國際職位評估系統(tǒng)培訓(xùn)課件(-)

國際職位評估系統(tǒng)（IPE）培訓(xùn)機密本文內(nèi)容由思捷達公司整理，僅供思捷達內(nèi)部使用，未經(jīng)公司允許，請勿向外傳播深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司ShenzhenStrategyManagementConsultingCo.,Ltd.

2007年4月國際職位評估系統(tǒng)（IPE）培訓(xùn)機密本文內(nèi)容由思捷達公司整理，1思考一下不同職位的人員都說自己職位重要，究竟如何區(qū)分？同一職務(wù)級別（如：各部門經(jīng)理）對企業(yè)的價值都是一樣的嗎？企業(yè)的各種福利待遇同職務(wù)級別掛鉤合理嗎？2思考一下不同職位的人員都說自己職位重要，究竟如何區(qū)分？2職位評估的意義職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄3目錄3職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”我們需要的就是一把統(tǒng)一的“尺子”來衡量各個職位的價值！4職位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能職位評估的結(jié)果將與薪酬掛鉤：職位分析職位評估外部工資內(nèi)部財務(wù)薪酬政策與制度任職資格任職資格考察目標設(shè)定績效考核人力資源開發(fā)（培訓(xùn)與發(fā)展）職位評估與其他人力資源模塊的關(guān)系5職位評估的結(jié)果將與薪酬掛鉤：職位分析職位評估外部職位評估的主要方法……職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法記分法市場定價法定性法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位6職位評估的主要方法……職位與標準比較職位間相互比較職位分類法職位評估的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法建議采用國際職位評估系統(tǒng)7職位評估的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對分數(shù)范圍職位等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555分數(shù)范圍職位等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571分數(shù)范圍職位等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-1225871.明確分出職位的級別,是確定行政級別的手段

有的企業(yè)僅僅靠職務(wù)頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準確和公平。職位評估的意義8分數(shù)范圍職位等級26-評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分數(shù)610590485470445410380330260職位級別6362585756555452492、通過職位評估確定職位價值

職位評估的意義9評估前評估后GMDirectorManager總分數(shù)職位級別90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960無薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平3、作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)職位評估的意義109000044454690000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)

1190000444546等級任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責(zé)，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當撤分職責(zé)適當?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?2等級任職者職位與任職者比較衍生出新的職責(zé)，并重新評估找不到稱管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務(wù)部人事部61總裁60副總裁5958部長57財務(wù)部長人事部長56信息中心經(jīng)理55總裁助理財務(wù)經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管50高級外銷員49會計48初級外銷員系統(tǒng)維護員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機4、宏觀了解職位間的互相關(guān)系

職位評估的意義13管理層次職位等級總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務(wù)部人事5、作為職位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

290

220

170130

100

被認可的挑戰(zhàn)性的有風(fēng)險的不現(xiàn)實的職位級數(shù)參考工資提升的步伐依照公司等級標準工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績職位評估的意義145、作為職位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)ⅠⅡⅢⅣⅤ職位評估系統(tǒng)的應(yīng)用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄15目錄15職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓(xùn)收集數(shù)據(jù)結(jié)果確認內(nèi)容成立職位評估委員會，人數(shù)5－7人參加職位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗、正直公正的中高層管理者組成選擇時需考慮管理、銷售、生產(chǎn)類別人員間的平衡搭配思捷達對參加職位評估的人員，就職位評估方法進行培訓(xùn)收集/整理職位評估所需相關(guān)資料評估委員會對典型職位進行評估比照確定非典型職位職位等級對評估結(jié)果進行調(diào)整高層確認評估結(jié)果16職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方由上至下不可評估自己的職位評估的是職位而不是任職者本人對職位的產(chǎn)出只看正常情況，不能估計過高或過低按職位說明書描述的內(nèi)容評估小組內(nèi)部對標準的理解、解釋要始終如一邊評估、邊溝通，掌握職位的本質(zhì)特征職位評估的原則17由上至下職位評估的原則17職位評估系統(tǒng)的應(yīng)用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄18目錄18

