行組織變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技巧怎樣保障企業(yè)組織變革順利實(shí)施組織是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系職能結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)層級(jí)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系管理組織結(jié)構(gòu)不同于法律結(jié)構(gòu)，兩者是有區(qū)別的是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司總公司二級(jí)子公司1二級(jí)子公司2二級(jí)子公司3三級(jí)子公司三級(jí)子公司三級(jí)子公司=/業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部企業(yè)組織結(jié)構(gòu)只有三種基本類型，其余都是其組合或變形企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三種基本類型132直線職能制模式母子公司模式成員單位模式（1）直線職能制模式組織結(jié)構(gòu)介紹：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)?？傮w評(píng)價(jià)：該模式集權(quán)程度較高，主要適用于政府部門，業(yè)務(wù)較為單一、規(guī)模比較小的企業(yè)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)介紹直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)，又滿足了職能制對(duì)管理工作專業(yè)化分工的要求。其主要優(yōu)點(diǎn)是集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚，有利于提高管理效率。缺點(diǎn)：各職能部門之間的橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，工作易重復(fù)，造成效率不高；若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍；可能增加管理費(fèi)用。

（2）成員單位制組織模式組織結(jié)構(gòu)介紹：是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心，在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個(gè)成員單位，成員單位是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，成員單位下屬生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。成員單位一般為非法人結(jié)構(gòu)，但在大型企業(yè)中，法人結(jié)構(gòu)的成員單位也存在?？傮w評(píng)價(jià)：該模式集權(quán)程度較直線職能制低，主要適用于業(yè)務(wù)多元化、規(guī)模較大的企業(yè)。定位于戰(zhàn)略規(guī)劃型與戰(zhàn)略控制型的集團(tuán)公司或者多層級(jí)集團(tuán)中需要分權(quán)的層級(jí)往往會(huì)采用該種模式。成員單位制組織結(jié)構(gòu)介紹成員單位制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員的積極性；成員單位制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定利潤；通過成員單位門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。非法人結(jié)構(gòu)的成員單位，母公司對(duì)成員單位控制能力較強(qiáng)。缺點(diǎn)：需要較多素質(zhì)較高專業(yè)人員來管理成員單位，對(duì)成員單位經(jīng)理要求高；管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大；管理鏈條增長，削弱了公司總部對(duì)成員單位下業(yè)務(wù)運(yùn)營的控制；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)成員單位的控制；成員單位間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。集團(tuán)總部生產(chǎn)企業(yè)成員單位（3）母子公司制模式組織結(jié)構(gòu)介紹：母子公司模式是企業(yè)在總公司下，根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)成立相應(yīng)子公司。子公司實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。子公司可以分為專業(yè)化子公司和地區(qū)子公司兩種，專業(yè)化子公司根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行組建，以將該專業(yè)做專做精為目標(biāo)；地區(qū)子公司按地區(qū)進(jìn)行組建，主要服務(wù)于區(qū)域客戶，以在該區(qū)內(nèi)不斷做大做強(qiáng)為目標(biāo)?？傮w評(píng)價(jià)：該模式集權(quán)程度最低，主要適用于業(yè)務(wù)多元化、或業(yè)務(wù)分布區(qū)域較廣的大型或超大型企業(yè)。母子公司制組織結(jié)構(gòu)介紹母子公司制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：子公司的職責(zé)分工清楚，不容易產(chǎn)生沖突；總公司充分授權(quán)，由子公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，有利于總公司領(lǐng)導(dǎo)從日常經(jīng)營中解放出來，集中精力于更宏觀的管理；子公司責(zé)權(quán)利明確，容易充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性；子公司集中精力致力于單一業(yè)務(wù)或某一地區(qū)的經(jīng)營和發(fā)展，有利于子公司實(shí)現(xiàn)“做專做精做大”的目標(biāo)。子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任，分散了整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免了因一個(gè)事件而影響整個(gè)公司的不利局面產(chǎn)生。專業(yè)化子公司的管理層級(jí)比成員單位制少。缺點(diǎn)：需要較多高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才負(fù)責(zé)子公司的經(jīng)營管理，對(duì)人才的要求高于成員單位；子公司相對(duì)獨(dú)立，分權(quán)程度大，對(duì)集團(tuán)公司管控能力要求高。子公司之間需要明確的業(yè)務(wù)劃分或區(qū)域劃分，否則會(huì)產(chǎn)生惡性競爭。母公司子公司不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，根據(jù)自身不同的現(xiàn)狀特點(diǎn)，可以通過對(duì)三種基本組織模式進(jìn)行組合和演化，產(chǎn)生千差萬別的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三種基本類型132直線職能制模式母子公司模式成員單位模式組合演化產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu):有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；可分為強(qiáng)矩陣和弱矩陣。

