第5章+網(wǎng)絡(luò)直銷模式案例分析

主講人：薛龐娟第5章網(wǎng)絡(luò)直銷模式案例分析本章目錄網(wǎng)絡(luò)直銷模式概述5.1PPG與凡客誠品網(wǎng)絡(luò)直銷5.25.1.1網(wǎng)絡(luò)直銷的定義與特征定義網(wǎng)絡(luò)直銷是指生產(chǎn)廠家借助聯(lián)機網(wǎng)絡(luò)、計算機通信和數(shù)字交互式媒體且不通過其他中間商，將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的特點和直銷的優(yōu)勢巧妙地結(jié)合起來進行商品銷售，直接實現(xiàn)營銷目標(biāo)的一系列市場行為。1）服務(wù)的便捷性2）渠道的高效性3）信息的反饋性4）成本的節(jié)約性特征5.1.1網(wǎng)絡(luò)直銷的定義與特征途徑5.1.2網(wǎng)絡(luò)直銷的分類1）自建網(wǎng)站直銷模式2）依托平臺直銷模式3）混合直銷模式地位1）主營網(wǎng)絡(luò)直銷模式2）輔助網(wǎng)絡(luò)直銷模式3）單一網(wǎng)絡(luò)直銷模式5.1.2網(wǎng)絡(luò)直銷的分類5.1.3網(wǎng)絡(luò)直銷的優(yōu)勢提高溝通效率提高營銷效率和促銷的針對性提高服務(wù)質(zhì)量有利于企業(yè)控制價格5.1.4網(wǎng)絡(luò)直銷的功能定位企業(yè)網(wǎng)站基本功能之一：為客戶創(chuàng)造價值。網(wǎng)站的第二個功能：尋找能為企業(yè)帶來最大利潤的消費者，并為他們服務(wù)。PPG——服裝直銷業(yè)的哈雷彗星5.2.1基本情況5.2.1基本情況PPG即批批吉服飾（上海）有限公司成立于2005年10月，PPG通過將現(xiàn)代電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進行創(chuàng)新性融合，以現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)平臺和呼叫中心為服務(wù)核心，以先進的直銷營銷理念，配合卓越的供應(yīng)鏈管理的方式及高效完善的配送系統(tǒng)，為消費者提供高品質(zhì)的服裝產(chǎn)品與服務(wù)保障。5.2.2商業(yè)模式為消費者提供平價優(yōu)質(zhì)時尚服飾！以快速直銷降低產(chǎn)品成本并減小庫存壓力，在給企業(yè)自身減輕了負(fù)擔(dān)、形成了優(yōu)勢的同時，把真正的實惠留給了消費者。

戰(zhàn)略目標(biāo)5.2.2商業(yè)模式2007年之前，PPG將目標(biāo)市場鎖定在25歲～45歲之間的都市男性白領(lǐng)，2007年之后，PPG的目標(biāo)客戶進一步擴展到了都市女性白領(lǐng)。目標(biāo)用戶贏利模式產(chǎn)品的直接銷售收入資金快速周轉(zhuǎn)收益運營成本降低收益5.2.2商業(yè)模式核心能力5.2.2商業(yè)模式經(jīng)營模式差別定價

組合促銷

貼牌生產(chǎn)

精準(zhǔn)的市場定位

個性化服務(wù)

“重”宣傳推廣

5.2.3經(jīng)營模式PPG的隕落………網(wǎng)絡(luò)再一次彗星般的締造了一個新的成功品牌——PPG。沒有實體店，沒有中間商，沒有廠房，沒有壁壘，這個把直銷引進了服裝行業(yè)的哈雷彗星，在上海灘的上空卻頂不住自身激進的輕狂、同行競爭性的絞殺，以及輿論始終若隱若現(xiàn)的質(zhì)疑，把一切消費者和行業(yè)賦予的光鮮感揮霍一空后，2010年3月，PPG這個彗星一樣光芒的直銷激進者，在歷經(jīng)了4年零5個月的輝煌與曲折之后，終于隕落上海灘!第一戰(zhàn)初入之戰(zhàn)（2005）★拷貝Land’s牛津突破★輕裝入市低價截殺——首戰(zhàn)告捷PPG的“輕公司”模式設(shè)計、質(zhì)監(jiān)、直銷主營業(yè)務(wù)外包生產(chǎn)、配送、質(zhì)檢沒有工廠，PPG比傳統(tǒng)服裝企業(yè)節(jié)約了大概20%以上的廠房倉庫等固定資產(chǎn)投資;沒有終端店面，PPG又省去了20%左右的渠道的投資;物流的外包又比傳統(tǒng)企業(yè)降低了20%左右的成本。第二戰(zhàn)提速之戰(zhàn)(2005年12月-2007年6月)

