房地產(chǎn)計劃運(yùn)營管理實戰(zhàn)培訓(xùn)

標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營計劃解讀與借鑒——黃博文房地產(chǎn)計劃運(yùn)營實戰(zhàn)培訓(xùn)課程目標(biāo)“運(yùn)營管理”管什么？如何做好計劃運(yùn)營管理？如何搭建匹配的運(yùn)營管理體系？課程構(gòu)架第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理解析

——什么是運(yùn)營管理？運(yùn)營管理管什么？在企業(yè)的不同發(fā)展階段選擇什么樣的運(yùn)營管控模式最合適？第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系

——結(jié)合案例分析，從房地產(chǎn)企業(yè)的計劃體系策劃、計劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估等環(huán)節(jié)找到計劃管理的對策和方法。第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系

——以房地產(chǎn)開發(fā)流程為主線，系統(tǒng)地分析房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理過程中的重點、難點并提出一些相應(yīng)的解決方案。目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理解析

第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系

第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系

2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管控模式發(fā)展的歷程及特點；

3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適的運(yùn)營管控模式；

1、什么是運(yùn)營管理？運(yùn)營管理管什么？先從房地產(chǎn)項目的管理目標(biāo)談起房地產(chǎn)項目主要評價指標(biāo)財務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運(yùn)營緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項目管理的提升項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書案例——項目數(shù)值備注除地價外項目總成本目標(biāo)68052包括建安成本、管理費用、營銷費用、財務(wù)費用、營業(yè)稅和土地增值稅單位銷售面積建安成本4417銷售總收入173959稅后凈利潤17718銷售凈利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于9％IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于15％NPV3381項目從拿地到開盤時間10個月項目月均去化速度80套可用月均去化（套/月，或平米/月）表示項目開發(fā)周期25個月參照集團(tuán)頒布之項目基準(zhǔn)開發(fā)周期項目設(shè)計周期150天從拿地－施工圖完成時間，參照集團(tuán)技術(shù)管理部相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)項目的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

什么是運(yùn)營管理？

——從本質(zhì)上講，運(yùn)營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。

房地產(chǎn)項目目標(biāo)（財務(wù)、客戶、運(yùn)營、能力等目標(biāo)）

人+錢+土地運(yùn)營管理帶來的疑問運(yùn)營管理管什么？誰來管？如何選擇合適的運(yùn)營管控模式？……先從項目管理學(xué)角度看一下一般項目管理“九大領(lǐng)域”管什么？知識領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容項目整體管理保證項目有良好的整體計劃，并得到執(zhí)行和控制進(jìn)行整體規(guī)劃，執(zhí)行和控制項目范圍管理保證項目完整地做項目該做的事情明確定義項目該干哪些事情，并進(jìn)行控制項目時間管理保證項目按進(jìn)度計劃完成編制項目各類進(jìn)度計劃，并進(jìn)行控制項目費用管理保證項目按預(yù)算完成編制項目費用預(yù)算，并進(jìn)行控制項目質(zhì)量管理保證項目工作成果的質(zhì)量確定成果的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢驗工作項目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用規(guī)劃項目的組織結(jié)構(gòu)和人員，組成團(tuán)隊并進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)項目溝通管理保證項目有良好的信息溝通規(guī)劃并進(jìn)行項目信息的收集、發(fā)布，評估項目的執(zhí)行狀況項目風(fēng)險管理保證項目受到的風(fēng)險損失最小識別、分析風(fēng)險，制定應(yīng)對措施，監(jiān)控風(fēng)險項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)范采購的全過程：采購計劃、采購管理、合同管理等房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理基于項目管理“九大知識領(lǐng)域”的管里內(nèi)容，更體現(xiàn)實戰(zhàn)性知識領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容（運(yùn)營管理范疇）項目整體管理保證項目有良好的整體計劃，并得到執(zhí)行和控制明確項目的總體目標(biāo)，并通過運(yùn)營管理手段促使其順利達(dá)成項目范圍管理保證項目完整地做項目該做的事情建立權(quán)責(zé)手冊，明確項目的權(quán)則及各專業(yè)的分工項目時間管理保證項目按進(jìn)度計劃完成編制并確定項目各類進(jìn)度計劃，并通過計劃管理手段進(jìn)行有效控制項目費用管理保證項目按預(yù)算完成編制項目費用預(yù)算（營銷費用、管理費用），明確項目成本目標(biāo)，并進(jìn)行控制項目質(zhì)量管理保證項目工作成果的質(zhì)量明確各階段的成果，建立個階段成果質(zhì)量管理機(jī)制，并進(jìn)行有效控制項目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用根據(jù)自身特點，選擇合適的運(yùn)營管控模式及組織構(gòu)架項目溝通管理保證項目有良好的信息溝通建立項目報告及會議溝通機(jī)制并有效執(zhí)行項目風(fēng)險管理保證項目受到的風(fēng)險損失最小建立會議決策、風(fēng)險預(yù)警機(jī)制并有效執(zhí)行項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)建立規(guī)范的招標(biāo)采購流程并有效執(zhí)行說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、采購管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。房地產(chǎn)項目主開發(fā)流程項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測算預(yù)算、標(biāo)底、合同價進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建

辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計配合銷售配合采購管理房地產(chǎn)項目開發(fā)流程特點：三多（多專業(yè)-7、多階段-7、多關(guān)鍵活動-超過50）房地產(chǎn)項目的特點：周期：項目運(yùn)作時間長繁雜性：內(nèi)外部接口多方式：并行、交叉運(yùn)作多對象：以人為主，變數(shù)多結(jié)果：一次性，遺憾多很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)充和完善運(yùn)營管理職能——應(yīng)對項目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理職能的設(shè)置情況-1華遠(yuǎn)—運(yùn)營管理部（06年的職能）

組織管理計劃管理資本運(yùn)作與管理商業(yè)經(jīng)營管理

流程管理信息化管理首創(chuàng)—運(yùn)營管理中心（05年的職能）

項目經(jīng)營計劃管理項目實施監(jiān)察管理合作供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)流程管理信息化管理世茂—運(yùn)營管理部（06年的職能）

綜合計劃管理部門績效評估流程管理公司制度管理華潤—運(yùn)營管理部（07的職能）

戰(zhàn)略管理

項目計劃運(yùn)營管理客戶滿意度管理銷售定價管理一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理職能的設(shè)置情況-2運(yùn)營管理

負(fù)責(zé)組織集團(tuán)層面的營運(yùn)類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運(yùn)行情況；針對集團(tuán)項目運(yùn)營過程情況和特點，整合（集團(tuán)、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動項目開發(fā)計劃、任務(wù)的完成；負(fù)責(zé)組織對集團(tuán)公司所屬項目進(jìn)行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；建立運(yùn)營報告體系，定期撰寫集團(tuán)公司的運(yùn)營報告并有針對性地發(fā)布（運(yùn)營狀況、運(yùn)營問題、運(yùn)營風(fēng)險、面臨機(jī)會及重大事項的處理情況等內(nèi)容）；建立并完善運(yùn)營風(fēng)險監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運(yùn)營風(fēng)險，提出應(yīng)對方案及措施，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考決策；負(fù)責(zé)組織項目后評估，收集匯總項目總結(jié)報告；負(fù)責(zé)階段成果的管理；計劃管理