多維立體組織結(jié)構(gòu)：…….……

按項(xiàng)目設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)、經(jīng)管關(guān)系實(shí)際上，很多企業(yè)，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其組織結(jié)構(gòu)是復(fù)雜多樣的，包含著多種組織結(jié)構(gòu)形式。某企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖投資發(fā)展公司工業(yè)發(fā)展有限公司物業(yè)管理有限公司大酒店有限公司柯橋中心幼兒園國際醫(yī)療保健中心工程部合同預(yù)算部總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)部銷售部材料部股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)投資開發(fā)部副總經(jīng)理××分公司房地產(chǎn)開發(fā)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上?！痢恋禺a(chǎn)開發(fā)有限公司辦公室績效薪酬委員會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理永祥建安有限公司舉例導(dǎo)讀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論發(fā)展歷程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本模式企業(yè)為什么要進(jìn)行組織變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技巧怎樣保障企業(yè)組織變革順利實(shí)施內(nèi)部動(dòng)因企業(yè)組織變革的動(dòng)因外部動(dòng)因企業(yè)組織變革內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略需求戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和新戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都需要有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)自身成長的需要管理模式的轉(zhuǎn)變員工素質(zhì)和組織文化根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在創(chuàng)建后，由于外部及本身的原因，企業(yè)必然要爭取成長壯大，企業(yè)成長的過程就是企業(yè)生理周期的變遷過程，企業(yè)處在不同的生命周期，需要有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相配套如推行現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，決策層的人事變動(dòng)及企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更而導(dǎo)致的管理方式的改變，勢必會(huì)對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整企業(yè)員工結(jié)構(gòu)改變；員工素質(zhì)及理念的改變，如：學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能、工作態(tài)度、作風(fēng)、期望值、價(jià)值觀等發(fā)生變化；人員數(shù)量、規(guī)模的增減等都會(huì)是企業(yè)組織變革的動(dòng)因企業(yè)戰(zhàn)略變化對(duì)組織變革的要求案例：新形勢下的誠通集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，應(yīng)由原來的產(chǎn)業(yè)管理集團(tuán)向戰(zhàn)略型投資控股集團(tuán)轉(zhuǎn)變?cè)挟a(chǎn)業(yè)發(fā)展不能達(dá)到國資委的要求,但集團(tuán)的存在仍需以強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)對(duì)多行業(yè)的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行實(shí)業(yè)管理是集團(tuán)目前力所不能及的，而且建設(shè)成為大規(guī)模的多元化經(jīng)營管理集團(tuán)未必經(jīng)濟(jì)誠通應(yīng)該完成從產(chǎn)業(yè)管理到投資控股管理的轉(zhuǎn)型，從實(shí)物管理過渡到價(jià)值形態(tài)的管理國有獨(dú)資、國家授權(quán)經(jīng)營、戰(zhàn)略型投資控股公司戰(zhàn)略型投資控股集團(tuán)產(chǎn)業(yè)管理集團(tuán)舉例中國誠通控股集團(tuán)公司原來組織結(jié)構(gòu)示意圖文員董事會(huì)黨委會(huì)董事會(huì)辦公室黨委辦公室資產(chǎn)管理部人力資源部市場發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部總裁辦公室審計(jì)部副總裁總裁審計(jì)經(jīng)理公共關(guān)系總裁秘書法律事務(wù)經(jīng)理行政事務(wù)經(jīng)理員工關(guān)系經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理市場經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理IT經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪酬績效經(jīng)理資產(chǎn)整合經(jīng)理投資運(yùn)營經(jīng)理整改工作經(jīng)理黨務(wù)干事司機(jī)出納文員文員誠通控股目前采用的組織結(jié)構(gòu)是以直線職能制為主的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制的優(yōu)勢是可以促進(jìn)職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于管理資源共享劣勢在于不能快速地對(duì)外界變化作出反應(yīng)，會(huì)引起高層決策的堆積、管理層超負(fù)荷工作，影響部門之間的橫向協(xié)調(diào)，產(chǎn)生條塊分割，內(nèi)部交易成本上升，組織缺乏創(chuàng)新，員工對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)不清舉例現(xiàn)有的組織職能發(fā)揮不足，已經(jīng)影響了公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

