全面預(yù)算管理實(shí)施五大基石

全面預(yù)算管理實(shí)施的五大基石《孫子兵法》里講，部隊(duì)能打勝仗需要具備五大要素：一曰道、二曰天、三曰地、四曰將、五曰法。全面預(yù)算管理的成功實(shí)施同樣要圍繞這五個方面進(jìn)行。一、打造良好的預(yù)算環(huán)境全面預(yù)算管理的“道”是指企業(yè)的預(yù)算環(huán)境、預(yù)算方法和預(yù)算模式。1.預(yù)算環(huán)境南橘北枳是由環(huán)境與土壤的不同而造成的，同樣，有些企業(yè)能夠成功推行預(yù)算，有些企業(yè)推行預(yù)算時卻存在各種問題，也是由企業(yè)環(huán)境造成的，與員工IQ沒有太大關(guān)系。企業(yè)推行預(yù)算的第一步就是要營造軟的文化，形成一個積極、主動、向上的預(yù)算氛圍。例如，某企業(yè)推行了兩次ERP，第一次推行失敗了，發(fā)現(xiàn)工作效率沒有得到提高；第二次推行成功了，原因在于推行前公司召開了一個軟件實(shí)施推動大會，董事長在大會上給員工營造了必勝信心。ERP導(dǎo)入成功后，公司的庫存由60多天降低到10多天，庫存周轉(zhuǎn)率加快，減少了沉淀資金。ERP是一把手工程，全面預(yù)算管理也是一樣，推行全面預(yù)算管理需要公司從上到下的支持。好的預(yù)算環(huán)境要做到以下三點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)支持、部門協(xié)同、全員參與。

領(lǐng)導(dǎo)支持公司推行全面預(yù)算管理時，不要總是依靠財(cái)務(wù)部，因?yàn)樨?cái)務(wù)部只是對數(shù)字敏感一點(diǎn)，對公司的業(yè)務(wù)形態(tài)等細(xì)節(jié)把握得不透徹，編出來的預(yù)算沒有實(shí)際作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要表示對全面預(yù)算管理的支持，比如在公司預(yù)算啟動大會上，總經(jīng)理可以這樣說：“全面預(yù)算管理是一種有效的管理工具與系統(tǒng)的管理方法，導(dǎo)入全面預(yù)算管理是公司發(fā)展的必要，所以請?jiān)谧魑恢懈邔庸芾碚撸欢ㄒС止镜念A(yù)算推行工作，誰敢阻擋就請他離開公司?！边@樣，中高層管理者由不重視變?yōu)楹苤匾?，由被動接受變成主動接受，公司預(yù)算就有了基礎(chǔ)。

部門協(xié)同一個部門不可能把預(yù)算完全編制到位，任何一項(xiàng)預(yù)算都需要很多部門協(xié)同并提供信息支持才能做準(zhǔn)確。比如說銷售部門做銷售預(yù)算，第一，要有生產(chǎn)部支持。銷售部預(yù)算產(chǎn)品的數(shù)量時，如果產(chǎn)品部沒有這么大的產(chǎn)能，就要提前解決方案。第二，要有研發(fā)部的支持。比如過去是10款產(chǎn)品，砍掉了5款產(chǎn)品，新產(chǎn)品到位的時間很重要，如果新產(chǎn)品在本年第四季度下旬才上市，銷售就不可能完成全年度的預(yù)算目標(biāo)。第三，要有財(cái)務(wù)部的支持。絕大多數(shù)銷售人員都希望賬期長，賬期越長銷售越有力度，而企業(yè)資金流入最大的一部分就是銷售回款，財(cái)務(wù)部不可能完全按照銷售部提出的賬期天數(shù)執(zhí)行，否則可能造成企業(yè)的資金緊缺。

全員參與菜員看見顧客來吃飯，把菜單往桌上一扔，也不推薦菜，成本意識強(qiáng)的顧客可能就會點(diǎn)兩個普通便宜的菜。如果點(diǎn)菜員會銷售，說‘我們這邊請朋友吃飯一般都會點(diǎn)招牌菜’，這一句話就把業(yè)績拉升了，因?yàn)橐粋€招牌菜賺的利潤至少是普通菜的2倍。”