負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團(tuán)三年度經(jīng)營計劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)組織匯編集團(tuán)年度經(jīng)營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和考核；負(fù)責(zé)組織項目總體計劃的編制；負(fù)責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；負(fù)責(zé)審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關(guān)鍵節(jié)點變更；負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運(yùn)營協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)對集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進(jìn)度狀況的考核，參與集團(tuán)績效考評會；流程管理

負(fù)責(zé)建立集團(tuán)公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團(tuán)公司變革需要進(jìn)行修訂；負(fù)責(zé)管理體系的建立與運(yùn)行維護(hù)工作，指導(dǎo)集團(tuán)各部門及下屬公司的流程體系建立工作；負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作；會議、信息管理

負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關(guān)會議紀(jì)要并對決議事項進(jìn)行督辦；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的信息傳遞及相關(guān)傳簽管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機(jī)要流轉(zhuǎn)、文件登記、處理、存檔和上呈及下發(fā)等工作IT管理

集團(tuán)整體信息平臺的技術(shù)性規(guī)劃與實施；集團(tuán)/各城市/各項目辦公網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)的技術(shù)性維護(hù)與管；負(fù)責(zé)辦公自動化電子設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施及配套易耗品的采購；負(fù)責(zé)公司信息安全和信息權(quán)限設(shè)定運(yùn)營管理管什么？

——通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的各要素設(shè)定項目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)運(yùn)營管理管理范疇管理措施管理目標(biāo)項目投資決策及收益跟蹤參與投資決策，實施全過程項目收益跟蹤科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險；項目收益控制項目成果管理項目各階段的成果管理+項目后評估成果降低運(yùn)營風(fēng)險，提升項目質(zhì)量進(jìn)度計劃管理項目計劃、管理計劃的管理協(xié)調(diào)提升項目運(yùn)營效率運(yùn)營決策管理會議管理（項目例會、評審會、運(yùn)營例會等）提高決策效率目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本、動態(tài)成本的跟蹤與分析成本目標(biāo)的動態(tài)即時控制資金、預(yù)算管理預(yù)算的編制及滾動控制防范資金風(fēng)險，提高資金使用效率實現(xiàn)預(yù)定項目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)運(yùn)營管理管的重點:

——PTQC–PerformanceTimeQualityConferenceP：運(yùn)營績效（設(shè)定—跟蹤—評估）T：時間節(jié)點管理（項目進(jìn)度計劃管理）Q：質(zhì)量管理（成果管理）C：決策管理（運(yùn)營會議管理）運(yùn)營管理職能設(shè)置

——與企業(yè)設(shè)定項目成功的標(biāo)尺有關(guān)（項目成功—項目管理成功—企業(yè)成功）財務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運(yùn)營緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項目管理的提升運(yùn)營管理職能設(shè)置

——根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個發(fā)展階段計劃管理型管理型運(yùn)營體系專業(yè)型運(yùn)營體系

計劃管理計劃管理運(yùn)營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理計劃管理運(yùn)營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理投資決策管理目標(biāo)成本管理資金預(yù)算管理

企業(yè)運(yùn)營管理負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備哪些主要素質(zhì)？企業(yè)如何選擇、培養(yǎng)運(yùn)營管理人才？課題討論——2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管控模式發(fā)展的歷程及特點；

3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適的運(yùn)營管控模式；

1、什么是運(yùn)營管理？運(yùn)營管理管什么？國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的歷程——四個階段

第一階段是單項目管理階段；第二階段是同城市下的多項目管理階段；第三階段是多城市下的多項目管理階段；第四個階段是多城市多項目區(qū)域化管理階段；（這時候，因為城市公司的數(shù)量已經(jīng)超出了集團(tuán)總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進(jìn)行區(qū)域化管理）國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析□1988年1月20日，公司正式注冊營業(yè)，名稱為“深圳市**工業(yè)村建設(shè)服務(wù)公司”；

□1992年1月，公司更名為“深圳市福田區(qū)**實業(yè)開發(fā)公司”

□1993年1月，公司取得房地產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，并獲取第一個房地產(chǎn)開發(fā)項目

□1993年3月，公司總部遷至福田區(qū)**大廈

□1993年5月，**物業(yè)公司成立；

□1993年7月，將沙嘴工業(yè)村正式定名為“**工業(yè)區(qū)”村辦企業(yè)項目公司□1994年1月，公司更名為“深圳市**實業(yè)開發(fā)總公司”；同年5月，公司更名為“**實業(yè)開發(fā)總公司”

□1994年，**集團(tuán)第一個住宅小區(qū)“**花園”推向市場；□1994年5月，公司向深圳市體改辦提出申請，進(jìn)行“現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點”，并得到批準(zhǔn)；

□1996年，“**海景花園”公開發(fā)售；

□1996年2月，公司第一批員工持股認(rèn)購工作完成；

□1996年2月，公司完成股份制改造后，定名為“**（集團(tuán)）股份有限公司”國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析項目公司同城市多項目房地產(chǎn)公司國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析同城市多項目房地產(chǎn)公司多城市多項目房地產(chǎn)公司□1997年11月，公司發(fā)行新股，香港深業(yè)控股有限公司認(rèn)購5040萬股，成為公司的第二大股東；

□深圳地產(chǎn)開發(fā)：**海景花園、**海灣花園、**翠園銷售勢頭良好；1999年，深圳市**置業(yè)顧問有限公司正式成立

□2000年**集團(tuán)北京分公司注冊成立，2001年北京公司獲取2個項目。□2001年1月，**集團(tuán)在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬股，同年4月12日，正式在上海證券交易所掛牌上市。□2002年上海公司成立并獲取2個項目國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析□2003年武漢、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，武漢公司為集團(tuán)直屬城市公司；□2004年增發(fā)1億股，募集資金9億元□2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司歸屬北京區(qū)域公司管理，廣州公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，寧波公司歸屬上海區(qū)域公司管理，西安公司為集團(tuán)直屬城市公司；□2006年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，沈陽公司為集團(tuán)直屬城市公司；□

2007年成立南京公司和杭州公司，均歸屬上海區(qū)域公司管理；□2007年增發(fā)1.7億股，募集資金35億元；多城市多項目房地產(chǎn)公司多城市多項目區(qū)域化管理階段房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？單項目管理階段——

老板不滿意，員工很無奈核心員工跳槽，項目階段性陷入不利老板的意志與職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)之間的尷尬。。。。。。房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？同城市多目管理階段——

管不過來，領(lǐng)導(dǎo)越大越忙范過的錯誤繼續(xù)范，感覺不會出問題的地方老出問題多變，計劃不如變化快不知道的事情越來越多。。。。。。房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？多城市多目管理階段——

異地項目不好管異地項目水土不服，突發(fā)事件多管理效率低，決策效率低感覺能人太少管理成本急劇增長。。。。。。房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會遇到哪些問題？多城市多項目區(qū)域化管理階段——

套路不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn)能人不愿待集團(tuán)，業(yè)務(wù)和管理脫節(jié)執(zhí)行力下降諸侯化、官僚化滋長。。。。。。2、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管控模式發(fā)展的歷程及特點；

