第三章 客戶的選擇

第三章客戶的選擇客戶的選擇實(shí)際是提出一個(gè)適合本企業(yè)的客戶的標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則，為識(shí)別和尋找客戶提供條件和基礎(chǔ)。農(nóng)諺：種瓜得瓜，種豆得豆第3章客戶的選擇導(dǎo)入案例3.1為什么要選擇客戶3.2選擇什么樣的客戶3.3目標(biāo)客戶選擇的指導(dǎo)思想案例：馬來西亞亞洲航空公司對(duì)客戶的選擇導(dǎo)入案例：國美和格力之戰(zhàn)·導(dǎo)入案例：國美和格力之戰(zhàn)2004年2月17日，成都國美召開發(fā)布會(huì)，通告成都當(dāng)?shù)乜照{(diào)經(jīng)銷商，將執(zhí)行國美電器“空調(diào)大戰(zhàn)”計(jì)劃，并明確表示國美將出資200萬元用于這次活動(dòng)。隨即，國美于2月20日對(duì)幾乎所有品牌空調(diào)進(jìn)行大幅度促銷，其中有一款格力空調(diào)降幅高達(dá)40%，為所有品牌空調(diào)降價(jià)之首。對(duì)這一舉動(dòng)，格力方面立即做出反應(yīng)，認(rèn)為這極大地傷害了格力的利益，損害了格力的品牌形象。在與國美談判未果后，做出不再向成都國美供貨的“報(bào)復(fù)性”行動(dòng)。導(dǎo)入案例：國美和格力之戰(zhàn)3月10日，北京國美總部向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”。通知表示，格力代理商模式、價(jià)格等不能滿足國美的市場經(jīng)營需求，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。對(duì)國美的這一舉動(dòng)，格力于3月中旬對(duì)外宣布，將聯(lián)合大中在北京市場銷售7萬到8萬合格力空調(diào)，實(shí)現(xiàn)銷售額1.8億元，并同時(shí)加強(qiáng)與蘇寧等大型家電零售連鎖企業(yè)的合作。至此，國美與格力的矛盾到了白熱化的程度。3.1為什么要選擇客戶？請(qǐng)大家思考這個(gè)問題：賣方市場條件下——企業(yè)可以選擇客戶買方市場可以嗎？買方市場——客戶是上帝——企業(yè)同樣可以選擇3.1為什么要選擇客戶？1）不是所有的購買者都是企業(yè)的客戶→每個(gè)客戶都有不同的需求，需求的個(gè)性化決定不同的客戶購買不同的產(chǎn)品?！髽I(yè)的資源有限，決定企業(yè)不可能什么都做?！偁幍拇嬖跊Q定任何一個(gè)企業(yè)不可能通吃。3.1為什么要選擇客戶？1）不是所有的購買者都是企業(yè)的客戶如何甄別企業(yè)的非客戶？提問：“在已有的客戶中，誰不應(yīng)該成為客戶？為什么？”案例：高露潔轉(zhuǎn)讓小客戶群3.1為什么要選擇客戶？2）不是所有的購買者都能給企業(yè)帶來收益“客戶就是上帝”，并不意味著每位客戶都值得保留優(yōu)質(zhì)客戶帶來大價(jià)值，普通客戶帶來小價(jià)值，劣質(zhì)客戶帶來負(fù)價(jià)值，甚至還可能給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)或?qū)⑵髽I(yè)拖垮3.1為什么要選擇客戶？案例：中外銀行存款賬戶要收費(fèi)花旗銀行在上海設(shè)分支以后，對(duì)五千元美元以下的賬戶收費(fèi)，4月初左右媒體上吵得非常厲害，因?yàn)檫@在中國基本上是第一次說只要你存款低于一定限制，就要對(duì)你進(jìn)行收費(fèi)。特別是上海，媒體炒得更厲害。因?yàn)閷?duì)很多存戶來講，興沖沖跑到那地方，最后一看，每個(gè)月要被收六塊錢的手續(xù)費(fèi)，如果放在這兒不動(dòng)，本來存款是應(yīng)該越存越多，實(shí)際上哪兒越存越少的道理？后來有人打官司，大多數(shù)人對(duì)這個(gè)不大理解。最后花旗銀行為了適合中國國情做了一些調(diào)整，沒有硬堅(jiān)持他在美國或者其他國家的一些做法。花旗事件后，同年5月底工商銀行的負(fù)責(zé)人出來宣布說，我們中資銀行大家一起醞釀也要對(duì)100元以下的帳戶收費(fèi).負(fù)責(zé)人解釋收費(fèi)的原因時(shí)說，我們有一億個(gè)個(gè)人帳戶，有四十萬的公司帳戶，其中100元以下帳戶有兩千多萬個(gè)，而且平均存款只有13元，所以銀行管理100元以下帳戶和管理一個(gè)100萬帳戶是成本是一樣的。※傳統(tǒng)觀念認(rèn)為登門的都是客，認(rèn)為所有客戶都重要，因而盲目擴(kuò)大客戶的數(shù)量，而忽視客戶的質(zhì)量。案例：中外銀行存款賬戶要收費(fèi)3.1為什么要選擇客戶？80/20/30法則——威廉·謝登