企業(yè)與企業(yè)之間沒有太大的不同，抓住核心本質(zhì)就能提升管理質(zhì)量。其實(shí)，企業(yè)不論處于哪一個階段，在預(yù)算的實(shí)務(wù)過程中基本上都是以銷售預(yù)算為核心的管理模式，都以市場為導(dǎo)向。

要點(diǎn)提示企業(yè)不同時期適宜的預(yù)算模式：①進(jìn)入期——以資本預(yù)算為核心；②成長期——以銷售預(yù)算為核心；③成熟期——以成本預(yù)算為核心；④衰退期——以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心。

二、做好周密的預(yù)算規(guī)劃全面預(yù)算管理的“天”是周密的規(guī)劃。好的規(guī)劃是成功的一半，在預(yù)算環(huán)節(jié)中，一年之計(jì)不一定在于春，一定在于上一年的冬天，所以企業(yè)要合理安排預(yù)算的規(guī)劃時間。很多企業(yè)經(jīng)常是聞風(fēng)而動、倉促上馬，例如部門主管到12月15號才開始編制預(yù)算，任何人都不可能在15天內(nèi)就把公司來年要做的事情全部做完，最終只能不了了之。通常而言，預(yù)算有三個時期：編制期、執(zhí)行期、考核期。1.編制期大多數(shù)企業(yè)會在冬天把來年的預(yù)算做好，因?yàn)轭A(yù)算是建立在大量市場調(diào)研、對國家宏觀政策和國內(nèi)外形勢分析的基礎(chǔ)上得出來的，如果編制期太短，就會倉促上馬，缺乏依據(jù)。常見的預(yù)算編制期是9月份到12月份，特殊情況是有些企業(yè)會在6月份開始編制來年的預(yù)算，有些港資的企業(yè)或者在香港上市的企業(yè)會在春天編制當(dāng)年的預(yù)算。當(dāng)然，并不是所有企業(yè)都從9月份開始編制來年預(yù)算，大企業(yè)從9月份開始，小企業(yè)由于業(yè)務(wù)量小、環(huán)節(jié)少，可以在10月中下旬或者11月初開始。但企業(yè)不要等到11月中下旬或12月初再來推行預(yù)算，否則就變成了應(yīng)付差事。企業(yè)在預(yù)算編制期要合理安排時間，把編制期變成可控制、可衡量的時間節(jié)點(diǎn)。比如，9月15號企業(yè)召開預(yù)算啟動大會，9月20號銷售部市場調(diào)研報(bào)告等。企業(yè)要讓員工知道時間節(jié)點(diǎn)和結(jié)果，如果時間節(jié)點(diǎn)太長或者放任自由，可能會導(dǎo)致編制期到12月份還無法結(jié)束。2.執(zhí)行期執(zhí)行期一般與企業(yè)的會計(jì)年度相似，會計(jì)年度是從1月1日到12月31日，執(zhí)行期是這個時期。編制預(yù)算是走完了萬里長征的第一步，執(zhí)行期才是保證預(yù)算結(jié)果和預(yù)算質(zhì)量最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。3.考核期企業(yè)考核包括年度考核、季度考核和月度考核。預(yù)算考核周期越短，管理者對預(yù)算的重視程度越高，所以月度考核最能保證預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量。如果企業(yè)的信息化和會計(jì)基礎(chǔ)做到位，預(yù)算考核就可以推行月度考核，每個月考核上個月的執(zhí)行，并下達(dá)考核結(jié)果。一般情況下，企業(yè)進(jìn)行年度考核時，前三季度基本上沒人關(guān)心，第四季度才會開始關(guān)心。如果推行月度考核，而且與績效工資掛鉤，員工每個月都會重視預(yù)算的執(zhí)行情況考核時，企業(yè)也可以“月度考核＋季度考核＋年度考核”，能做到三個層面互動是最好的境界。

三、建設(shè)完善的預(yù)算體系全面預(yù)算管理的“地”是預(yù)算的配套建設(shè)。很多企業(yè)推行預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算的效果達(dá)不到預(yù)期，而且預(yù)算推行的成本急劇上漲，就是前期配套建設(shè)沒有做好造成的。