3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適的運(yùn)營管控模式；

1、什么是運(yùn)營管理？運(yùn)營管理管什么？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇匹配的運(yùn)營管空模式，運(yùn)營管空模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性建議——主體詞——匹配參考：美國VS中國管控模式單項目公司——近期不會新增項目總經(jīng)理副總/總助董事長設(shè)計工程部市場營銷部行政人事部成本財務(wù)部設(shè)計管理工程管理材料管理成本管理合約管理預(yù)結(jié)算管理市場研究項目策劃項目推廣客服管理銷售管理項目拓展報批報建行政總務(wù)人力資源計劃運(yùn)營

品牌推廣財務(wù)管理資金管理稅務(wù)事務(wù)公司組織架構(gòu)圖特點：架構(gòu)簡單、管理流程簡潔、管理效能高，在合適的管理部門內(nèi)設(shè)立計劃運(yùn)營崗及職能單項目公司——近期會新增項目特點：職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，項目增加時可保持管理的穩(wěn)定和延續(xù)性，在項目達(dá)到2-3個時也適用；在合適的管理部門內(nèi)設(shè)立計劃運(yùn)營崗位及職能；總經(jīng)理副總/總助董事長設(shè)計部市場營銷部行政人事部成本部設(shè)計管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購管理市場研究項目策劃項目推廣銷售管理客服管理項目拓展設(shè)計報建行政總務(wù)人力資源計劃運(yùn)營

品牌推廣財務(wù)管理資金管理稅務(wù)事務(wù)公司組織架構(gòu)圖工程部項目開發(fā)部報批報建財務(wù)部預(yù)結(jié)算管理同城市下多項目公司——3個及以上項目，推薦運(yùn)營管控模式特點：矩陣式特點，職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，專業(yè)能力的培養(yǎng)度高，人工效能高總經(jīng)理副總/總監(jiān)/總助設(shè)計部市場營銷部行政人事部成本部設(shè)計管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購管理市場研究項目策劃項目推廣銷售管理客服管理項目拓展設(shè)計報建行政總務(wù)人力資源品牌推廣財務(wù)管理資金管理稅務(wù)事務(wù)公司組織架構(gòu)圖工程部項目開發(fā)部報批報建財務(wù)部預(yù)結(jié)算管理計劃管理項目運(yùn)營管理運(yùn)營管理部流程制度管理信息與知識管理運(yùn)營副總/總監(jiān)項目總經(jīng)理項目部同城市下多項目公司——3個及以上項目，為何不推薦項目制？不推薦項目制的原因：公司整體人工效能低；公司職能部門的專業(yè)能力不利培養(yǎng)、統(tǒng)一和提高；公司各項目人為影響因素大，差異性大；很難找到那么多合適的能人；案例：某公司項目人員配置變遷**項目05年大項目制管理模式下人員配置報批報建項目經(jīng)理項目副經(jīng)理土建工程師電氣工程師造價工程師建筑設(shè)計師景觀設(shè)計師房產(chǎn)策劃師廣告策劃師銷售經(jīng)理室內(nèi)設(shè)計師文員兼資料7人，含結(jié)構(gòu)3人3人1人1人1/2人一共8人報批報建1/4人廣告策劃師房產(chǎn)策劃師室內(nèi)設(shè)計師建筑設(shè)計師景觀設(shè)計師造價工程師資料管理員土建工程師銷售經(jīng)理機(jī)電、結(jié)構(gòu)3人1.5人項目總助項目總經(jīng)理土建工程師暖通工程師文員兼資料部門秘書給排水工程師2人配套經(jīng)理工程經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理1人0.5人不含銷售和行政人員，近40人的配置造價工程師建筑設(shè)計師景觀設(shè)計師房產(chǎn)策劃師廣告策劃師銷售經(jīng)理室內(nèi)設(shè)計師一共3人銷控人員策劃人員室內(nèi)設(shè)計師建筑設(shè)計師景觀設(shè)計師銷售經(jīng)理機(jī)電設(shè)計每增加16萬方增加1人總助/副總項目總經(jīng)理公司職能部門管理1人結(jié)構(gòu)設(shè)計師1/5-1/3人1人每增加8萬方增加1人報批報建1人水電配套資料兼秘書土建工程師2人1人3人注：以10萬方在建面積為基準(zhǔn)配置，以8萬方增加值進(jìn)行人員補(bǔ)充1人1人共8人每增加16萬方增加1人**項目07年小項目制管理模式下人員配置（矩陣式）數(shù)據(jù)1：房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)人均創(chuàng)利能力比較（2006年）單位：萬元數(shù)據(jù)2：管理費用率比較（2006年）2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%棲霞保利雅居樂招商首創(chuàng)合生中海金融街萬科碧桂園復(fù)地世茂金地多城市下多項目管理階段

建議運(yùn)營管控模式應(yīng)遵循的幾個原則與戰(zhàn)略匹配原則——以夯實管理基礎(chǔ)為根本，提升專業(yè)化、精細(xì)化管理能力，在適合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，符合企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求，逐步培養(yǎng)從操作管控型向運(yùn)營管控型轉(zhuǎn)變的能力

扁平化原則

——縮短管理路徑，考慮業(yè)務(wù)流程的簡單、高效和順暢，提高管理績效提高運(yùn)營效率原則

——考慮了房地產(chǎn)行業(yè)的效益和風(fēng)險把控的特點，架構(gòu)設(shè)置盡量專業(yè)化和清晰化，集團(tuán)和城市公司之間采用分層授權(quán)方式，減少權(quán)責(zé)重疊，縮短決策周期，提高整體運(yùn)作效率

建議運(yùn)營管空模式——操作管控型

集團(tuán)設(shè)立專門的運(yùn)營管理部門，城市公司在合適的管理部門設(shè)立運(yùn)營管理崗位及職能集團(tuán)運(yùn)營管理部門職能：計劃管理運(yùn)營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理集團(tuán)城市公司

集團(tuán)職能部門與城市公司之間的管控關(guān)系城市公司主辦集團(tuán)職能部門主辦概念規(guī)劃及方案設(shè)計施工過程設(shè)計配合

設(shè)計總體計劃及設(shè)計費用預(yù)算項目拓展及報批報建：項目信息收集及調(diào)研項目初篩項目可研項目獲取報批報建設(shè)計：擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計成本：

采購分判及目標(biāo)成本確定集團(tuán)采購城市采購各階段測算及成本分析結(jié)算管理營銷：

項目策劃營銷策劃活動及廣告管理營銷類采購管理銷售管理客服：客戶服務(wù)工程：工程管理銷控管理

客戶服務(wù)體系建設(shè)及督導(dǎo)工程維修建議運(yùn)營管空模式——運(yùn)營管空型多城市區(qū)域化管理階段——運(yùn)營管空模式建議

當(dāng)集團(tuán)下屬的異地城市公司超過三個，且單個城市公司平行開發(fā)的項目多于3個時，建議集團(tuán)應(yīng)由操作管控型向運(yùn)營管控型逐步轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變的過程中可以根據(jù)各城市公司能力的成熟度分步實施。此時具有區(qū)域管理職能的城市公司應(yīng)設(shè)立專門的運(yùn)營管理部門。具體的模式根據(jù)自身特點可以借鑒目前走在前面的一些管理優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)的模式。營銷：設(shè)計：成本：本地項目區(qū)域職能體系項目策劃營銷策劃廣告管理

