企業(yè)招聘培訓課件

招聘與配置1、招聘概論1.1招聘的定義招聘與配置1.1招聘的定義定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實現(xiàn)“人—事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。1.2

招聘的目標與前提招聘的目標：滿足組織需要，彌補崗位空缺。直接目標是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為(保證招聘流程、時間、公司形象等），確保人員質(zhì)量等。招聘的前提：人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書；1.3招聘的原則效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。雙向選擇原則；優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀人才都有優(yōu)先選擇權(quán)公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視。確保質(zhì)量的原則；

2、招聘基礎工作招聘與配置2.1工作分析的概念2.2工作分析的目的2.3工作分析的流程2.4工作分析的結(jié)果人力資源經(jīng)理面臨的困惑相關(guān)崗位的職責交叉怎么辦？新員工對工作目標與內(nèi)容迷茫怎么辦？無法確定人才的素質(zhì)條件怎么辦？選拔人才的過程中缺乏標準怎么辦？培養(yǎng)人才缺乏目標怎么辦？考核人才缺乏指標怎么辦？2.1工作分析的概念通過系統(tǒng)收集崗位相關(guān)信息、確定崗位的工作目標、工作內(nèi)容與任職資格等內(nèi)容的過程。工作分析的結(jié)果是職位說明書。2.2工作分析目的工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石。工作分析過程收集的信息對人力資源管理的其他工作的起到關(guān)鍵性的作用。調(diào)整與晉升人員招聘與配置績效管理體系薪酬管理培訓與開發(fā)工作分析工作描述任職資格確定招聘標準和配置依據(jù)提供工作牽引和考核要素提供崗位價值排序標準產(chǎn)生培訓需求和目標提供調(diào)整與晉升依據(jù)2.3工作分析的流程1、準備階段（1）、成立工作分析小組（2）、對小組成員進行培訓（3）、確定需要收集資料的內(nèi)容（4）、分工2、實施（1）、按分工進行資料收集（2）、信息的分析3、匯總將各部分結(jié)果匯總到職位說明書上2.4工作分析的結(jié)果--職位說明書1、職務基本信息2、工作目標3、工作職責（不超過10條）4、任職資格5、培訓要求6、績效考核標準7、任職人申明關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格--任職資格的最低要求。理想的任職資格--與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認知力，工作風格，人際交往能力等，3、招聘準備工作招聘與配置3.1招聘需求分析3.2招聘計劃的擬訂為什么企業(yè)招人如此困難招聘條件不明確——缺乏必要的工作分析招聘渠道問題——選擇了錯誤的渠道招聘信息不完整——表述過于簡單招聘需求錯位——人才高消費外部環(huán)境因素影響——市場沒有合適的人選拔標準不統(tǒng)一——選擇尺度不同3.1招聘需求分析---組織環(huán)境需求分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟條件勞動力市場法律法規(guī)市場環(huán)境變化產(chǎn)品服務變化

對勞動力需求變化考察勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成《勞動法》和相應法律法規(guī)財務預算組織生命周期組織文化管理風格戰(zhàn)略規(guī)劃3.1招聘需求分析---組織人力資源配置狀況分析一、組織人員需求的變化的產(chǎn)生因素：員工的自然流失帶來的人員需求；內(nèi)部員工的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足工作崗位的需求；現(xiàn)有人力資源配置不合理二、人力資源配置狀況分析原則要素有用原理；能位對應原理；互補增值原理；動態(tài)適應原理；彈性冗余原理；3.1招聘需求分析---組織人力資源配置狀況分析3.1招聘需求分析---組織人力資源配置狀況分析三、人員配置分析的內(nèi)容1、人與事總量配置分析2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析；3、質(zhì)量配置分析；4、工作負荷合理狀況分析；

人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強弱做比較分析。工作績效好低高能力低績效好能力高績效好能力高績效差能力低績效差3.1招聘需求分析---組織人力資源配置狀況分析

三、人員配置分析的內(nèi)容工作能力3.1招聘需求分析---招聘需求確定一、招聘的需求的來源組織人力資源自然減員；組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；現(xiàn)有人力資源配置不合理；3.1招聘需求分析---招聘需求確定二、招聘需求信息的收集與發(fā)布招聘需求信息的收集來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。招聘需求信息的發(fā)布發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。發(fā)布時間—盡早，或在人才供應高峰期。招聘對象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。3.1招聘需求分析---招聘需求確定三、招聘需求分析階段特別注意1、人員招聘需求應建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認真分析的基礎上；2、組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響；