【案例】模型的力量我到一家企業(yè)做咨詢時，企業(yè)老板讓我?guī)兔υO(shè)計(jì)一套銷售業(yè)績提成方案。我是做財(cái)務(wù)出身的，做任何方案一定要有數(shù)據(jù)支撐，所以要求該企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理提供一下公司6月到8月的幾項(xiàng)銷售數(shù)據(jù)：產(chǎn)品銷量、銷售額、毛利率、銷售費(fèi)用、銷售回款，而且要求1小時之后給我。該企業(yè)老板認(rèn)為這個工作量太大，說：“3個月的數(shù)據(jù)要1小時提交？這是不可能的！最遲明天上午才能給你?！苯?jīng)過交談，我發(fā)現(xiàn)他說工作量大是因?yàn)槠髽I(yè)沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)模型，是按照最簡單、最傳統(tǒng)的方法——復(fù)制粘貼數(shù)據(jù)透視，這樣當(dāng)然很難快速提交數(shù)據(jù)。因此我教了他們一套數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)模型，財(cái)務(wù)經(jīng)理在1個半小時之后就把數(shù)據(jù)提交上來了。我問：“以后按照這個模型提供數(shù)據(jù)給老板，要不要花很多的時間？”他說：“只要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，老板要的數(shù)據(jù)馬上就可以給他?！?/p>

做預(yù)算也是一樣，要想預(yù)算監(jiān)控分析到位，一定要建立預(yù)算監(jiān)控模型。預(yù)算配套的基礎(chǔ)建設(shè)包括：會計(jì)核算體系、成本控制體系、績效管理體系、預(yù)算表及填制說明。1.會計(jì)核算體系公司的會計(jì)核算體系要與預(yù)算體系協(xié)調(diào)配套。很多企業(yè)預(yù)算和會計(jì)是兩套核算規(guī)則，這就造成企業(yè)考核時用會計(jì)的數(shù)據(jù)來調(diào)整優(yōu)化成預(yù)算的數(shù)據(jù)，工作量非常大。很多企業(yè)沒有建立會計(jì)核算體系，弊病就在于核算思想因人而異，核算的信息質(zhì)量就會出問題。在會計(jì)核算層面，企業(yè)怎么規(guī)定就怎么執(zhí)行。比如，出差人員回到公司后，把在出差過程中發(fā)生的招待費(fèi)和差旅費(fèi)一起按照差旅費(fèi)報(bào)銷，或著把差旅費(fèi)與招待費(fèi)分開報(bào)銷，兩種方法都是可以的，但是如果企業(yè)沒有規(guī)定，核算時就會形成兩種結(jié)果，使會計(jì)信息質(zhì)量存在問題。2.成本控制體系公司需要健全、嚴(yán)格的成本控制體系支持預(yù)算建設(shè)。眾所周知，制造企業(yè)中最痛苦的管理就是成本管理，因?yàn)槌杀咀顝?fù)雜，各個環(huán)節(jié)和人為因素相對較多。3.績效管理體系如果企業(yè)沒有績效管理體系，預(yù)算的難度系數(shù)就會非常大。要想保證預(yù)算的執(zhí)行效果，企業(yè)就必須有績效管理體系；要想使績效管理體系與預(yù)算對接，就要保證績效體系趨于量化狀態(tài)。比如，用客戶滿意度是否達(dá)到90%或95%考核服務(wù)情況，用客戶增加數(shù)量考核客戶開發(fā)力。很多企業(yè)的績效考核都是流于形式，比如考核“是否服從上級領(lǐng)導(dǎo)”“有沒有遲到早退”“有沒有違反公司的制度”等指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)在月底考核時往往不知道如何評分，使每次考核都變成了吵架，造成上下級不和睦。此外，很多企業(yè)的績效考核還設(shè)有自評或直觀考評，這樣的績效更是一塌糊涂。4.預(yù)算表及填制說明很多企業(yè)將預(yù)算表打印出來了，召開了預(yù)算啟動會議，會計(jì)核算體系、成本控制體系和績效管理體系都很好，預(yù)算效果卻不好，就是沒有做預(yù)算表及填制說明造成的。因?yàn)轭A(yù)算表的專業(yè)性較強(qiáng)，除了設(shè)計(jì)人員，其他人可能會看不懂，不知道如何填寫，不知道數(shù)據(jù)從哪里來或從哪里驗(yàn)證等。所以說，預(yù)算表及填制說明要做到“傻瓜式”，要讓沒有學(xué)過財(cái)務(wù)的或著沒有數(shù)字概念的人知道怎么填，這是最重要的。