銷售與服務(wù)＊

概念設(shè)計方案設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計施工過程設(shè)計管理區(qū)域招標(biāo)（入圍）區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)）

項目招標(biāo)（入圍）

項目招標(biāo)＊＊（定標(biāo)）

成本控制流程土地信息獲取區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè)客服：土地拓展：工程：工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理

工程供應(yīng)商管理

現(xiàn)場質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理工程成本控制報批報建報批報建：客戶投訴升級處理

服務(wù)水平監(jiān)控客戶關(guān)系維護(hù)家天下客戶會

房屋保修現(xiàn)場投訴處理可研報告上報集團(tuán)案例——某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé)億元營銷：設(shè)計：成本：異地項目區(qū)域職能體系項目策劃營銷策劃廣告管理銷售與服務(wù)

概念設(shè)計方案設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計施工過程設(shè)計管理區(qū)域招標(biāo)（入圍）區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)）

項目招標(biāo)（入圍）

項目招標(biāo)（定標(biāo)）

成本控制流程報批報建報批報建：工程：工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理

工程供應(yīng)商管理

現(xiàn)場質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理工程成本控制區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè)客服：客戶投訴的升級處理

服務(wù)水平監(jiān)控客戶關(guān)系維護(hù)家天下客戶會

房屋保修現(xiàn)場投訴處理土地信息獲取土地拓展：可研報告上報集團(tuán)案例——某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé)第一部分回顧

什么是運(yùn)營管理？

——運(yùn)營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項目目標(biāo)而采取的各種管理手段”

——“人+錢+土地”運(yùn)營管理項目開發(fā)/經(jīng)營目標(biāo)

運(yùn)營管理管什么？——通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的各要素；——房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理的重點：PTQCP：運(yùn)營績效（設(shè)定—跟蹤—評估）

T：時間節(jié)點管理（項目進(jìn)度計劃管理）

Q：質(zhì)量管理（成果管理）

C：決策管理（運(yùn)營會議管理）第一部分回顧

如何選擇合適的運(yùn)營管空模式？——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇匹配的運(yùn)營管空模式，運(yùn)營管空模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性第一部分回顧目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理解析

第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系

第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系

還是先從房地產(chǎn)項目的管理目標(biāo)談起

在所有的指標(biāo)當(dāng)中，“進(jìn)度”是最基本的指標(biāo)之一，也常常被認(rèn)為是最重要、管理難度最大的指標(biāo)之一因此，對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，運(yùn)營管理都首先從“計劃管理”開始財務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運(yùn)營緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項目管理的提升房地產(chǎn)項目的特點決定了房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注“進(jìn)度”，關(guān)注“計劃管理”

由于項目開發(fā)周期的拖長，房地產(chǎn)投資的機(jī)會風(fēng)險會加大進(jìn)度時間，是影響管理費用和財務(wù)費用高低的一個決定因素（一天一輛奧迪的故事）進(jìn)度時間，是影響項目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企業(yè)作為項目投資決策的重要依據(jù)（根據(jù)某集團(tuán)對典型中型項目的分析，在地價占開發(fā)成本30-45%時，項目開盤時間提前1個月，項目的IRR水平將提高0.7-1%左右）房地產(chǎn)項目內(nèi)外部接口多，協(xié)同與協(xié)調(diào)非常繁雜計劃管理的過程，是房地產(chǎn)項目系統(tǒng)分析和風(fēng)險分析的過程計劃管理是項目管理人員的必備工具項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運(yùn)營管理的重點項目計劃管理有多重要？多項目運(yùn)作的需求多項目的同時運(yùn)作，需要有效的計劃管理體系為主要監(jiān)控手段的支持項目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證規(guī)范化／精細(xì)化管理的需求房地產(chǎn)開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外部接口多等特點，需要通過項目來進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層的決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項目計劃的管理來實現(xiàn)基于從人盯人的管理行為向基于計劃的目標(biāo)管理的轉(zhuǎn)變加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的需求好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運(yùn)營管理的難點項目管理的現(xiàn)實中經(jīng)常遇到的問題干到哪算哪（沒有計劃）三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）計劃排不了（都給自己留足時間，不管別人能不能干）啊呀，忘了這事了（計劃漏項）工程部／營銷部急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)（上游計劃的拖延）不該干的干了，該干的還沒動（計劃不清晰，眉毛胡子一把抓）。。。。。。計劃管理的根本是什么？

——計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現(xiàn)有效管理達(dá)成計劃管理的目標(biāo)的關(guān)鍵要素組織保障，責(zé)任明確項目關(guān)鍵節(jié)點導(dǎo)向及時地過程跟蹤與預(yù)警結(jié)果考核與績效驅(qū)動全員2、計劃體系的策劃1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編制4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策計劃體系管理架構(gòu)與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運(yùn)營管空模式緊密相關(guān)

單項目管理階段——在管理部門設(shè)置專門的計劃運(yùn)營崗，賦予其合適的職級，在同城市2個項目時也可使用

同城市多項目管理階段（項目達(dá)到3個及以上時）計劃類型計劃編制計劃實施計劃監(jiān)控計劃考評項目關(guān)鍵節(jié)點計劃運(yùn)營管理部門+相關(guān)專業(yè)相關(guān)專業(yè)全體運(yùn)營管理部門總經(jīng)理+運(yùn)營管理部門項目總體進(jìn)度計劃運(yùn)營管理部門+相關(guān)專業(yè)相關(guān)專業(yè)全體運(yùn)營管理部門項目專項進(jìn)度計劃運(yùn)營管理部門+責(zé)任部門責(zé)任部門運(yùn)營管理部門部門上級領(lǐng)導(dǎo)+運(yùn)營管理部門部門管理計劃部門負(fù)責(zé)人部門全體部門上級領(lǐng)導(dǎo)+運(yùn)營管理部門總經(jīng)理+部門上級領(lǐng)導(dǎo)+運(yùn)營管理部門——選擇操作管控型模式，設(shè)置運(yùn)營管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；部門職責(zé)建議：計劃管理、運(yùn)營績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能

多城市多項目管理階段（操作管空型）計劃類型計劃編制計劃實施計劃監(jiān)控計劃考評項目關(guān)鍵節(jié)點計劃運(yùn)營管理部門+城市總經(jīng)理+相關(guān)專業(yè)城市公司+相關(guān)專業(yè)全體運(yùn)營管理部門集團(tuán)總裁+運(yùn)營管理部門項目總體進(jìn)度計劃運(yùn)營管理部門+城市公司總經(jīng)理+相關(guān)專業(yè)城市公司+相關(guān)專業(yè)全體運(yùn)營管理部門+城市計劃運(yùn)營崗項目專項進(jìn)度計劃城市計劃運(yùn)營崗+責(zé)任部門責(zé)任部門運(yùn)營管理部門+城市計劃運(yùn)營崗城市公司總經(jīng)理+運(yùn)營管理部門+城市計劃運(yùn)營崗城市公司管理計劃城市公司總經(jīng)理+城市公司計劃運(yùn)營崗城市公司全體運(yùn)營管理部門+城市計劃運(yùn)營崗集團(tuán)總裁+運(yùn)營管理部門城市公司部門管理計劃部門負(fù)責(zé)人部門全體城市公司計劃運(yùn)營崗城市公司總經(jīng)理+部門上級領(lǐng)導(dǎo)+城市公司計劃運(yùn)營崗——集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位，城市公司設(shè)置計劃運(yùn)營崗；集團(tuán)運(yùn)營管理部門職責(zé)建議：計劃管理、運(yùn)營績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能