目前誠通職能狀況規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)合理的集、分權(quán)，清晰的母子公司管控體系明確對(duì)等的部門責(zé)任、權(quán)力、利益體系專業(yè)化增強(qiáng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)控制、資產(chǎn)管理等功能職能職能發(fā)揮情況戰(zhàn)略管理

投資管理

人力資源

財(cái)務(wù)

信息規(guī)劃

行政管理

部分職能大部分發(fā)揮缺乏該職能發(fā)揮較少完全職能舉例為了達(dá)到誠通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的目標(biāo)，需要鞏固和加強(qiáng)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中的部分職能，同時(shí)增加部分新的職能類別功能戰(zhàn)略規(guī)劃總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)財(cái)務(wù)管理總部的財(cái)務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能人力資源管理資產(chǎn)管理法律事務(wù)管理總部資產(chǎn)接收能力，資產(chǎn)所處業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略分析能力，資產(chǎn)篩選能力人力資源規(guī)劃職能，培訓(xùn)管理，薪酬和績效管理關(guān)于資產(chǎn)處置等方面的相關(guān)法律法規(guī)的掌握，以及靈活運(yùn)用的能力舉例企業(yè)發(fā)展成長對(duì)組織變革的要求隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模和成熟度對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求操作管理型控制模式（高度集權(quán)）生產(chǎn)經(jīng)營者價(jià)值追求者戰(zhàn)略控制型控制模式（相對(duì)分權(quán)）財(cái)務(wù)型控制模式（高度分權(quán)）戰(zhàn)略控制者高度集權(quán)高度分權(quán)子公司模式直線職能模式事業(yè)部模式企業(yè)自身成長對(duì)組織變革的要求葛雷納組織成長五階段模型副總經(jīng)理總經(jīng)理董事長總經(jīng)理辦公室審計(jì)監(jiān)察部計(jì)劃發(fā)展部經(jīng)營開發(fā)部人力資源部黨委工作部質(zhì)量管理部印度項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師副總經(jīng)理客戶服務(wù)部儲(chǔ)運(yùn)部副總經(jīng)理股東會(huì)董事會(huì)秘書局監(jiān)事會(huì)法律事務(wù)部輸變電項(xiàng)目部水電項(xiàng)目部百通項(xiàng)目部都利項(xiàng)目部錦普項(xiàng)目部濱佳勝項(xiàng)目部古杜項(xiàng)目部案例分析：哈電國際現(xiàn)有組織模式是“職能管理+項(xiàng)目管理”模式,即直線職能制模式，基本滿足了公司前期發(fā)展需求，并取得一定的成績舉例但隨著市場環(huán)境變化和公司內(nèi)部快速發(fā)展，哈電國際現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展要求不相適應(yīng)的問題日益凸顯，主要表現(xiàn)為：組織縱向?qū)蛹?jí)劃分不清，功能定位不明高層分工不夠合理職能部門設(shè)置不夠合理，存在關(guān)鍵職能管理缺失部分職能部門定位不夠明確，存在職能弱化部分職能部門存在職責(zé)不清、界限不明問題，有待進(jìn)一步理順職能部門人力資源配置薄弱，人員素質(zhì)能力與崗位要求不完全匹配項(xiàng)目部內(nèi)部組織管理不規(guī)范，有待進(jìn)一步規(guī)范化職能部門與項(xiàng)目部組織之間沒形成有效銜接舉例哈電國際的發(fā)展現(xiàn)狀需要一場組織變革，來突破公司發(fā)展瓶頸，更好地適應(yīng)當(dāng)前工作重點(diǎn)和未來變化趨勢發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求相比過去，哈電國際業(yè)務(wù)量顯著增長，項(xiàng)目規(guī)模擴(kuò)大，難度增加，對(duì)項(xiàng)目管理和企業(yè)運(yùn)營效率的要求提高角色定位有所轉(zhuǎn)變，逐漸擺脫以往只需完成集團(tuán)任務(wù)的角色，對(duì)效益的關(guān)注度越來越高需要建立起能夠承接大型項(xiàng)目、高難度項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制，有效地開拓市場、集中技術(shù)力量、優(yōu)化資源配置、保障項(xiàng)目執(zhí)行新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將責(zé)任、權(quán)力和利益合理匹配，達(dá)到促進(jìn)利潤增長的目的資料來源：HPE資料集、調(diào)研訪談資料舉例哈電國際調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖如下副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室審計(jì)監(jiān)察部(紀(jì)委辦)人力資源部黨委工作部法律事務(wù)部企業(yè)管理處安全質(zhì)量處金融處計(jì)劃處項(xiàng)目預(yù)算處財(cái)務(wù)處經(jīng)營開發(fā)部運(yùn)營管理部金融財(cái)務(wù)部市場一處市場二處合同商務(wù)處技術(shù)經(jīng)濟(jì)處監(jiān)造中心信息中心人才開發(fā)中心火電第四事業(yè)部客戶服務(wù)部輸變電事業(yè)部水電事業(yè)部火電第三事業(yè)部火電第二事業(yè)部火電第一事業(yè)部火電第五事業(yè)部火電第六事業(yè)部舉例企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變對(duì)組織變革的要求根據(jù)總部集中的功能，可以劃分為不同的管理模式核心功能財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)重要功能總部功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向服