影響溝通創(chuàng)新知識溝通性質(zhì)溝通對象創(chuàng)新程度復(fù)雜性知識深度團隊角色

貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模

知識應(yīng)用寬度國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估123419影響溝通創(chuàng)新知識溝通性質(zhì)溝通對象創(chuàng)新程度復(fù)雜性知識深度團隊投入產(chǎn)出過程知識溝通創(chuàng)新影響四要素的關(guān)系20投入產(chǎn)出過程知識溝通創(chuàng)新影響四要素的關(guān)系20總計1210分

貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模

5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識溝通性質(zhì)溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性

知識深度團隊角色知識應(yīng)用寬度21總計1210分貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模570511510四要素分值所占比例22四要素分值所占比例22因素1：影響貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模

本因素指職位對其所在組織的影響性質(zhì)和范圍。衡量的因素：組織規(guī)模影響性質(zhì)貢獻水平23因素1：影響貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模本因素指職位對其所在組

因素1（1）：組織規(guī)模的三個決定因素營業(yè)額組織類型員工數(shù)量貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模

24

因素1（1）：組織規(guī)模的三個決定因素營業(yè)額組織類型員工數(shù)量1、根據(jù)組織類型決定銷售額的調(diào)整倍數(shù)，用：銷售額×該調(diào)整倍數(shù)＝調(diào)整后的銷售額；組織規(guī)模的確定步驟1組織類型組織類型銷售額調(diào)整倍數(shù)制造和銷售20商業(yè)服務(wù)20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿(mào)易4貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模

251、根據(jù)組織類型決定銷售額的調(diào)整倍數(shù)，組織規(guī)模的確定步驟1組2、根據(jù)調(diào)整后的銷售額范圍選擇經(jīng)濟規(guī)模級別，以“低者≤實際規(guī)模＜高者”為標準計算；3、根據(jù)員工總數(shù)選擇員工規(guī)模級別，以“低者≤實際規(guī)模＜高者”為標準計算；4、將基于營業(yè)額和員工數(shù)量的級別相加除以2作為組織規(guī)模的級別。如需取整，向營業(yè)額取得的級別方向取整。組織規(guī)模的確定步驟2單位：萬人民幣貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模

營業(yè)額員工數(shù)量262、根據(jù)調(diào)整后的銷售額范圍選擇經(jīng)濟規(guī)模級別，以“低者≤實際規(guī)組織規(guī)模級別確定舉例例：某制造公司（營業(yè)額2000萬，190員工）表Ａ程度水平： 4表Ｂ程度水平： 5平均值=（A＋B）/2： 4.5組織規(guī)模的級別: 427組織規(guī)模級別確定舉例例：某制造公司（營業(yè)額2000萬，190影響的性質(zhì)交付性操作性戰(zhàn)術(shù)性策略性遠見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面集團層面交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在操作目標和服務(wù)標準范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略領(lǐng)導(dǎo)一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值業(yè)務(wù)單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標準,或制定運作計劃。因素１（２）：影響的性質(zhì)勤雜、保安、工人、初級業(yè)務(wù)員一般管理人員、組長、班長部門主管、高級業(yè)務(wù)員副總、總監(jiān)總經(jīng)理參照標志貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模

28影響的性質(zhì)影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司貢獻水平有限部分直接顯著首要難于辨別對最終結(jié)果的貢獻對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)果的取得有直接的影響對結(jié)果的取得有顯著的貢獻對結(jié)果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻水平

參照標志一：能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事采用非常少獨立性：不需上司過多確認唯一性：結(jié)果以個人努力為主結(jié)果取得的主導(dǎo)者有一定的下屬或輔助人員參照標志二：與別人協(xié)同取得結(jié)果輔助別人取得結(jié)果貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模