多城市多項目區(qū)域化管理階段（運(yùn)營管控型）計劃類型計劃編制計劃實施計劃監(jiān)控計劃考評項目關(guān)鍵節(jié)點計劃集團(tuán)及區(qū)域運(yùn)營管理部門+區(qū)域總經(jīng)理+項目負(fù)責(zé)人+相關(guān)專業(yè)區(qū)域公司全體集團(tuán)運(yùn)營管理部門集團(tuán)總裁+集團(tuán)運(yùn)營管理部門項目總體進(jìn)度計劃區(qū)域運(yùn)營管理部門+區(qū)域公司總經(jīng)理+項目負(fù)責(zé)人+相關(guān)專業(yè)區(qū)域公司全體集團(tuán)運(yùn)營管理部門+區(qū)域運(yùn)營管理部門+項目負(fù)責(zé)人項目專項進(jìn)度計劃區(qū)域運(yùn)營管理部門+項目負(fù)責(zé)人+責(zé)任部門責(zé)任部門區(qū)域運(yùn)營管理部門+項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人+區(qū)域運(yùn)營管理部門區(qū)域公司管理計劃區(qū)域公司總經(jīng)理+區(qū)域運(yùn)營管理部門區(qū)域公司全體集團(tuán)及區(qū)域運(yùn)營管理部門集團(tuán)總裁+集團(tuán)運(yùn)營管理部門區(qū)域公司部門管理計劃部門負(fù)責(zé)人部門全體區(qū)域運(yùn)營管理部門+部門上級領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域總經(jīng)理+部門上級領(lǐng)導(dǎo)+區(qū)域運(yùn)營管理部門——集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；城市公司設(shè)置運(yùn)營管理部門；運(yùn)營管理部門職責(zé)：計劃管理、運(yùn)營績效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能2、計劃體系的策劃1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編制4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策

計劃體系策劃的目標(biāo)匹配性完整性層次性可控性與企業(yè)的管理思想和戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配與管控模式匹配與企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)匹配要覆蓋預(yù)定的各管理階段：中期規(guī)劃，年度，季/月度計劃等要覆蓋項目開發(fā)全過程的業(yè)務(wù)活動要全員覆蓋需要建立自上而下的層級逐級細(xì)分管理計劃支持項目計劃計劃的模版及工具可供參考的工作周期適用性案例：**集團(tuán)三級計劃體系集團(tuán)級集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/3年經(jīng)營目標(biāo)計劃層級項目計劃體系管理計劃體系一級項目總體經(jīng)營計劃（含關(guān)鍵節(jié)點計劃及經(jīng)營指標(biāo)）公司年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)二級項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃公司季度計劃三級項目專項計劃（工程、設(shè)計、招標(biāo)、營銷、示范區(qū)、樣板間等等）部門年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)+月度計劃案例：**集團(tuán)三級計劃體系——簡單型層級項目計劃體系管理計劃體系一級項目總體經(jīng)營計劃（含關(guān)鍵節(jié)點計劃及經(jīng)營指標(biāo)）公司年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)二級項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃公司月度計劃三級項目專項計劃（工程、設(shè)計、招標(biāo)、營銷、示范區(qū)、樣板間等等）公司下部門月度計劃集團(tuán)級年度經(jīng)營計劃／３年經(jīng)營規(guī)劃

計劃體系策劃的特點１個目標(biāo)——體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想２個體系——項目計劃體系＋管理計劃體系３個層級——分級計劃管理

項目計劃分級體系分析：三層級＋四要素項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃年度調(diào)整

經(jīng)營目標(biāo)資金運(yùn)作目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)匯總經(jīng)營計劃銷售回款計劃費用支出計劃項目成本目標(biāo)項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃，關(guān)鍵節(jié)點計劃項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目運(yùn)營策劃

經(jīng)營目標(biāo)資金運(yùn)作目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)匯總經(jīng)營計劃銷售回款計劃費用支出計劃項目成本目標(biāo)項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃，關(guān)鍵節(jié)點計劃項目月度／季度經(jīng)營開發(fā)計劃月／季度資金計劃月／季度銷售回款計劃月／季度進(jìn)度計劃項目執(zhí)行計劃（管理計劃）月／季度動態(tài)成本分析項目三級計劃管理體系應(yīng)用時應(yīng)注意：在設(shè)定項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃模版時需要切實考慮本企業(yè)的管理基礎(chǔ)，需先抓重點，而后由易而難分步實施，也可通過分解動作來達(dá)到目標(biāo)。項目開發(fā)經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)簡單明了。項目經(jīng)營開發(fā)計劃計劃最終要通過管理計劃來實現(xiàn)，重點要抓好月／季度計劃的管理落實工作。

項目計劃的分級管理原則——項目計劃的分級管理與企業(yè)的管控模式和管理的成熟度有關(guān)，但在管理思路上遵循的原則不會變，即抓一級（主導(dǎo)），管一級（審批），看一級（知情）——某些時候，一些經(jīng)常性滯后和重要的專項計劃要加強(qiáng)關(guān)注，不必局限于分級管理的約束操作管控型項目計劃分級管理原則：項目計劃集團(tuán)城市公司項目備注一級計劃項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目關(guān)鍵節(jié)點計劃組織編制，審批確定，全過程監(jiān)控督辦參與編制參與編制抓二級計劃項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃項目月度開發(fā)經(jīng)營計劃審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整參與編制管三級計劃項目專項計劃項目周計劃備案（知情）審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整看在特殊階段，集團(tuán)可以加強(qiáng)對項目總體進(jìn)度計劃和項目專項計劃的管理運(yùn)營管控型項目計劃分級管理原則：項目計劃集團(tuán)城市公司項目備注一級計劃項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃（項目一級節(jié)點計劃）項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃主導(dǎo)，項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃審批，過程監(jiān)控督辦編制項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃，編制年度經(jīng)營開發(fā)計劃參與編制抓二級計劃項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃（項目二級計劃節(jié)點）項目季度開發(fā)經(jīng)營計劃審批，監(jiān)控組織編制、調(diào)整參與編制管三級計劃項目月度開發(fā)經(jīng)營計劃項目專項計劃項目周計劃備案（知情）審批，過程監(jiān)控組織編制、調(diào)整看

項目節(jié)點分級策劃如何確定項目的關(guān)鍵節(jié)點？

——事實上沒有標(biāo)準(zhǔn)的項目關(guān)鍵節(jié)點，項目的關(guān)鍵節(jié)點是根據(jù)項目開發(fā)流程和企業(yè)對于項目管理的需求來設(shè)置的。