在頂部的20%的客戶創(chuàng)造企業(yè)80%的利潤，但其中一半的利潤被底部的30%非贏利客戶消耗掉了?！蛻魯?shù)量已經(jīng)不在是衡量企業(yè)獲利能力的最佳指標(biāo)，客戶質(zhì)量已經(jīng)在一定程度上否定了客戶數(shù)量，客戶質(zhì)量在很大程度上決定著企業(yè)贏利的大小。3.1為什么要選擇客戶？3）選擇正確的客戶是企業(yè)成功開發(fā)客戶、實(shí)現(xiàn)客戶忠誠的前提→要做成一件事，首先要做正確的事選錯(cuò)客戶→開發(fā)難度大→維持成本高→顧客不領(lǐng)情選對(duì)客戶→實(shí)現(xiàn)客戶忠誠可能性就大→客戶忠誠度高的企業(yè)更關(guān)注于新客戶的篩選案例：廣告公司為Triaminic牌感冒藥做廣告代理

起初，廣告主說這個(gè)產(chǎn)品面向的是“整個(gè)家庭”。這一設(shè)想是建立在公司自己的一項(xiàng)調(diào)研基礎(chǔ)上的。這項(xiàng)調(diào)研表明，雖然年幼的孩子是使用這種藥品的主體，但更大一點(diǎn)的孩子和成年人也經(jīng)常使用它。廣告公司深入研究后發(fā)現(xiàn)，購買Triaminic藥品的幾乎無一例外都是年幼孩子的媽媽。而家庭的其他成員之所以使用這個(gè)藥品，是因?yàn)樗麄兏忻盎蚩人缘臅r(shí)候，這個(gè)藥品正好在家里的醫(yī)藥箱里，隨手可得。掌握了這個(gè)信息并取得客戶的認(rèn)可后，廣告公司把Triaminic藥品的核心顧客定義如下：誰：一位有年幼孩子的媽媽修正了其核心顧客的定義，將之確定為：誰：一位生怕給自己得了感冒的年幼孩子用藥過量的媽媽。把你的“誰”定義為有著特殊需求、關(guān)切和愿望的一個(gè)人。3.1為什么要選擇客戶？4）沒有選擇客戶可能造成企業(yè)定位的模糊，不利于樹立鮮明的企業(yè)形象企業(yè)如果不選擇客戶：（1）不能為確定的目標(biāo)客戶開發(fā)恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或者提供恰當(dāng)?shù)姆?wù)。（2）形形色色的客戶共存于一個(gè)企業(yè)，也可能會(huì)造成企業(yè)定位混亂或定位不足，從而導(dǎo)致客戶對(duì)企業(yè)形象產(chǎn)生混亂或模糊不清的印象。主動(dòng)選擇客戶是企業(yè)定位的表現(xiàn)，是一種化被動(dòng)為主動(dòng)的思維方式，體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)性，也體現(xiàn)了企業(yè)的尊嚴(yán)1）什么樣的客戶是好客戶(1)購買欲望強(qiáng)烈、購買力大