29貢獻水平有限部分直接顯著首要難于辨別對最終結(jié)果的貢獻對最終影響的性質(zhì)交付性操作性戰(zhàn)術(shù)性策略性遠見性1234

512345有限部分直接顯著首要或直接從定義中選取貢獻水平建立和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響30123本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認為是必須的溝通技能溝通性質(zhì)溝通對象31本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通溝通傳達解釋和交流影響商議/談判策略性談判=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在一個綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實/操作和政策通過折衷和談判的方法達成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進行解釋以對方理解為目標勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個計劃或方案與不同觀點、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不同利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志溝通性質(zhì)溝通對象32溝通傳達解釋和交流影響商議/談判策略性談判=+性質(zhì)期望的結(jié)果職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益溝通對象內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分歧的利益外部分歧的利益因素2（2）溝通的對象參照標志內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享與溝通對象有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA溝通性質(zhì)溝通對象33職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：溝通對象內(nèi)部共享的利益外部共享的或直接從定義中選取傳達解釋和交流影響商議/談判策略性商議/談判溝通對象溝通性質(zhì)12345在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿接受新概念、慣例和方法的人1234內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分歧的利益外部分歧的利益溝通性質(zhì)溝通對象34或直接從定義中選取傳達解釋和交流影響商議/談判策略性商議/談確定、開發(fā)和改進新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標準：創(chuàng)新程度復(fù)雜性因素3：創(chuàng)新創(chuàng)新程度復(fù)雜性35確定、開發(fā)和改進新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標準因素3：創(chuàng)新程度----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)造/概念化科學(xué)/技術(shù)突破沒有變化有限的變化日常的局部改進顯著的提高新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進步描述創(chuàng)新程度復(fù)雜性36因素3：創(chuàng)新程度----6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新跟從核查改創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學(xué)/技術(shù)突破示意參照標志依循現(xiàn)有程序不作任何改動明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進行改善對現(xiàn)有程序和方法進行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在創(chuàng)新程度復(fù)雜性37創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進4.提高5.創(chuàng)造/概念決定創(chuàng)新的復(fù)雜性復(fù)雜性明確的困難的復(fù)雜的多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務(wù)、財務(wù)和人事三方面中的任意兩個方面涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財務(wù)和人事描述參照標志問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案創(chuàng)新程度復(fù)雜性38決定創(chuàng)新的復(fù)雜性復(fù)雜性明確的困難的復(fù)雜的多方面的困難易于解決創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學(xué)/技術(shù)的突破12345

6或者就根據(jù)定義來選取復(fù)雜性1234明確性困難性復(fù)合性多維性分析復(fù)雜的事情，改進或更新方法和技術(shù)39創(chuàng)新跟從核查改進提高創(chuàng)新/概念化科學(xué)/技12因素4：知識本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。衡量以下方面：知識的深度團隊角色知識應(yīng)用的寬度知識深度知識應(yīng)用寬度團隊角色40因素4：知識本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎(chǔ)工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經(jīng)驗8.廣博而精深的實際經(jīng)驗參照標志基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高中專、專科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗具備某個職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識具備某個職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識具備跨部門（業(yè)務(wù)部門、職能部門）的管理經(jīng)驗組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗知識深度知識應(yīng)用寬度團隊角色41因素4（1）：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎(chǔ)工作知知識的深度技術(shù)專家管理通才8具備集團內(nèi)所有主要職能部門的精深知識7集團內(nèi)某方面的專家/權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個業(yè)務(wù)部門和多個職能部門的精深知識54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識寬泛的技術(shù)知識基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識狹窄范圍內(nèi)的工作知識知識深度知識應(yīng)用寬度團隊角色42知識的深度技術(shù)專家管理通才8具備集團內(nèi)所有主要職能部門的精深因素4(2)：團隊角色團隊角色團隊成員團隊領(lǐng)導(dǎo)多團隊經(jīng)理個人貢獻者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任指導(dǎo)在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個下屬（不包括秘書，助理），2個下屬時可給1.5分職能歸口部門對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列管理指揮一個以上的團隊；決定團隊的結(jié)構(gòu)和成員的角色知識深度知識應(yīng)用寬度團隊角色43因素4(2)：團隊角色團隊角色團隊成員團隊領(lǐng)導(dǎo)多團隊經(jīng)理個人組織架構(gòu)舉例團隊成員多團隊經(jīng)理團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員可記1.5分多團隊經(jīng)理團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員44組織架構(gòu)舉例團隊成員多團隊經(jīng)理團隊成員團隊成員團隊成員團隊成知識深度有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識專業(yè)知識資深專業(yè)水平部門專才/組織通才部門知識杰出/豐富的實踐經(jīng)驗豐富而且深入的實踐經(jīng)驗123456

