如何做好績效管理

如何做好績效管理一、通過調(diào)查分析，思考清楚以下6個(gè)問題一、你的單位是不是存在干好干壞、干多干少、干與不干一個(gè)樣？二、你的員工是不是曾經(jīng)抱怨上級沒有給他一個(gè)公正的評價(jià)而影響了他的發(fā)展？3、你的領(lǐng)導(dǎo)有無真正意識到員工鼓勵(lì)的重要性？辦法是不是得力？是不是行之有效？4、你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什么辦法？五、你的員工還有哪些欠缺，急需培訓(xùn)和指導(dǎo)？六、績效管理的軟環(huán)境怎么樣？二、做好績效管理前期的宣傳工作。一、普遍宣傳績效管理的意義、作用和方式。使管理者與員工明白，績效管理不是發(fā)給學(xué)生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來熟悉它，它所包括的各類評估方式和配套的辦法又是很好的管理工具，能幫忙管理者提高工作績效和管理能力，最終受益的是公司和員工。公司要實(shí)施績效管理就要有魄力和決心，普遍宣傳，使之深切人心，使管理者與員工由被動轉(zhuǎn)為主動，由要我做轉(zhuǎn)為我要做，這樣，績效管理的實(shí)施才真正有了普遍的群眾基礎(chǔ)，才能深切開展，才能不流于形式。二、增強(qiáng)對管理者的績效文化的培訓(xùn)教育。給管理者訂立績效方面學(xué)習(xí)的目標(biāo)和任務(wù)，讓管理者真正掌握，形成一個(gè)管理者學(xué)績效、懂績效，自覺利用績效管理工具，企業(yè)上下踴躍提倡績效文化的氣氛。在公司高層管理者的率領(lǐng)下，出去參加專業(yè)培訓(xùn)班、研討會，聘請咨詢公司和管理專家進(jìn)來講課，并進(jìn)行項(xiàng)目的可行性調(diào)研。3、把績效管理的注意力從具體的評估方式轉(zhuǎn)移到文化的層面上來，真正在企業(yè)里構(gòu)建績效文化的氣氛。4、在公司成立績效管理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，“一把手”掛帥，各部門領(lǐng)導(dǎo)都是領(lǐng)導(dǎo)小組成員，真正把績效管理作為一個(gè)提升企業(yè)整體管理水平的大項(xiàng)目來做。實(shí)行“一把手”和各部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，分工明確，角色清楚，依照項(xiàng)目管理的要求，訂立長期目標(biāo)和近期工作計(jì)劃，并將績效項(xiàng)目推動工作看成管理者的績效評估指標(biāo)之一，認(rèn)真扎實(shí)地實(shí)施。三、設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效管理體系績效管理的總流程分為五個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。一、準(zhǔn)備階段1）明確績效管理涉及的五類人：考評者、本人、同事、下級和企業(yè)外部人員。2）績效考評方式的選擇，應(yīng)考慮的三個(gè)重要因素：管理本錢、工作實(shí)用性和工作適用性。設(shè)計(jì)考評方式時(shí)的大體原則：功效產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方式；考評者有機(jī)緣、有時(shí)間觀察下屬需要考評的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評方式；上述

情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中一類；上述情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向法。3）肯定各類人員的績效考評要素和標(biāo)準(zhǔn)體系。4）對績效管理運(yùn)行程序的要求：考評時(shí)間的肯定和程序的肯定。二、實(shí)施階段1）搜集信息與資料積累。2）搜集要求：以文字的形式證明；盡可能對行為進(jìn)程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明；聚集并整理原始記錄；做好原始記錄的保密工作。3）績效溝通與管理目的：讓員工了解目標(biāo)、明確計(jì)劃、增強(qiáng)監(jiān)督、及時(shí)指導(dǎo)。3、考評階段1）提高績效考評的準(zhǔn)確性。六個(gè)誤差原因：標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；考評者不能堅(jiān)持原則；觀察不全面，記憶力不好；程序不合理、不完善；政治性考慮；資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。理、不完善；政治性考慮；資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。2）包裝績效考評的公正性。人力資源部應(yīng)確立兩個(gè)系統(tǒng)；員工績效評審系統(tǒng)（監(jiān)督、對策、復(fù)查和仲裁）；員工的、申述系統(tǒng)（發(fā)表意見、約束和減少矛盾）。3）考評結(jié)果反饋。反饋的目的是提高績效，為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)開展與員工的面談。績效面談一覽表準(zhǔn)備工作1.擬定面談計(jì)劃：提前1--2周，以文字