務(wù)職能共享

服務(wù)結(jié)構(gòu)目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長而且不同的管理模式有不同的管控體系總部職能管控管控手段管控手段總部業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略操作型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略操作型業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略指導(dǎo)型業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)型業(yè)務(wù)單元集團(tuán)與所屬企業(yè)權(quán)限分配及權(quán)責(zé)界面法人治理機(jī)構(gòu)設(shè)置人事控制財(cái)務(wù)控制設(shè)備物資控制無形資源控制信息控制靜態(tài)職能管控戰(zhàn)略管理經(jīng)營計(jì)劃全面預(yù)算審計(jì)監(jiān)督業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)動(dòng)態(tài)職能管控業(yè)務(wù)管控市場開發(fā)投資論證招投標(biāo)合同簽訂合同評(píng)審關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制技改、大修項(xiàng)目審批大客戶維護(hù)組織保障是企業(yè)管控體系正常運(yùn)行的前提組織保障集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理集團(tuán)總部相關(guān)職能部門外派董事長/董事外派監(jiān)事外派經(jīng)營負(fù)責(zé)人外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管控體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，首先需要在以上各機(jī)構(gòu)/部門/崗位之間進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利關(guān)系和結(jié)構(gòu)的明確界定，科學(xué)合理地劃分功能，以形成有效的制衡和約束機(jī)制。企業(yè)組織變革外部驅(qū)動(dòng)因素顧客隨著社會(huì)的發(fā)展，顧客變的逐漸成熟，進(jìn)而的對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求也不斷提高，要在激烈的競爭環(huán)境下生存，企業(yè)就要研究這些顧客變化，不斷提高顧客的滿意度，這樣就會(huì)建立起以顧客為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)和工作流程資源供應(yīng)者競爭者技術(shù)政府及其它社會(huì)利益代表任何企業(yè)都不是孤立存在的，企業(yè)的經(jīng)營離不開資金資源、原材料資源、人力資源、信息資訊等等基本資源要素，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須能得到資源供應(yīng)者的有效協(xié)助才能順利開展，所以資源供應(yīng)者如風(fēng)險(xiǎn)投資商、銀行、供應(yīng)商等的組織、政策等的變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的組織的調(diào)整，特別是對(duì)資源供應(yīng)者依賴性很強(qiáng)的企業(yè)企業(yè)從創(chuàng)建的那一天就意味著必須要面對(duì)競爭，競爭環(huán)境的變化，主要競爭者的戰(zhàn)略調(diào)整，競爭舉動(dòng)等都可能要引起企業(yè)的重視，為了在競爭中求得勝利，企業(yè)很可能通過組織變革來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)科學(xué)進(jìn)步引起產(chǎn)品升級(jí)換代，技術(shù)革新導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，這就要求企業(yè)必須做出相應(yīng)的組織調(diào)整。特別是信息技術(shù)在管理中的應(yīng)用和升級(jí)，為了適應(yīng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用和升級(jí)，企業(yè)就必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程由政府、行業(yè)協(xié)會(huì)等組織出臺(tái)的一些新法規(guī)、新政策，這些會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行組織調(diào)整顧客對(duì)組織變革的要求三種事業(yè)部制形式的演變產(chǎn)品事業(yè)部123地區(qū)事業(yè)部客戶事業(yè)部主要競爭者變化對(duì)組織變革的驅(qū)動(dòng)和啟發(fā)主要競爭者的變化同行業(yè)競爭者為了占據(jù)更大的市場份額，保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，往往會(huì)采取一些戰(zhàn)略舉措，主要競爭者的這些戰(zhàn)略調(diào)整，競爭舉動(dòng)等都可能要引起企業(yè)的重視，為了在競爭中求得勝利，企業(yè)很可能通過組織變革來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)雖然每個(gè)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境不盡相同，但是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)畢竟有很多值得同行業(yè)其他企業(yè)學(xué)習(xí)或借鑒的地方，組織結(jié)構(gòu)也是其中之一?！敖M織結(jié)構(gòu)的同形性”做國際總承包的企業(yè)為什么大多數(shù)采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式？