★廣告拉動——當(dāng)月銷售額提升30%。★風(fēng)投助陣借錢營銷滯后付款——全線飄紅PPG12月銷售7000件。接下來的07年1月、2月、3月連續(xù)創(chuàng)造了日銷售1.5萬件的奇跡，一舉超過日均1.3萬件雅戈爾的銷量。訂單增加了3倍，生產(chǎn)商增加到7個，風(fēng)投增資5000萬。

PPG將廣告預(yù)算增加了1倍，PPG估計秋季襯衫還應(yīng)該有一個爆發(fā)性增長，PPG決定增加3倍備貨，應(yīng)對2007年下半年的銷售高峰，一舉奠定自己在男士襯衫領(lǐng)域的龍頭地位。第三戰(zhàn)車輪連環(huán)戰(zhàn)(2007年8月——2008年4月)

★寶鳥之戰(zhàn)寶鳥——“5件襯衫+2件T恤=777元”禮包、169元、109元毛料混紡T恤——PPG在北京的市場下降了3成。

風(fēng)投再次注資3000萬，PPG廣告投入增加至1500萬。★凡客之戰(zhàn)

——全棉概念，推出68元初體驗價格。PPG每天訂單下降到1000單左右，每天賣出的襯衫下降到3000多件。PPG隨即推出了迎風(fēng)群島系列、蘇格蘭休閑系列、海島棉系列、高支棉系列，但是因為成本原因，PPG把價格定在200元左右，但這并沒有形成對凡客的競爭優(yōu)勢，銷量并沒有明顯得到提升。整體銷量大幅萎縮。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)襯衫開展了全場襯衫滿100返30元的促銷活動?！锕┴浬碳姞?/p>

——消費者投訴，長期拖欠貨款，輿論壓力，連鎖反應(yīng)，風(fēng)投拋棄…——丟盔卸甲

第四戰(zhàn)拯救之戰(zhàn)(2007年12月——2008年12月)★低價救市

——甩賣？資金鏈斷裂？倒閉？PPG回頭客接近于零?！飩鶆?wù)矛盾激化

——虛構(gòu)風(fēng)投，安撫消費者；再掀價格戰(zhàn)。寶鳥搶先推出“一元體驗”促銷活動，直接將低價策略推向高潮?！坳辽?/p>

PPG的謝幕“PPG創(chuàng)始人李亮攜款2000萬元潛逃”高管團隊紛紛離職加劇了PPG供應(yīng)商的集體恐慌，定單被延期生產(chǎn)，快遞企業(yè)見款發(fā)貨，消費者的定單開始變得遙遙無期。2010年1月，PPG被上海地方法院判處經(jīng)濟賠償債務(wù)成立5.2.5資本模式PPG的資本模式主要是獲得國際風(fēng)險投資和借錢營銷。2006年，TDF、JAFCOAsia兩家風(fēng)險投資公司對PPG第一次投資。2007年9月，TDF、JAFCOAsia對PPG進行第二次追加投資，更吸引了美國KPCB風(fēng)險投資公司首次對其進行大量資金的投資。首先，獲取新客戶成本過高。PPG獲取一個新客戶的成本約200元以上，這個費用包括了廣告投入和廣告后營銷費用。PPG的廣告投入太多，很多都投在昂貴的電視廣告上。PPG在2007年5月的媒體投放費用為800萬-900萬，而之前則低于300萬/月。PPG甚至自己宣稱“公司廣告投放額占營業(yè)額的50%”。其次，供應(yīng)鏈管理不善。再次，新產(chǎn)品拓展不力,產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。最后，內(nèi)部管理的失控。教訓(xùn)建議5.2.6結(jié)論與建議不要脫離服裝行業(yè)的本質(zhì)不斷提高設(shè)計水平講究誠信廣告投放要有針對性不要一味透支“輕公司”模式的疑問1.電子商務(wù)公司成本低于傳統(tǒng)商鋪？