一、招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告

3.2招聘計劃制定二、招聘策略招聘策略

人員策略

地點策略

時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本3.2招聘計劃制定三、招聘方式及渠道的選擇1、流程

分析招聘要求

分析招聘人員特點確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應聘者的資料3.2招聘計劃制定3.2招聘計劃制定2、招聘方式的選擇----內(nèi)部招聘及外部招聘內(nèi)部招聘（1）定義：通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上的活動。（2）特點（優(yōu)點）：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低（3）缺點來源少、激化團隊矛盾、近親繁殖、操作不公（4）主要方法布告法、檔案法、推薦法3.2招聘計劃制定2、招聘方式的選擇----內(nèi)部招聘和外部招聘外部招聘（1）特點（優(yōu)點）：來源廣、新鮮血液輸入、招聘質(zhì)量（2）缺點篩選難、時間長、融入團隊難、成本高、風險大、影響內(nèi)部員工積極性（3）主要方法廣告、中介、校園招聘、推薦3.2招聘計劃制定3、招聘渠道的選擇步驟分析單位的招聘要求分析潛在應聘人員的特點確定適合的招聘來源選擇適合的招聘方法原則成本最優(yōu)化原則渠道互補原則周期合理原則契合人力資源規(guī)劃的原則3.2招聘計劃制定3、招聘渠道的選擇---媒體類型優(yōu)點缺點適用范圍報紙信息傳播范圍廣、速度快、應聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大閱讀對較雜，應聘者非所選；預約期長，分散某特定地區(qū)招聘某專業(yè)領(lǐng)域、較基層的人員專業(yè)雜志針對性強，容易招到想要的人才不適合基層員工招聘專業(yè)技術(shù)人員廣播電視沖擊力強，留下深刻印象，對企業(yè)有宣傳作用時間短，不便保留，費用昂貴招聘大量人員網(wǎng)絡招聘范圍廣，速度快，成本低，聯(lián)系快捷方便，不受時間、地點限制無法招聘到不上網(wǎng)的人員專業(yè)技術(shù)人員3.2招聘計劃制定3、招聘渠道選擇---中介類型優(yōu)點缺點適用范圍人才交流中心及招聘會區(qū)域性強、針對性強、應聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大、費用低，當面可以確定意向高層應聘人員較少、工作強度大，洽談環(huán)境差應界畢業(yè)生招聘。初、中人才急需工獵頭公司針對性強，人才素質(zhì)高，風險相對低。速度快，隱秘性高費用昂貴（25-35%年薪）高管，技術(shù)高端人才代理招聘速度快，解決短時用工需求勞動糾紛技術(shù)工人3.2招聘計劃制定3、招聘渠道選擇---校園招聘做好公司介紹的PPT和講解預備工作要注意了解大學生在就業(yè)方面的政策和規(guī)定明確雙方的權(quán)責任做好應界畢業(yè)生心理輔導對學生感興趣的問題，做好回答的準備3.2招聘計劃制定招聘計劃擬訂時需要注意的問題計劃編制有針對性，重點突出計劃要注意現(xiàn)實人力流動情況，有預見性計劃的調(diào)整注意法律、法規(guī)考慮外在的就業(yè)環(huán)境與價值觀念計劃的靈活性4、招聘實施工作招聘與配置4.1員工素質(zhì)測評4.2人員篩選4.3筆試4.4面試4.5背景調(diào)查4.6錄用4.1員工素質(zhì)測評

一、員工素質(zhì)測評的基本原理個體差異原理工作差異原理人員匹配原理4.1員工素質(zhì)測評二、員工素質(zhì)測評類型類型目的特點結(jié)果選拔性以選拔優(yōu)秀員工為目的1、強調(diào)測評的區(qū)分功能，把不同素質(zhì)，不同水平的人區(qū)別開結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)和等級2、測評標準剛性，精確3、測評過程強調(diào)客觀性，測評方法需要量化和規(guī)范化4、測評指標靈活開發(fā)性以開發(fā)員工素質(zhì)為目的1、可為HR開發(fā)提供依據(jù)。測評結(jié)束后，應針對測評結(jié)果提出開發(fā)建議

2、可了解測評對象的優(yōu)劣勢，為其指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。診斷性以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的。如需求層次調(diào)查1、測評內(nèi)容或精細或廣泛結(jié)果不公開2、結(jié)果不公開3、有較強的系統(tǒng)性考核性

鑒定性測評。以鑒定或檢驗某種素質(zhì)是否具備及具備的程度為目的的測評。唱穿插在選拔性測評中1、概括性：測評范圍廣結(jié)果有較高的信度與效度2、結(jié)果要求有較高的信度與效度4.1員工素質(zhì)測評

三、員工素質(zhì)測評的主要原則客觀測評與主觀測評相結(jié)合定性測評與定量測評相結(jié)合靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合分項測評與綜合測評相結(jié)合4.1員工素質(zhì)測評四、員工素質(zhì)測評量化的主要形式一次量化與二次量化類別量化與模糊量化順序量化、等距量化與比例量化當量量化類型解釋舉例特點一次量化對素質(zhì)測評的對象進行直接的定量刻畫遲到次數(shù)，產(chǎn)品產(chǎn)出數(shù)量對象具有明顯的數(shù)量關(guān)系，量化后的數(shù)據(jù)具有實質(zhì)意義二次量化對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫成本控制意識強烈、淡漠對象無明顯數(shù)量關(guān)系，但具有質(zhì)量或程度差異的素質(zhì)特征類別量化等同于二次量化。把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中，再給每個類別賦予不同數(shù)字職員分為管理、技術(shù)、職能每個測評對象僅屬于一個類別模糊量化要求把素質(zhì)測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中，根據(jù)該對象的隸屬程度賦值管理風格民主型，專制型每個測評對象是那些分類界限無法明確，測評者認識模糊和無法把握的素質(zhì)特征。順序量化先依據(jù)某一素質(zhì)特征或標準，將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排序，再給每個測評對象賦予順序數(shù)值按生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品數(shù)量，把生產(chǎn)效果順序賦予第一名，第二名等距量化對順序量化的加強，不僅要有順序，還要有差距值第1名賦予1，差1個難度的賦予2，差2個難度賦予3可使素質(zhì)測評對象進行差距大小比較當量量化先選擇某一中介變量，把各種不同類別或不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對他們進行近似同類同質(zhì)的量化P79