技術(shù)（特別是信息技術(shù)）發(fā)展對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響基于信息技術(shù)的組織結(jié)構(gòu)一一組織扁平化、虛擬組織直線制職能式直線一職能式事業(yè)部制矩陣制簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尤其是弱化了等級(jí)制度促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識(shí)的分享和每位成員參與決策的過程使得企業(yè)組織對(duì)外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實(shí)力傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)虛擬組織、扁平化組織虛擬組織是由若干獨(dú)立實(shí)在的企業(yè)組成的臨時(shí)性、動(dòng)態(tài)的“虛擬”的企業(yè)。其成員包括制造商、供應(yīng)商、分銷商和顧客等。核心公司咨詢公司制造會(huì)計(jì)師事務(wù)所物流公司營銷公司研發(fā)特點(diǎn):通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與中間商、承包商、合作伙伴保持聯(lián)絡(luò)。可以把每個(gè)伙伴的優(yōu)勢集中起來，設(shè)計(jì)、制造和銷售最好的產(chǎn)品。具有很大的靈活性、機(jī)動(dòng)性和反應(yīng)的靈敏性。各公司之間很難確定邊界。在虛擬組織的環(huán)境下，組織和管理上非常依賴信息技術(shù)。信息技術(shù)是虛擬組織的核心管理工具。雖然很多傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式與“虛擬組織”的結(jié)構(gòu)還有很大差別，但是信息技術(shù)確實(shí)支持公司組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展，并且在某些方面日趨成熟總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室市場部事業(yè)部A事業(yè)部B人力資源部財(cái)務(wù)部市場部人力資源部財(cái)務(wù)部市場部采用信息化手段總經(jīng)理市場部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源服務(wù)中心事業(yè)部A事業(yè)部B市場部市場部會(huì)計(jì)核算中心其他影響組織變革的外部驅(qū)動(dòng)因素政府對(duì)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的要求例如：國內(nèi)企業(yè)紛紛加強(qiáng)“捐贈(zèng)”管理職能例如：沙特政府要求，從事本國工程承包企業(yè)必須是在沙特國內(nèi)注冊(cè)的公司，這就要求在沙特從事工程承包的企業(yè)必須改變組織形式資源供應(yīng)者的要求例如：投行與被投資企業(yè)之間的關(guān)系；DELL的供應(yīng)商庫存形式導(dǎo)讀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論發(fā)展歷程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本模式企業(yè)為什么要進(jìn)行組織變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技巧怎樣保障企業(yè)組織變革順利實(shí)施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則職能結(jié)構(gòu)完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)工作及其比例和關(guān)系層次結(jié)構(gòu)各管理層次的構(gòu)成（縱向結(jié)構(gòu)）部門結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)2345以“事”為中心治理結(jié)構(gòu)1符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理規(guī)范權(quán)力制衡功能完整專業(yè)分工業(yè)務(wù)適應(yīng)統(tǒng)一指揮分級(jí)授權(quán)有效幅度分工協(xié)調(diào)精干高效集權(quán)與分權(quán)權(quán)責(zé)對(duì)等基本原則1、企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備一個(gè)企業(yè)要達(dá)成它所設(shè)立的目標(biāo)，必須保證各方面的工作都有人承擔(dān)，并能及時(shí)、圓滿地完成。即，事事有人做2、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理在管理跨度允許的范圍內(nèi)，把相互關(guān)聯(lián)的功能，并到同一單位、部門或崗位擔(dān)負(fù)，避免關(guān)聯(lián)工作被人為分割而導(dǎo)致工作交接浪費(fèi)，或者責(zé)任不清，發(fā)生混亂和爭斗存在相互制衡關(guān)系的功能，必須分別交由不同的部門或崗位角色擔(dān)負(fù)，以防隱藏問題，蒙蔽企業(yè)決策人3、功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配在企業(yè)組織內(nèi)部任何一個(gè)單位、部門或者崗位角色所承擔(dān)的職責(zé)與履行職責(zé)所需要的權(quán)力相匹配。給騎馬的人韁繩和馬鞭，恰當(dāng)授權(quán)、授責(zé)4、管理跨度合理根據(jù)管理崗位面臨的實(shí)際，所處管理層次、業(yè)務(wù)范圍等，設(shè)置合理的管理跨度企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅需要運(yùn)用科學(xué)的方法來分析設(shè)計(jì)，更需要在實(shí)踐中不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化的四個(gè)要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容頂層設(shè)計(jì)決策及議事機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)縱向設(shè)計(jì)集團(tuán)與所屬成員單位縱向業(yè)務(wù)治理模式設(shè)計(jì)橫向設(shè)計(jì)集團(tuán)總部職能部門設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)橫向設(shè)計(jì)首先通過戰(zhàn)略梳理，明確企業(yè)發(fā)展方向和重點(diǎn)