——關(guān)鍵節(jié)點＝項目里程碑節(jié)點＋體現(xiàn)項目管理思想的節(jié)點

——各房地產(chǎn)企業(yè)由于管控模式的不同，管理精細(xì)度的差別，會設(shè)定不同的關(guān)鍵節(jié)點，依據(jù)公司和項目的特點，一般會有２０－５０個左右的項目關(guān)鍵節(jié)點項目的里程碑節(jié)點——１２個項目定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計施工圖設(shè)計總包監(jiān)理單位確定開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案入住開始開盤體現(xiàn)管理管理思想的主要節(jié)點項目的難點及進(jìn)度的過程控制點對財務(wù)／現(xiàn)流造成影響的節(jié)點為滿足管理需求而設(shè)置的節(jié)點為保證產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品交付而設(shè)定的節(jié)點１、五證的取得２、景觀施工圖３、樁基施工圖４、施工報建圖５、綜合管網(wǎng)施工圖６、精裝修施工圖７、基礎(chǔ)提前施工８、正負(fù)０９、景觀、道路施工完成１、開工２、正負(fù)０３、結(jié)構(gòu)封頂４、銷售展示區(qū)開放５、展示樣板房開放６、外腳手架拆除７、竣工備案８、準(zhǔn)入證１、土地交付２、項目總體經(jīng)營開發(fā)目標(biāo)確定３、成本目標(biāo)確定４、招標(biāo)分判５、營銷策劃報告６、工程策劃７、項目后評估１、交樓樣板房２、內(nèi)部預(yù)驗收３、銷售代理公司選定４、入住工作方案５、內(nèi)部整改完成６、物業(yè)移交７、業(yè)主預(yù)驗收案例——某運(yùn)營管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司一級關(guān)鍵節(jié)點計劃序號關(guān)鍵節(jié)點計劃完成時間實際完成時間負(fù)責(zé)人集團(tuán)重點控制１取得國土使用證發(fā)展部１２交地發(fā)展部３完成方案設(shè)計研發(fā)部４完成初步設(shè)計研發(fā)部５完成施工圖設(shè)計研發(fā)部６取得開工證工程部７項目開工工程部２８售樓處、樣板區(qū)開放工程部９取得預(yù)售許可證營銷部１０開盤營銷部３１１景觀施工進(jìn)場工程部１２竣工備案工程部４１３開始交付工程部５１４交房完成率９５％工程部案例——某操作管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司關(guān)鍵節(jié)點計劃

項目開發(fā)周期基準(zhǔn)分析

案例：＊＊公司項目開發(fā)周期基準(zhǔn)物業(yè)類型標(biāo)段規(guī)模前期工作施工周期總周期調(diào)整原則4層+1層地下2.5萬m27m/210d7.5m/225d14.5m/435d1、不帶地下室減少10d，地下室增加1層相應(yīng)增加20天。2、帶1層轉(zhuǎn)換層增加15d，帶2層裙房增加20d。3、11層以下，每增減1層相應(yīng)增減12-13d，11層以上，每增減1層相應(yīng)增減10-11d。4、精裝修項目不調(diào)增周期。6層+1層地下2.5萬m28.5m/255d15.5m/465d11層+1層地下5.0萬m210.5m/315d17.5m/525d24層+1層地下5.0萬m214.0m/425d21.0m/635d33層+2層地下5.0萬m218.0m/540d25.0m/750基準(zhǔn)的計算起始點：獲取土地；結(jié)束點：一期取得竣工備案證明，以自然天計算。二期及以后期的推進(jìn)，在滿足項目經(jīng)營目標(biāo)的條件下，可在此基準(zhǔn)基礎(chǔ)上做適當(dāng)調(diào)增，在總體計劃或?qū)ｍ椨媱澲杏枰泽w現(xiàn)。基準(zhǔn)的適用規(guī)模是占地５００畝（約３３萬平米）以下的項目，超過此規(guī)模的項目要在此基礎(chǔ)上對實施方案階段的基準(zhǔn)做適當(dāng)調(diào)增?；鶞?zhǔn)重點分析關(guān)鍵線路工作周期，非關(guān)鍵線路工作周期要服從并溶于關(guān)鍵線路工作周期。除春節(jié)和冬施外，基準(zhǔn)已考慮了所有可預(yù)見風(fēng)險因素。原則上，冬施可調(diào)增30天，跨春節(jié)施工可調(diào)增30天，跨春節(jié)前期工作可調(diào)增15天。對于一期面積超過建議標(biāo)段面積的情況，可以采取分區(qū)的推進(jìn)策略，分區(qū)間隔時間宜控制在20-30天，但一期的總體推進(jìn)周期不得超過基準(zhǔn)值案例：＊＊公司項目展示區(qū)開放基準(zhǔn)周期物業(yè)類型設(shè)計周期招標(biāo)周期開工證施工周期子總周期調(diào)整原則6層單體130d40d10d5m/150d11m/330d不帶地下室減15d，4層單體減15d高層單體130d40d10d5m/150d11m/330d帶1層地下室減15d原則上，示范區(qū)開放時點與項目開盤時點一致，如有因特殊原因，兩者可以不一致。售樓處開放時點比項目開盤時點至少提前30天對于6層及以下單體，示范區(qū)開放時要求展示立面整體效果；對于11層及以上單體，示范區(qū)開放時不展示立面整體效果；對于6-11層單體，示范區(qū)開放時是否展示立面效果，依具體情況而定考核基準(zhǔn)開始點結(jié)束點基準(zhǔn)值考核數(shù)據(jù)來源部門考核級別項目項目開盤獲取土地項目首次開盤330d營運(yùn)中心Ⅰ利潤結(jié)轉(zhuǎn)獲取土地一期竣工備案詳見4.2.1款營運(yùn)中心Ⅰ項目施工周期取得開工證竣工備案營運(yùn)中心Ⅱ售樓處開放獲取土地售樓處本體及周邊環(huán)境施工完成、整改完成，營銷搬入開始正式辦公300

