項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本控制

項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本控制設(shè)計(jì)階段打算了項(xiàng)目的功能、規(guī)模、性質(zhì)以及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，是項(xiàng)目投資掌握的關(guān)鍵和重點(diǎn)，特殊是國際工程總承包模式下，承包商通過設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)掌握成本的余地更大。依據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目投資額的75%-95%，而設(shè)計(jì)費(fèi)僅占工程總投資的3%左右。與傳統(tǒng)施工總承包相比，工程總承包項(xiàng)目的承包商在成本掌握上的任務(wù)已不僅限于施工成本掌握，角色的轉(zhuǎn)變使得其在建設(shè)期成本的掌握上大有可為。設(shè)計(jì)對成本的影響國際工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，業(yè)主還無法供應(yīng)比較詳盡的設(shè)計(jì)文件，因此多采用項(xiàng)目功能描述。項(xiàng)目功能描述通常體現(xiàn)在業(yè)主方的設(shè)計(jì)綱要中，總承包商據(jù)此編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書及投標(biāo)報(bào)價(jià)，對項(xiàng)目成本的掌握較傳統(tǒng)施工總包項(xiàng)目具有更多的敏捷性。一、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)總包項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)費(fèi)作為合同價(jià)的構(gòu)成，承包商可以根據(jù)進(jìn)度從業(yè)主方獲得支付，其前提是勘察設(shè)計(jì)成果獲得咨詢批準(zhǔn)。依據(jù)不平衡報(bào)價(jià)的原理，將勘察設(shè)計(jì)費(fèi)用的報(bào)價(jià)相對調(diào)高，有利于承包商早收款。雖然勘察設(shè)計(jì)費(fèi)占總投資比例通常較小，但有些狀況下其總額也特別可觀。例如A國大型鐵路項(xiàng)目，勘察設(shè)計(jì)費(fèi)達(dá)2.12億美金，后因業(yè)主原因停工，經(jīng)測算的勘察設(shè)計(jì)進(jìn)度已完成50%，咨詢認(rèn)可的進(jìn)度也達(dá)40%，可驗(yàn)工的設(shè)計(jì)費(fèi)近1億美元。二、 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是打算項(xiàng)目一次性投入的根本。業(yè)主招標(biāo)文件一般會包括技術(shù)說明，通常為比較概括性的標(biāo)準(zhǔn)要求，或者僅有功能描述。而目前我國轉(zhuǎn)型從事海外工程總承包的公司多為施工單位，自身不具備設(shè)計(jì)能力，而合作的設(shè)計(jì)分包可能受國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)影響，不能科學(xué)地細(xì)化出符合項(xiàng)目所在地實(shí)際條件的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。因此，報(bào)價(jià)邊界的不確定埋下了設(shè)計(jì)變更和爭議風(fēng)險(xiǎn)，甚至影響到施工進(jìn)度，從而增加成本。三、 材料選用及設(shè)備選型對建筑工程來說，構(gòu)成工程實(shí)體的材料和設(shè)備費(fèi)用占項(xiàng)目成本的60%-70%，鐵路工程中該項(xiàng)費(fèi)用占比也達(dá)到55%-68%。材料和設(shè)備費(fèi)是成本掌握的重中之重，而設(shè)計(jì)打算了材料種類和設(shè)備選型。在非洲地區(qū)，工程有關(guān)的大宗材料均比國內(nèi)價(jià)格高出許多。此外，許多材料設(shè)備均無在當(dāng)?shù)剡x購的可能，這就涉及選購來源的問題。國內(nèi)選購或是第三國選購，一方面取決于承包商選購能力，另一方面受制于項(xiàng)目成本。四、 可施工性可施工性主要是指施工方案的可行程度。不同的施工方案會造成人工、材料、機(jī)械及管理費(fèi)用的不同，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益的差異。而施工總承包模式下，設(shè)計(jì)單位通常不能基于承包商現(xiàn)有施工條件、施工技術(shù)來考慮設(shè)計(jì)方案。受原有思維習(xí)慣影響，設(shè)計(jì)分包單位缺乏為總承包商服務(wù)創(chuàng)效的全局意識，簡單設(shè)計(jì)出承包商難以實(shí)施或者可以實(shí)施但成本大幅增加的方案。設(shè)計(jì)管理中的成本掌握根據(jù)項(xiàng)目管理的理論，成本管理的環(huán)節(jié)包括了成本預(yù)估、成本計(jì)劃、成本掌握、成本核算、成本分析、成本考核。