通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體說明面談的內(nèi)容.會見時(shí)間和地點(diǎn)■應(yīng)準(zhǔn)備的各種原始記錄資料2.收集各種與績效有關(guān)的信息資料提高績效面談有采取有效的信息反饋方式，有效的績效反饋效性應(yīng)達(dá)到以下要求：通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體說明面談的內(nèi)容.會見時(shí)間和地點(diǎn)■應(yīng)準(zhǔn)備的各種原始記錄資料2.收集各種與績效有關(guān)的信息資料提高績效面談有采取有效的信息反饋方式，有效的績效反饋效性應(yīng)達(dá)到以下要求：具有針對性具有真實(shí)性具有及時(shí)性具有主動性具有能動性績效面談種類績效計(jì)劃面談：在績效管理初期績效面談種類績效計(jì)劃面談：在績效管理初期績效指導(dǎo)面談：在績效管理活動的過程中績效考評面談：在績效管理末期：回顧、總結(jié)、評估績效總結(jié)面談：在績效管理活動完成之后、結(jié)果反饋4）考評表格的再檢查：考評指標(biāo)相關(guān)性、準(zhǔn)確性和簡易程度的查驗(yàn)。5）考評方式的再審核。4、總結(jié)階段1）績效診斷的主要內(nèi)容：對企業(yè)績效管理制度的診斷；

②對績效管理體系的診斷；對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷；對考評者全面全程的診斷；對被考評者全面全進(jìn)程的診斷；對企業(yè)組織的診斷；2）各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：①召開月度或季度績效管理的總結(jié)會；②召開年度績效管理總結(jié)會。3）在總結(jié)階段要完成的工作：①各個(gè)考評人完成考評工作■形成考評結(jié)果的分析報(bào)告（包括上下級績效面談的記錄在內(nèi)的各類相關(guān)表格資料的說明）；針對績效診斷所揭露出來的各類設(shè)計(jì)企業(yè)組織現(xiàn)存的問題禺出具體詳盡的分析報(bào)告；③制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、員工升遷以補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃；④匯總方方面面的意見■在反復(fù)論證的基礎(chǔ)山■對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃。5、應(yīng)用開發(fā)階段從以下幾個(gè)方面入手：1）考評者績效理能力開發(fā)；1）考評者績效理能力開發(fā)；2）被考評者職業(yè)技術(shù)的開發(fā)；3)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；企業(yè)組織的績效開發(fā)。、確立績效管理與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤，并落實(shí)到實(shí)處在績效管理模型中，鼓勵(lì)效應(yīng)起著超級重要的作用，鼓勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)到所取得的獎(jiǎng)勵(lì)對個(gè)體的鼓勵(lì)程度或目標(biāo)未達(dá)到對個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)到目標(biāo)的可能性與組織許諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都超級大，期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是超級關(guān)鍵的。第一、鼓勵(lì)內(nèi)容和鼓勵(lì)方式要適當(dāng)。從我國目前社會發(fā)展階段和人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但知足人民群眾大體生活的較低層次需求是目前乃至未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在鼓勵(lì)方式上要以正鼓勵(lì)為主，同時(shí)不能輕忽負(fù)鼓勵(lì)在某些方面的作用。績效管理提升的機(jī)制在于鼓勵(lì)約束的平衡，以Y理論假設(shè)為前提，主張員工和自我控制的管理方式，在很多企業(yè)目前仍是不行的，要增強(qiáng)績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)良者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對業(yè)績低下者進(jìn)行必然程度的敦促仍是超級必要的。只有鼓勵(lì)內(nèi)容和鼓勵(lì)方式都適當(dāng)?shù)那樾蜗?，目?biāo)效價(jià)才會有較高值。第二、員工績效目標(biāo)要合理可行。給員工制定的績效目標(biāo)不能太高也不能太低，太高的績效目標(biāo)使員工喪失信心，那么再強(qiáng)的鼓勵(lì)也會大大降低效用，因此制定績效目標(biāo)時(shí)要對外部環(huán)境做充分的估量，對內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技術(shù)水平制定合理可行的績效目標(biāo)，這樣才可能對員工有鼓勵(lì)作用。第三、管理者要注意保護(hù)組織信用在對員工的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰方面，企業(yè)必然要注意組織信用，若是許諾的獎(jiǎng)懲不能兌現(xiàn)會使員工