d營銷部Ⅱ示范區(qū)開放獲取土地示范區(qū)本體特別是立面、樣板間、環(huán)境施工完成、整改完成330

d營銷部Ⅱ設(shè)計總設(shè)計周期獲取土地施工圖內(nèi)外審?fù)瓿刹⑿薷某鰣D，取得外審意見140/170d項目中心工程、成本部Ⅱ方案設(shè)計獲取土地實施方案公司、集團(tuán)評審、調(diào)整定稿戶型、單體平立面確定技術(shù)應(yīng)用方案初步確定報建方案圖咨詢完成，正式方案報建圖內(nèi)審?fù)瓿尚薷某鰣D園林、交通、人防咨詢完成90d項目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)管理部，開發(fā)部Ⅱ擴(kuò)初設(shè)計方案設(shè)計完成實施方案最終成果完成并集團(tuán)備案結(jié)構(gòu)、設(shè)備專業(yè)方案、部品設(shè)計方案確定園林、交通、人防規(guī)劃和擴(kuò)初、消防、規(guī)證報建圖按邏輯關(guān)系完成出圖并公司內(nèi)部審核修改無誤20/30d集團(tuán)技術(shù)管理部，開發(fā)部Ⅱ施工圖設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計完成完成報外審圖出圖，出圖前內(nèi)審?fù)瓿?0/30d成本部Ⅱ擴(kuò)初設(shè)計完成報外審圖內(nèi)外審?fù)瓿刹⑿薷某鰣D，取得外審意見30/50d項目中心工程、成本部Ⅱ營銷定位優(yōu)化獲取土地產(chǎn)品建議書公司評審?fù)ㄟ^且，建議書充分含蓋了概念、方案設(shè)計輸入條件30d項目總經(jīng)理，設(shè)計部Ⅱ項目策劃獲取土地項目策劃報告公司評審?fù)ㄟ^60d項目總經(jīng)理、設(shè)計部Ⅱ營銷策劃報告完成公司公司和集團(tuán)評審定稿開盤前3個月項目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)部Ⅱ價格方案完成公司評審和集團(tuán)備案開盤前15天項目總經(jīng)理，集團(tuán)技術(shù)部Ⅱ銷售周期銷建配合，項目銷售結(jié)案與項目竣工同期項目總經(jīng)理、營運(yùn)中心Ⅱ開發(fā)總報建周期獲取土地取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證140/150d營運(yùn)中心Ⅱ施工許可辦理招標(biāo)手續(xù)完成具備施工許可證進(jìn)件條件取得施工許可證10/13d項目中心工程Ⅱ成本方案外部招標(biāo)取得立項批復(fù)外部招標(biāo)手續(xù)完成具備方案報件條件30開發(fā)部Ⅱ總包招標(biāo)完成報外審圖出圖，出圖前內(nèi)審?fù)瓿蓛?nèi)部定標(biāo)，外部招標(biāo)手續(xù)完成具備施工許可證進(jìn)件條件，從開標(biāo)到內(nèi)部定標(biāo)15天。40/47d開發(fā)部Ⅱ考核基準(zhǔn)分為Ⅰ級和Ⅱ級，Ⅰ級基準(zhǔn)的調(diào)整由項目總經(jīng)理提出，營運(yùn)副總審核、總經(jīng)理審批，Ⅱ級基準(zhǔn)的調(diào)整由項目各專業(yè)口協(xié)調(diào)一致后提出，營運(yùn)中心經(jīng)理審核、項目總經(jīng)理審批。審批以O(shè)A形式進(jìn)行，營運(yùn)中心備案。項目總體開發(fā)計劃是該基準(zhǔn)的實施性工具，營運(yùn)中心必須按照該基準(zhǔn)進(jìn)行編制，按規(guī)定流程進(jìn)行評審/審批。為維護(hù)項目總體開發(fā)計劃的嚴(yán)肅性，同時又充分實現(xiàn)計劃的動態(tài)性管理，在Ⅰ級考核點（即開盤時點和利潤結(jié)轉(zhuǎn)時點）不發(fā)生實質(zhì)性變化的情況下，不調(diào)整總體計劃，而是以階段性專項計劃的形式進(jìn)行管理，階段性專項計劃由項目計劃督辦負(fù)責(zé)編制，營運(yùn)中心經(jīng)理審核、項目總經(jīng)理審批。階段性專項計劃的微觀層面調(diào)整，在項目月度工作計劃中體現(xiàn)，按月度計劃管理流程執(zhí)行?；鶞?zhǔn)是門檻性指標(biāo)，工作項不滿足基準(zhǔn)要求，只能評價B以下；對于調(diào)增的基準(zhǔn)，不論是否滿足調(diào)增后的基準(zhǔn)，只能評價A以下。營運(yùn)中心負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的采集并定期統(tǒng)計公布，為基準(zhǔn)的優(yōu)化做好基礎(chǔ)工作。考核數(shù)據(jù)來源部門（下游部門）負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的提供，不能提供者，按不利于下游部門原則確定上游部門工作完成時點。案例：＊＊公司項目周期基準(zhǔn)考核2、計劃體系的策劃1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編制4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策□原則一：自上而下、自下而上上級計劃是下一級計劃的編制基準(zhǔn)，下級計劃復(fù)核上級計劃的科學(xué)、合理和可實施性下級計劃上級計劃

編制項目計劃的兩個基本原則指導(dǎo)復(fù)核□原則二：分四步走流程計劃由上級計劃獲得目標(biāo)為了達(dá)成目標(biāo)而應(yīng)完成的各項任務(wù)分解為工作項設(shè)定時間要求及資源配置，形成計劃WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，將任務(wù)往下繼續(xù)分解，并通過工作流程的建立，找出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系任務(wù)目標(biāo)自上而下（目標(biāo)→任務(wù)）：根據(jù)上級招標(biāo)計劃及管理要求確定的工作目標(biāo)，在09年9月30日前要完成幕墻招標(biāo)。

目標(biāo)分解成任務(wù)：（第一次WBS分解）

入圍單位資格審查+編制招標(biāo)文件→標(biāo)前會→招標(biāo)→確定幕墻單位→合同簽署自下而上（任務(wù)→流程→計劃）：（WBS分解+邏輯關(guān)系建立）入圍單位資格審查：幕墻單位資質(zhì)預(yù)審，明確考察單位→組織考察→編制考察報告，提出入圍單位建議；編制招標(biāo)文件：編制技術(shù)標(biāo)（明確招標(biāo)范圍→明確設(shè)計要求→明確工程要求→匯總技術(shù)標(biāo)）→編制經(jīng)濟(jì)標(biāo)→匯總招標(biāo)文件；

召開標(biāo)前會，確定招標(biāo)文件和入圍單位

招標(biāo)過程：組織發(fā)標(biāo)→投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件→組織招標(biāo)答疑→回標(biāo)；

確定幕墻單位：組織招標(biāo)小組開標(biāo)會→技術(shù)標(biāo)評審→經(jīng)濟(jì)標(biāo)評審→招標(biāo)小組評標(biāo)會議，確定幕墻單位→發(fā)中標(biāo)通知書。

組織合同簽署：合同文本擬定→合同談判→合同審批→簽署合同□案例：編制幕墻招標(biāo)計劃□案例：編制幕墻招標(biāo)計劃任務(wù)的名稱——在表達(dá)充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達(dá)，多采用業(yè)內(nèi)的一些慣例用詞

總時間——關(guān)鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當(dāng)?shù)膹椥砸詰?yīng)付未知因素的影響，以便于后期管理可控；用“一寸光陰一寸金”的態(tài)度來看待時間資源

任務(wù)的起始時間——是否合適，或有其他因素影響

任務(wù)之間的邏輯關(guān)系——要關(guān)注每項任務(wù)的前置任務(wù)，一個計劃只設(shè)定一個起始點，便于后期的計劃動態(tài)太管理；

該階段任務(wù)完成得成果標(biāo)準(zhǔn)——以便于評價是否完成責(zé)任部門/人——利于計劃的執(zhí)行和跟蹤

編制項目計劃時還應(yīng)注意的幾個要素

編制項目計劃時幾種邏輯關(guān)系的表示方法FS——完成-開始，有條件開始/順序開始，最早開始，是一種串聯(lián)關(guān)系，也有FS+nd或FS-nd

SS——開始-開始，同步開始/共享一個起點，是一種并聯(lián)關(guān)系，采用得當(dāng)時，會縮短關(guān)鍵路徑，也有SS+nd或SS-nd