7

8或者就根據(jù)定義來選取團隊角色123團隊成員團隊領(lǐng)導(dǎo)多團隊經(jīng)理知識應(yīng)用寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內(nèi)運用足夠的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)運用基本知識來領(lǐng)導(dǎo)團隊45知識深度有限的工作知識基本工作知識寬泛的工作知識專業(yè)知識資深因素4(3)：知識應(yīng)用的寬度知識應(yīng)的地域范圍知識深度知識應(yīng)用寬度團隊角色46因素4(3)：知識應(yīng)用的寬度知識應(yīng)的地域范圍知識深度知識應(yīng)用確定知識應(yīng)用寬度知識應(yīng)用寬度123本地區(qū)域全球負責(zé)制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略47確定知識應(yīng)用寬度知識應(yīng)用寬度123本地區(qū)域全球負責(zé)制訂亞洲地評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177溝通 50創(chuàng)新 50知識 105總分 382總分又意味著什么呢？48評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177總分 382總從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54級49從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176例：某公司職位評估結(jié)果50例：某公司職位評估結(jié)果50職位評估系統(tǒng)的應(yīng)用職位評估的過程和原則職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄51目錄51IPE四因素

1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識溝通性質(zhì)溝通對象創(chuàng)新程度復(fù)雜性知識深度團隊角色貢獻水平影響性質(zhì)組織規(guī)模