2.高成本如何維持低價格？后起之秀——凡客誠品凡客——創(chuàng)造新的生活方式戰(zhàn)略目標(biāo)——VANCL已從單一男裝品牌直銷平臺變身為多品牌電子商務(wù)品牌，致力于成為中國電子商務(wù)服裝行業(yè)巨頭。目標(biāo)用戶——中產(chǎn)階級青年男女品牌定位——互聯(lián)網(wǎng)時尚生活品牌提倡簡單得體的生活方式堅持國際一線品質(zhì)、合理價位致力于為互聯(lián)網(wǎng)新興族群提供高品質(zhì)的精致生活產(chǎn)品定位——時尚簡約，高品質(zhì)VANCL（凡客誠品），由原卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年先生于2007年10月18日創(chuàng)立，選擇自有服裝品牌網(wǎng)上銷售的商業(yè)模式，VANCL運營所屬之凡客誠品（北京）科技有限公司，主體運作者均系原卓越網(wǎng)骨干班底，在該基礎(chǔ)上，公司還補充了一批在傳統(tǒng)服裝業(yè)與品牌營銷領(lǐng)域有經(jīng)驗的人才。由歐美著名設(shè)計師領(lǐng)銜企劃，集結(jié)頂級男裝品牌經(jīng)典款式之精華，同時參考亞洲男士體型特點，精選高支面料貼身制作，讓用戶以中等價位享受奢侈品質(zhì)，提倡簡約、自在、環(huán)保。陳年——天下第一抄凡客——從模仿開始網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心可以把男裝的襯衫的生意做大，毛利更高。——來自PPG的啟示PPG的后領(lǐng)標(biāo)簽：OXFORDVANCL：VANCLOXFORDPOLO恤——POLO牌T-恤？優(yōu)化——避免重蹈覆轍我們的衣服都是在RalfLauren、阿瑪尼的代工廠里生產(chǎn)的?！惸暌?件售價99元的襯衫為例，扣除6元左右的物流費用，2元左右的包裝成本，5%的營業(yè)稅，20%的庫存率，15%的倉庫、辦公、人員成本和18%的廣告投入和應(yīng)有的利潤，Vancl的單件襯衫包工包料成本不應(yīng)該高于25元。25元一件的襯衫如何和阿瑪尼、BOSS相提并論？為了獲取消費者的信任，VANCL開放了用戶的網(wǎng)上評論功能。自建物流——如風(fēng)達PPG——只做少量的產(chǎn)品線——傳統(tǒng)媒體廣告VANCL——在網(wǎng)上，貨架是無限的——互聯(lián)網(wǎng)廣告，利益分成（網(wǎng)站聯(lián)盟、P2P客戶端、三大門戶網(wǎng)站）凡客誠品成立不到一年，但是每天接到的訂單已經(jīng)高達6000多單，服裝銷售更是高達1.5萬件，2008年銷售額接近5億。2009年銷售額為9億，2010年20億，2011年近60億。優(yōu)化——避免重蹈覆轍營銷模式CPS(英文costpersale的縮寫)，即為基于成功銷售而收取一定比例傭金的商業(yè)合作方式。這種模式其實就是一個網(wǎng)上的特許加盟方式。（1）專業(yè)廣告聯(lián)盟（2）自建聯(lián)盟()

(3)網(wǎng)站網(wǎng)頁廣告

(4)搜索引擎優(yōu)化(SEO)：(5)搜索引擎競價(6)產(chǎn)品郵件營銷(7)博客營銷凡客以產(chǎn)品為話題，提供免費禮品（如凡客68元襯衫），征集博客用戶寫用戶體驗文章，以用戶角度對產(chǎn)品進行體驗式營銷，營造凡客誠品在目標(biāo)市場中的良好口碑，這種營銷手段有些接近于病毒式營銷。凡客的社區(qū)營銷達成交易后，凡客會以商品售價4％~14％不等的比例給達人分成。凡客達人成立一年以來，在2011年第四季度每月的收入超過千萬，通過用戶曬單頁面產(chǎn)生的銷量占比近5％。

社會化電子商務(wù)同樣有風(fēng)險，三星研究院技術(shù)產(chǎn)業(yè)組研究員張?zhí)m英認(rèn)為，大規(guī)模擴充品類導(dǎo)致庫存和人力成本激增。截止到2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元，而2011年底和2010年底，這一數(shù)字分別為8.5億元和1.98億元。高昂的營銷費用和物流成本也讓凡客付出了極高代價，以凡客發(fā)展最快的2011財年（2010年7月到2011年6月）為例，凡客當(dāng)期實現(xiàn)銷售收入19.37億元，而總體營銷費用支出高達4.64億元，占到銷售收入24％。微博