FF——完成-完成，同步結(jié)束，也有FF+nd或FF-nd

SF——開始-完成，條件倒退型，也有SF+nd或SF-nd

如何編制項目總體進(jìn)度計劃幾點點感想——

在項目進(jìn)度計劃管理范疇，項目總體進(jìn)度計劃起著是承上啟下作用，可以校核關(guān)鍵節(jié)點計劃設(shè)定的合理性，為項目專項計劃的編制提供參考依據(jù)，對項目的整體推進(jìn)起著指導(dǎo)作用項目關(guān)鍵節(jié)點計劃項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃項目專項工作計劃

項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態(tài)管理項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃一定要用專業(yè)的計劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動態(tài)管理項目計劃是為了預(yù)測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備（計劃）以便更好的控制計劃制定：應(yīng)由有決策權(quán)、有實施計劃、有經(jīng)驗的人參與計劃本身沒什么，計劃過程才是重要的幾點點感想——目前對房地產(chǎn)項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃的編制指導(dǎo)思想有兩類：第一類是：越細(xì)越好第二類是：適可而止我個人比較傾向于第二種選擇，依據(jù)項目的進(jìn)程對項目總體計劃逐步細(xì)化□案例：項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃案例幾點建議：

WBS分解到第三級即可計劃一定要得到充分討論做到盡量完整對于目前無法明確的工作要有明示開發(fā)流程、管理思想及項目特點要結(jié)合考慮

如何編制項目專項計劃□一般有哪些專項計劃？工程進(jìn)度計劃設(shè)計專項計劃報建專項計劃營銷工作計劃招標(biāo)計劃開盤專項計劃入住工作專項計劃樣板間裝修專項計劃展示區(qū)專項專項計劃竣工驗收專項計劃。。。。。。。

——很多具體的實施計劃都是一個專項計劃□編制項目專項計劃應(yīng)注意的幾個要點要滿足項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃和關(guān)鍵節(jié)點計劃的要求任務(wù)的WBS分解要落地，能夠指導(dǎo)具體工作不要漏項如果需要，責(zé)任盡量落實到具體的人用專業(yè)的劃分來確定計劃結(jié)構(gòu)較好專項計劃一定要充分項目考慮實際情況

如何編制年度工作計劃編制年度計劃4步驟確定公司年度的戰(zhàn)略主題及提升管理的重點編制項目的年度經(jīng)營開發(fā)計劃確定公司的整體經(jīng)營管理計劃確定各業(yè)務(wù)單元的年度計劃/目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定3原則少而精原則，指標(biāo)最好不超過10-12項結(jié)果導(dǎo)向原則，指標(biāo)選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先可衡量原則，指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗證性□案例:某公司的08年度計劃編制

項目1項目2項目3項目4項目5小計BSC指標(biāo)利潤目標(biāo)值2.16(0.03)2.230.34(0.32)4.384.30挑戰(zhàn)值2.38(0.03)2.451.150.005.954.80銷售額目標(biāo)值8.02

6.5316.59

31.1430.90挑戰(zhàn)值8.82

6.8018.25

33.8733.00回款額目標(biāo)值7.49

7.5215.34

30.3530.00挑戰(zhàn)值8.24

7.8016.87

32.9132.00明確年度管理提升主題：人工效能提升編制各項目的年度經(jīng)營開發(fā)計劃（略）確定公司整體經(jīng)營管理計劃（見下表）□案例:某公司的年度計劃編制4、形成各單位08年度年度計劃

如何編制月度計劃□月度計劃與年度計劃、項目計劃之間是一種鉤稽關(guān)系，月度計劃應(yīng)支持年度計劃和項目計劃的實現(xiàn)項目計劃年度計劃月度計劃□月度計劃模版序號工作事項及目標(biāo)描述責(zé)任人權(quán)重計劃完成時間實際完成情況延誤原因質(zhì)量自評進(jìn)度分運(yùn)營中心質(zhì)量分總裁遺留工作123456需要其它部門協(xié)作或支持事項序號支持部門工作內(nèi)容及目標(biāo)描述時間要求備注12對其它部門協(xié)作支持的工作（運(yùn)營管理中心填寫）序號需要支持部門工作內(nèi)容及配合目標(biāo)描述權(quán)重實際完成情況延誤原因質(zhì)量自評進(jìn)度分運(yùn)營管理中心12審批欄下屬公司/部門負(fù)責(zé)人運(yùn)營管理中心（月度進(jìn)度）主管副總裁總裁（月度綜合評分）簽字考評得分考評評價情況□進(jìn)行月度計劃管理時應(yīng)注意要關(guān)注重點：關(guān)注公司的經(jīng)營管理重點和項目計劃的關(guān)鍵節(jié)點；要關(guān)注整體：要橫向了解公司其它部門的工作安排情況，及時與需要協(xié)作的上下游部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，因為公司各部門的計劃都是互相關(guān)聯(lián)的；要有層次性：下一級計劃要實現(xiàn)上一級計劃的目標(biāo)，月度計劃要實現(xiàn)年度KPI的目標(biāo)，員工計劃要實現(xiàn)部門計劃的目標(biāo)；要具有可考核性：計劃的目標(biāo)要明確，完成時間、責(zé)任人、完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果要表示清楚。要具有指導(dǎo)意義：計劃是用來指導(dǎo)工作的，時效性比較強(qiáng)，在下月的工作開始實施以前要編制好下月的月度計劃，不要等到工作完成得差不多了再定計劃；要保證計劃的可行性、嚴(yán)肅性、延續(xù)性和適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性：在編制下月計劃時，要檢查上月計劃的完成情況，計劃一旦確定，就必須嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，遇到困難要想辦法克服，以確保計劃的順利推進(jìn)；要經(jīng)常關(guān)注計劃的推進(jìn)情況：平時要多檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時采取措施和對策。□如何在計劃管理過程中提高我們的計劃管理能力？需要持續(xù)思考以下幾個問題R：是否與上級計劃相匹配？

S：具體措施與責(zé)任是否明確？

M：是否可以衡量？

A：是否可以實現(xiàn)？

T：時限要求是否明確？2、計劃體系的策劃1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編制4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策□計劃的監(jiān)控和預(yù)警的方法

——2個字“跟蹤”，4個字“及時跟蹤”由計劃管理部門根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點的重要程度來預(yù)警

重要關(guān)鍵節(jié)點：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時間達(dá)到30天的需要提前3個月以上向總經(jīng)理預(yù)警，并提出糾偏措施重要關(guān)鍵節(jié)點：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時間達(dá)到15天的需要提前1個半月以上向總經(jīng)理預(yù)警，并提出糾偏措施其它關(guān)鍵節(jié)點一般滯后超過15天時分情況分別進(jìn)行預(yù)警□常見的跟蹤方式

采用計劃/運(yùn)營月報的方式進(jìn)行跟蹤采用項目月報的方式進(jìn)行跟蹤采用考核評估的方式進(jìn)行跟蹤2、計劃體系的策劃1、計劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計3、計劃的編制4、計劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策□常見的考核方式

根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核（季度）根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃的完成率進(jìn)行考核（季度）將關(guān)鍵節(jié)點計劃納入月度計劃進(jìn)行考核（月度）□根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點計劃的完成情況采用評分制考核的方法序號類別分值扣分原則1A類節(jié)點：規(guī)劃方案通過