知識應(yīng)用寬度52IPE四因素1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識溝通性質(zhì)溝通1、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟表（見下頁）所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務(wù)投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿(mào)易基于成本/預(yù)算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務(wù)基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)/物業(yè)組織類型：倍數(shù)20202088554倍數(shù)20202011531、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：基于銷售經(jīng)濟表單位：萬人民幣單位：人數(shù)54經(jīng)濟表單位：萬人民幣單位：人數(shù)541、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻水平影響性質(zhì)該職位在它職責(zé)范圍/操作里所具有的影響范圍和性質(zhì)貢獻水平12345有限難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻部分容易辨別的貢獻，對結(jié)果的取得通常有間接影響直接指引行動路線，導(dǎo)致結(jié)果的取得重要第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻主要對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用1交付性根據(jù)特定的標準和說明交付在密切的監(jiān)督和指導(dǎo)下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬泛的工作框架或標準，完成自己的工作并對工作涉及的范圍有些影響。根據(jù)特定的操作目標，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標和工作范圍內(nèi)有重要影響的自己的工作對于主要結(jié)果在取得起著決定性權(quán)威作用2操作性在操作目標和服務(wù)標準范圍內(nèi)工作為達成目標、產(chǎn)出結(jié)果而工作，并以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)定每天的目標，在工作范圍內(nèi)有些長期的影響設(shè)定目標和產(chǎn)出結(jié)果，并對在工作范圍內(nèi)，有直接，長期的影響設(shè)定目標和產(chǎn)出結(jié)果并對在一較寬的操作范圍內(nèi)，有重大影響在工作范圍內(nèi)，對于更寬的操作目標有主要影響3戰(zhàn)術(shù)性根據(jù)組織策略或制定運作計劃，明確新產(chǎn)品、工藝和標準為達成目標、產(chǎn)出結(jié)果而工作、并以長期、戰(zhàn)術(shù)性為主實施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有部分影響實施經(jīng)營策略時，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有直接影響建議和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有重大影響建立和實施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有主要影響4策略性根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營策略設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設(shè)計和建議經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實施經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響建立和實施經(jīng)營策略，并對集團內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生主要影響5遠見性領(lǐng)導(dǎo)一個組織發(fā)展和達到它的使命、遠見和價值領(lǐng)導(dǎo)集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部。在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：定價、人力資源、財務(wù)政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領(lǐng)導(dǎo)集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部。在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領(lǐng)導(dǎo)集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領(lǐng)導(dǎo)一個獨立的組織或多個組織或一個集團多個事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響領(lǐng)導(dǎo)一個有多個組織或事業(yè)部的集團。為整個企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實施企業(yè)的使命，遠見，和價值觀。典型例子—董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻水平是有限、部分、直接、重大還是主要。551、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻水平影響性質(zhì)貢獻水平12.溝通（1、2）---溝通的類型、對象溝通性質(zhì)對于組織內(nèi)外，職位的溝通職責(zé)溝通對象1234共部共享的利益在集團公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在集團公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益在集團公司內(nèi)，目標上的沖突阻撓解決方案的達成外部分歧的利益在集團公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成1傳達通過表達、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2解釋和交流通過靈活和折中的辦法達成一致在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實、作法、政策等對外解釋組織的事實、作法政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或不同的觀點，限制了達成共認。在此情況下向他人解釋事實、作法、政策等向外部團體解釋事實、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強接受3影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內(nèi)，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和方法的外部團體4商議/談判通過探討和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在同一組織內(nèi)，說服他人接受整個建議和計劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達成一致的外部團體，接受整個建議和計劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個建議和計劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團體，接受整個建議和計劃5策略性的商議在一個綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通在同一組織內(nèi)，與一些有不同觀點，但有共同目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議與組織以外，與那些有不同觀點，但有共同利益的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內(nèi)，與那些有不同遠景和目標的人達成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同遠景的人達成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定562.溝通（1、2）---溝通的類型、對象溝通性質(zhì)溝通對象123.