四、確立明晰的預(yù)算權(quán)責(zé)全面預(yù)算管理的“將”是指人的問題，這是解決預(yù)算績效推行的關(guān)鍵問題。1.明確三個問題要想解決人的問題，企業(yè)首先要明確以下三個問題：

誰來主導(dǎo)在企業(yè)中，工作最怕沒有明確的主導(dǎo)人。比如做銷售預(yù)算，讓兩個人共同負(fù)責(zé)就等于沒有人負(fù)責(zé)，因?yàn)樵诠芾砩希幸粋€等式是“責(zé)任除以二等于零”。所以在預(yù)算過程中，無論是預(yù)算的組織還是預(yù)算的編制，一定要有明確的主導(dǎo)人。

誰來參與一個人或一個部門無法把預(yù)算做好，與之有關(guān)聯(lián)的部門要參與進(jìn)來，發(fā)表意見。比如，銷售預(yù)算要有生產(chǎn)部參與，否則如果按照預(yù)算產(chǎn)品的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，一旦產(chǎn)品賣不掉，造成產(chǎn)能過剩，就會提升企業(yè)成本。

誰來決策編制人與決策人不能是同一個人。2.建立預(yù)算組織企業(yè)要建立預(yù)算組織來保證預(yù)算的目的、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的達(dá)成。如圖1所示：

圖1

預(yù)算組織

預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)一般是董事會與預(yù)算管理委員會，企業(yè)要通過法律形式明確董事會的權(quán)責(zé)以及預(yù)算管理委員會的權(quán)責(zé)，做到名正言順。

日常組織機(jī)構(gòu)日常的組織架構(gòu)是預(yù)算管理部和各級財(cái)務(wù)部門。企業(yè)的部門越多，內(nèi)耗就會越嚴(yán)重，流程的重疊成本就會越大，所以日常組織架構(gòu)一定要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀和規(guī)模來綜合界定。如果企業(yè)規(guī)模較大、預(yù)算很復(fù)雜，就需要成立一個預(yù)算管理部，專門抓企業(yè)的預(yù)算管理工作；如果企業(yè)規(guī)模較小，則可以在財(cái)務(wù)部設(shè)立預(yù)算專員，指導(dǎo)公司的預(yù)算工作。

預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)大到公司，小到職員，都是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)預(yù)算的監(jiān)控機(jī)構(gòu)有各級的財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門，這兩種主體監(jiān)控的責(zé)任與效率不一樣。比如，財(cái)務(wù)部的監(jiān)控效率比審計(jì)部快，因?yàn)閿?shù)據(jù)的實(shí)時性較好，但是監(jiān)控效果不如審計(jì)部門，因?yàn)閷徲?jì)部具有相對獨(dú)立性。

預(yù)算考評機(jī)構(gòu)預(yù)算的考評機(jī)構(gòu)一般是人力資源部與財(cái)務(wù)部。由于企業(yè)所有數(shù)據(jù)都會在財(cái)務(wù)部得到一定的反映，財(cái)務(wù)部的數(shù)據(jù)最健全，所以財(cái)務(wù)部要參與預(yù)算的考核。3.界定各組織權(quán)責(zé)企業(yè)建立預(yù)算組織之后，要界定各組織的權(quán)責(zé)。以下以預(yù)算管理委員會為例進(jìn)行介紹：第一，審議通過預(yù)算管理制度、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序，編制預(yù)算大綱；第二，組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測；第三，審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；第四，協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；第五，把經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達(dá)正是預(yù)算；第六，檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；第七，提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)節(jié)和仲裁；第八，審定公司的年度預(yù)算，并提出考核獎懲的意見。五、制定健全的預(yù)算制度全面預(yù)算管理的“法”是指預(yù)算制度?！盁o規(guī)矩不成方圓”，變性太多，想法太多，預(yù)算就無法落實(shí)到行動與流程上。想把預(yù)算推行好，企業(yè)必須有相應(yīng)的制度做保障，并讓所有人員都知曉這個制度。

圖2

全面預(yù)算管理制度

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時要建立以下制度：第一，基本制度，綱領(lǐng)性文件；第二，工作制度，務(wù)實(shí)性文件；第三，責(zé)任制度，警戒性文件。1.基本制度基本制度是務(wù)虛的文件，是統(tǒng)觀公司的制度，比如預(yù)算應(yīng)該怎么推行，預(yù)算的組織是哪些