(特別是對(duì)企業(yè)的高利潤產(chǎn)品的采購數(shù)量多)(2)能夠保證企業(yè)贏利，對(duì)價(jià)格的敏感度低，付款及時(shí)，有良好的信譽(yù)(3)服務(wù)成本低，不需要多少服務(wù)或?qū)Ψ?wù)的要求低(4)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小，有良好的發(fā)展前景(5)希望和你一起成長，愿意建立長期伙伴關(guān)系3.2選擇什么樣的客戶？2）大客戶不等于好客戶企業(yè)在劃分客戶類型的幾個(gè)誤區(qū)把大量消費(fèi)的團(tuán)購理解為大客戶把需求量大的重復(fù)消費(fèi)的客戶作為大客戶對(duì)大客戶和小客戶的理解過于狹隘不要因?yàn)榭蛻簟按蟆?，就喪失管理原則不要因?yàn)榭蛻簟靶　?，就盲目拋?）大客戶不等于好客戶許多大客戶存在以下一些問題：(1)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大較長的賬期可能會(huì)給企業(yè)經(jīng)營帶來資金風(fēng)險(xiǎn)(2)利潤風(fēng)險(xiǎn)大提出諸如減價(jià)、價(jià)格折扣、強(qiáng)索回扣、提供超值服務(wù)甚至無償占用資金等方面的額外要求(3)管理風(fēng)險(xiǎn)大擾亂市場秩序，如竄貨、私自提價(jià)或降價(jià)等(4)流失風(fēng)險(xiǎn)大眾多商家盡力爭奪的對(duì)象(5)常常另起爐灶3）小客戶有可能是好客戶好客戶的標(biāo)準(zhǔn)要從終身價(jià)值角度來衡量→小客戶不等于劣等客戶，過分強(qiáng)調(diào)當(dāng)前客戶給企業(yè)帶來的利潤，其結(jié)果有可能會(huì)忽視客戶將來的合作潛力。→衡量客戶對(duì)企業(yè)的價(jià)值要用動(dòng)態(tài)的眼光，要從企業(yè)的成長性、增長潛力及其對(duì)企業(yè)的長期價(jià)值來判斷。→支持客戶就是支持企業(yè)自己。案例：Zipcar的客戶選擇總部位于美國的Zipcar公司成立于1999年，它以小時(shí)或天計(jì)算提供汽車的隨取即用租賃服務(wù)。目前已經(jīng)在美國、加拿大以及英國累積了25萬名會(huì)員，其旗下的車輛遍布從華盛頓到多倫多的50多個(gè)城市，并保持強(qiáng)勁的增長勢頭向全球蔓延。Zipcar甚至被《財(cái)富》雜志評(píng)為可能改變世界的15家公司之一。案例：Zipcar的客戶選擇案例：Zipcar的客戶選擇案例：Zipcar的客戶選擇案例：Zipcar的客戶選擇找準(zhǔn)同盟者Zipcar公司的創(chuàng)立者主張“汽車分享”理念，而且堅(jiān)信通過努力能夠推廣這一理念。所以公司需要首先找到自己的同盟者，即可以從這一商業(yè)模式中受益的群體。經(jīng)過大量的調(diào)研和分析工作，最后他們確定的同盟者包括：偶爾需要使用汽車幾個(gè)小時(shí)的城市居民停車受限的城市市長、議員和警察偶爾需要使用汽車幾個(gè)小時(shí)的大學(xué)生希望為學(xué)生建立汽車共享服務(wù)的大學(xué)管理者想要將汽車共享服務(wù)作為員工福利的業(yè)務(wù)經(jīng)理所有對(duì)各項(xiàng)污染憂心忡忡的環(huán)保人士等等。案例：Zipcar的客戶選擇為了擴(kuò)大用戶群，Zipcar還從競爭者所忽視的客戶資源入手。他們發(fā)現(xiàn)美國很多大的租車公司通常不向小于21歲的顧客提供服務(wù)，原因是年輕用戶處于危險(xiǎn)年齡段。但Zipcar卻不這么看，他們與一些大學(xué)合作，把大學(xué)生良好的行車記錄拿給保險(xiǎn)公司過目，爭取到了較低的保險(xiǎn)費(fèi)率。然后陸續(xù)拿下更多學(xué)校，并與保險(xiǎn)公司簽約，最終這項(xiàng)優(yōu)惠政策擴(kuò)展到35所學(xué)校。校園計(jì)劃目前已成為Zipcar的收入來源之一。此外，學(xué)校讓Zipcar在校內(nèi)開展?fàn)I銷，并提供廉價(jià)車庫，甚至組織專人負(fù)責(zé)車輛清潔與維護(hù)，這樣就抵消了較高的保險(xiǎn)費(fèi)。更重要的是，客戶從年輕時(shí)就培養(yǎng)了對(duì)Zipcar的忠誠度，現(xiàn)在公司大約三分之二的會(huì)員都在35歲以下。3.3目標(biāo)客戶選擇的指導(dǎo)思想(1)選擇與企業(yè)定位一致的客戶(2)選擇“好客戶”類型的客戶(3)選擇有潛力的客戶(4)選擇“門當(dāng)戶對(duì)”的客戶(5)選擇與忠誠客戶具有相似特征的客戶

企業(yè)怎么樣尋找“門當(dāng)戶對(duì)”的客戶呢？雙向選擇企業(yè)要判斷目標(biāo)客戶是否有足夠的吸引力，是否有較高的綜合價(jià)值，是否能為企業(yè)帶來大的收益，這些可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：客戶向企業(yè)購買產(chǎn)品或者服務(wù)的總金額客戶擴(kuò)大需求而產(chǎn)生的增量購買和交叉購買等客戶的無形價(jià)值，包括規(guī)模效應(yīng)價(jià)值、口碑價(jià)值和信息價(jià)值等企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或者服務(wù)需要耗費(fèi)的總成本客戶為企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，如信用風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、違約風(fēng)險(xiǎn)等企業(yè)怎么樣尋找“門當(dāng)戶對(duì)”的客戶呢？同時(shí)，企業(yè)必須衡量一下自己是否有足夠的綜合能力去滿足目標(biāo)客戶的需求，即考慮自身的實(shí)力能夠滿足目標(biāo)客戶所需要的技術(shù)、人力、財(cái)力、物力和管