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新程度、復(fù)雜性創(chuàng)新程度確定，開發(fā)和改進新的概念、技術(shù)程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品復(fù)雜性1234明確的問題已被清楚地界定困難的問題只是含糊地被界定復(fù)合的三方面中的任何兩方面，即業(yè)務(wù)的、財務(wù)的和人員的，需要一個更廣泛基礎(chǔ)上的解決方案多維的所有三方面-業(yè)務(wù)的、財務(wù)的和人員的，需要自始至終的解決方案1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程序，做重復(fù)的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結(jié)果跟從一套工作活動或程序和面對驗證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題2核查做一點點改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不是立即顯現(xiàn)的問題為現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定義和發(fā)掘解決方案辨別、定義、闡述和解決現(xiàn)存于系統(tǒng)或程序中，不明確的多方面的事情和問題3修改提高價值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)即定的程序，在自己擔(dān)當?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔(dān)當?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒ǎ鴽]有明確的步驟在自己工作范圍，分析復(fù)雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善工作方法4改進提高價值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)個人的經(jīng)驗和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個人經(jīng)驗和反饋改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造/概念化把新的概念和方法，組成和帶進現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新方法，技術(shù)和/或流程跨工作職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的/技術(shù)的突破作一個意料之外或革命性的進步，尤其在知識或技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大進步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進步本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新程度。首先確定對職位期望的創(chuàng)新程度，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜性573.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新程度、復(fù)雜性創(chuàng)新程度復(fù)雜性1234.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應(yīng)用范圍知識深度符合職位要求的最低知識水平團隊角色123團隊成員個體貢獻者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任團隊領(lǐng)導(dǎo)在技巧指導(dǎo)他人（至少三人）：領(lǐng)導(dǎo)、作時間表、分配和監(jiān)督工作多團隊經(jīng)理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構(gòu)和成員的角色1有限的工作知識技術(shù)知識限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標準領(lǐng)導(dǎo)團隊通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準確保產(chǎn)出通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準，管理和帶領(lǐng)多個團隊2基本工作知識基礎(chǔ)性的技術(shù)知識為自己的職位，應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識通過系統(tǒng)和程序基本知識的應(yīng)用，帶領(lǐng)團隊通過應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領(lǐng)多個團隊3寬廣的工作知識寬廣的技術(shù)知識在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或幾個相關(guān)工作的基本知識通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識的應(yīng)用，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)基本知識的應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)團隊通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識或在幾個相關(guān)工作范圍應(yīng)用基本知識內(nèi)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團隊4專業(yè)知識專門的技能或知識，代表著能掌握一項特別的課題在一個工作范圍內(nèi)應(yīng)用深入的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，以履行責(zé)任通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用基本知識，領(lǐng)導(dǎo)團隊通過在一工作范圍內(nèi)擁有深入的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團隊5資深專業(yè)水平在一職能部門內(nèi)的大部分或全部方面應(yīng)用寬廣的知識，以履行責(zé)任通過在一個職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識，領(lǐng)導(dǎo)團隊通過在一個職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團隊6職能部門專才/組織通才在特別的活動、領(lǐng)域或作法上有獨特的專長，或在很多組織管理層面有經(jīng)驗在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍，應(yīng)用寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的有實際經(jīng)驗，以履行責(zé)任通過在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個功能部門的實際經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)團隊通過在一職能部門內(nèi)所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識，或在幾個職能部門的實際經(jīng)驗，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團隊這因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗。首先指定應(yīng)用的知識的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領(lǐng)導(dǎo)還是多團隊經(jīng)理。范圍知識的應(yīng)用本地在本國或有相似文化背景的鄰國的地方1區(qū)載洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）2全球全球所有區(qū)域3寬廣的技術(shù)知識，需要與一個職業(yè)領(lǐng)域所要求的技術(shù)性或職業(yè)道德水平一致584.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應(yīng)用范圍知識深度4.知識（1、2、3）---深度、團隊角色、應(yīng)用范圍（續(xù)）知識深度符合職位要求的最低知識水平團隊角色123團隊成員個體貢獻者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任團隊領(lǐng)導(dǎo)在技巧指導(dǎo)他人（至少三人）：領(lǐng)導(dǎo)、作時間表、分配和監(jiān)督工作多團隊經(jīng)理指揮一個以上團隊，決定團隊的架構(gòu)和成員的角色7職能性方面杰出/寬廣的實際工作經(jīng)驗在一專業(yè)內(nèi)被認同有至高無上的能力；或在組織管理多個方面有寬廣而不同經(jīng)驗團隊成員個體貢獻者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任通過寬廣的跨部門的實際經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)團隊，或在單一的職能部門內(nèi)應(yīng)用卓越的專長領(lǐng)導(dǎo)團隊通過在一組織的所有主要職能部門寬廣而實際的經(jīng)驗，或在一單一的職能部門內(nèi)以卓越的專長，管理和領(lǐng)導(dǎo)團隊8寬廣和深入的實際經(jīng)驗在組織管理多個層面的應(yīng)用方面，有豐富而深入的經(jīng)驗在多重組織的所有主要職能部門，應(yīng)用廣闊而深入的實際經(jīng)驗，以履行責(zé)任在多重組織的所有主要職能部門，通過廣闊而深入的實際經(jīng)驗，履行責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)團隊在多重組織的主要部門，通過廣闊而