IFE加權(quán)總分說明戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)：工程總承包水電電源電力工程承包非電工程承包戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)：火電電源煤炭貿(mào)易戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)電力運(yùn)維礦產(chǎn)開發(fā)高速公路水電EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.07高速路鐵礦運(yùn)維電力工程承包國際煤炭貿(mào)易國內(nèi)煤炭貿(mào)易水電電源工程總承包房地產(chǎn)火電電源非電工程承包舉例企業(yè)發(fā)展方向和重點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定：開展哪些新業(yè)務(wù)？放棄哪些已有的業(yè)務(wù)？重點(diǎn)加強(qiáng)哪些業(yè)務(wù)----影響縱向組織設(shè)計(jì)要支持新業(yè)務(wù)的開展，需要增加或強(qiáng)化哪些職能？---影響橫向組織設(shè)計(jì)其次，明確企業(yè)管控模式定位發(fā)展階段相關(guān)性戰(zhàn)略核心地位高中低起步成長成熟運(yùn)營導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向發(fā)展階段相關(guān)性高中低起步成長成熟戰(zhàn)略重點(diǎn)地位國際煤炭貿(mào)易發(fā)展階段相關(guān)性高中低起步成長成熟戰(zhàn)略從屬地位礦業(yè)開發(fā)電力運(yùn)維房地產(chǎn)國內(nèi)煤炭貿(mào)易高速公路工程總承包水電電源火電電源電力工程承包非電工程承包舉例在不同管控模式下企業(yè)總部功能定位的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運(yùn)營管理型管控模式功能總部功能財(cái)務(wù)中心投資管理中心資本運(yùn)作中心核心功能基本功能戰(zhàn)略規(guī)劃中心財(cái)務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計(jì)中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心運(yùn)營管理中心營銷/研發(fā)/采購財(cái)務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計(jì)中心…………總部自身的管理總部自身的管理總部自身的管理分權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)與集權(quán)結(jié)合集權(quán)集分權(quán)同時(shí)還要考慮上級(jí)公司和政府對(duì)企業(yè)的要求，梳理相關(guān)利益者的關(guān)系XX集團(tuán)總部XX子集團(tuán)外部企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)XX集團(tuán)內(nèi)部單位子公司分公司母子公司關(guān)系內(nèi)部市場化關(guān)系外部市場關(guān)系、行政關(guān)系通過以上綜合分析，明確企業(yè)總部應(yīng)該承擔(dān)的功能戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)規(guī)劃投資管理資本運(yùn)作業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)內(nèi)部信息共享公共關(guān)系黨群系統(tǒng)經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)考核資金控制和預(yù)算高層管理人員控制法律事務(wù)審計(jì)監(jiān)察XX集團(tuán)總部功能定位主要功能戰(zhàn)略投資中心管理控制中心資源協(xié)調(diào)中心根據(jù)總部應(yīng)該承擔(dān)的功能，運(yùn)用價(jià)值鏈分析工具，梳理企業(yè)總部的所有職能指揮保障資源配置業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決策

管理戰(zhàn)略

計(jì)劃全面

預(yù)算投資

管理信息

匯報(bào)組織管理設(shè)立

注銷改制

重組治理

結(jié)構(gòu)組織

結(jié)構(gòu)定崗

定編監(jiān)督控制合同

法務(wù)審計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)紀(jì)檢

監(jiān)察QHSE保障支持黨團(tuán)

工會(huì)行政

辦公無形資源技術(shù)信息化科技資質(zhì)證照公共關(guān)系HR