4.1員工素質(zhì)測評五、素質(zhì)測評標準體系素質(zhì)測評標準體系的要素標準標度標記測評標準體系的構(gòu)成橫向：結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素縱向：測評內(nèi)容、測評目標、測評指標測評標準體系的類型效標參照性標準體系常模參照性指標體系4.1員工素質(zhì)測評六、品德測評法FRC品德測評法問卷法投射技術(shù)七、知識測評知識理解應用分析綜合評價4.1員工素質(zhì)測評八、能力測評一般能力測評特殊能力測評創(chuàng)造力測評學習能力測評九、實施測評準備階段：資料、組織、方案、方法實施：動員、時間、環(huán)境、操作測評結(jié)果調(diào)整：誤差分析、處理方法綜合分析測評結(jié)果：結(jié)果描述、員工分類、分析方法4.2人員篩選簡歷好還是申請表好4.2人員篩選一、如何減少自己篩選簡歷的工作量二、如何根據(jù)簡歷找出問題簡歷樣本4.3筆試筆試：考核應聘者學識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質(zhì)及能力的差異。特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。

缺點：不能全面的考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。

面試： 在特定的場景下，經(jīng)過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。面試問題的設計要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面談者盡可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋面談環(huán)境的設計面試環(huán)境應該有助于消除招聘者和應聘者之間因地位不同而存在的隔閡。在安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。面試方案的設計根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設計面談的過程、提綱和問題考慮結(jié)構(gòu)化程度4.4面試面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段面試準備階段面試過程

應聘者

1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平.

2、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件

3、希望被理解、被尊重、受到公平對待

4、充分了解自己所關(guān)心的問題

5、決定是否愿意來該單位工作等

面試者

1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平

2、讓應聘者更加了解應聘單位的發(fā)展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策

3、了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素

4、決定應聘者是否通過本次面試等。面試目的

一、面試的基本程序1、準備階段（１）、制定面試指南（２）、準備面試問題（３）、評估方式確定（４）、培訓面試考官

一、面試的基本程序2、實施階段（１）、關(guān)系建立階段：消除應聘者緊張情緒（２）、導入階段：開放性問題（３）、核心階段（４）、確認階段（５）、結(jié)束階段一、面試的基本程序2、實施階段---面試的實施技巧（1）、面試者應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問（工作經(jīng)歷、文化程度等），盡量消除應聘者緊張的情緒。（2）、面試的提問應靈活多樣化（3）、面試結(jié)束后給應聘者一個機會，問他是否有補充的，是否有需要詢問的，以體現(xiàn)公司HR的專業(yè)。一、面試的基本程序３、總結(jié)階段（1）、綜合面試結(jié)果綜合評價面試結(jié)論（2）、面試結(jié)果反饋了解雙方要求勞動合同簽訂對未錄用者的反饋（3）、面試結(jié)果存檔（4）、面試評價一、面試的基本程序3、面試應該注意的問題--面試目的不明確、不熟悉工作要求、面試缺少整體結(jié)構(gòu)--面試標準不具體、缺乏系統(tǒng)性，問題設計不合理、多項選擇問題--主持人儀表態(tài)度--面試技術(shù)和面試進程的控制--避免誘導性提問--保護個人隱私--問題簡潔，明確不含糊--術(shù)語要適合應聘對象--不要暴露支持人的觀點、傾向--第一印象，對比效應，暈輪效應，錄用壓力--注意非語言因素一、面試的基本程序3、面試實施技巧--充分準備--靈活提問--多聽少說--善于提取要點--進行階段性總結(jié)--排除各種干擾--不要帶有個人偏見--傾聽時注意思考--注意肢體語言溝通4、提問時應注意的問題（1）、盡量避免提出引導性的問題，不要問帶有提問者本人傾向的問題。如“你一定，你沒有”（2）、有意提一些相互矛盾的問題（3）、必須了解求職者的求職動機。對高職低求，高薪低求，離職原因不清楚或頻繁離職的應聘者務必注意。（4）、提問直截了當，語言簡練。不輕易打斷應聘者講話。（5）、觀察應聘者非語言行為。表情，眼神，姿態(tài)，動作，舉止。二、面試方法根據(jù)面試的標準化程度---結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)面試實施的方式---單獨面試、小組面試根據(jù)面試進程---一次性面試、分階段面試根據(jù)面試題目內(nèi)容---情景性面試、經(jīng)驗性面試二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化行為面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試(ComprehensiveStruct