對于總承包項(xiàng)目，設(shè)計(jì)需要參與到成本管理的每一個環(huán)節(jié)中，并依據(jù)需要采取相應(yīng)措施。依據(jù)設(shè)計(jì)管理實(shí)踐，以中標(biāo)為節(jié)點(diǎn)，將設(shè)計(jì)中的成本掌握劃分為標(biāo)前和標(biāo)后兩個階段，并結(jié)合工程實(shí)際分階段說明設(shè)計(jì)中成本掌握的主要任務(wù)和措施。一、標(biāo)前階段投標(biāo)前承包商需與設(shè)計(jì)分包簽訂標(biāo)前協(xié)議"明確設(shè)計(jì)分包在投標(biāo)過程中需供應(yīng)的技術(shù)服務(wù)內(nèi)容，并作為中標(biāo)后簽署正式分包合同的約束。需要留意的是，對于設(shè)計(jì)分包商的選擇，承包商宜選擇有資質(zhì)、有相應(yīng)國別市場經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)公司建立長期合作關(guān)系。一方面因?yàn)橥稑?biāo)前需其協(xié)助完成設(shè)計(jì)方案等基礎(chǔ)工作，另一方面中標(biāo)后需馬上綻開設(shè)計(jì)工作并應(yīng)對前期工作足夠熟識，所以不建議在中標(biāo)后再通過招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)分包商。研究招標(biāo)文件，進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案是技術(shù)標(biāo)的重要部分。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)首先需協(xié)作總包方研究招標(biāo)文件，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目范圍、功能定位、圖紙及技術(shù)說明等。其次，依據(jù)總包方投標(biāo)工作總體支配，進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，調(diào)查目的是為了拿出有競爭力的設(shè)計(jì)方案，并且估算出相對精確的工程量，依據(jù)項(xiàng)目類型的不同，調(diào)查的重點(diǎn)也有很大差異。設(shè)計(jì)方案及工程量估算、審核依據(jù)不同市場特點(diǎn)，業(yè)主方招標(biāo)文件供應(yīng)的技術(shù)資料深度有所不同。比如在阿爾及利亞，招標(biāo)前業(yè)主聘用咨詢工程師已完成APS（簡明初步設(shè)計(jì)）或APD（具體初步設(shè)計(jì)），并且供應(yīng)較為具體的工程量清單。然而，有些非洲地區(qū)，招標(biāo)前咨詢工程師一般僅協(xié)助完成可行性研究及立項(xiàng)工作，甚至協(xié)作立項(xiàng)的工作均由承包商完成，采用議標(biāo)形式發(fā)包項(xiàng)目。設(shè)計(jì)分包應(yīng)平衡項(xiàng)目功能與建設(shè)成本，拿出有利于總承包商將來收益的設(shè)計(jì)方案。同時(shí)，由于業(yè)主前期工作深度不足，特殊是地質(zhì)條件不明確，在估算工程量時(shí)對地質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)認(rèn)真考量。與施工成本掌握量價(jià)分別，從兩個方面入手掌握成本不同，設(shè)計(jì)中成本掌握主要體現(xiàn)在對量的掌握上。對價(jià)的掌握僅能通過材料選擇、材料代用及設(shè)備選型，而這方面受制于標(biāo)準(zhǔn)要求，降低成本的余地及其有限。假如是總價(jià)包干的合同，發(fā)覺對已方不利的量差應(yīng)由總包方向業(yè)主要求澄清，若業(yè)主不修改則需在投標(biāo)文件中申明施工中應(yīng)以實(shí)際發(fā)生量計(jì)量。假如是單價(jià)合同，除了申述以外，還可以通過不平衡報(bào)價(jià)技巧，通過單價(jià)來調(diào)整，反而有利于承包商多收款。設(shè)計(jì)優(yōu)化機(jī)會研究及成本預(yù)估在前述局部方案比選、工程量審核的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)分包應(yīng)重點(diǎn)研究將來中標(biāo)后方案優(yōu)化、材料代用的可行性以及經(jīng)濟(jì)效益。此外，需協(xié)作報(bào)價(jià)團(tuán)隊(duì)依據(jù)總包方自身的工料消耗定額、市場價(jià)格水平及其他指標(biāo)等，對總包方完成項(xiàng)目全部成本進(jìn)行預(yù)估，以便查找進(jìn)一步降低成本的途徑和措施。一方面，從項(xiàng)目總體方案角度對各方案進(jìn)行評估，如鐵路、公路等的線路局部走向。另一方面，依據(jù)各專業(yè)工程成本占總成本的比重，找出幾項(xiàng)重點(diǎn)掌握對象，如鐵路項(xiàng)目站前工程中軌道、路基及橋隧，站后工程中的接觸網(wǎng)、牽引供變電等。例如，尼日利亞阿卡鐵路實(shí)施前，經(jīng)過對工程量清單及方案的研究，將路基填料、邊坡防護(hù)、鐵路涵洞結(jié)構(gòu)形式及公路跨線橋作為將來設(shè)計(jì)優(yōu)化和降低成本的主要途徑。二標(biāo)后階段在成本管理上，設(shè)計(jì)管理部門主要需與工程技術(shù)部門、合同成本部門及物資選購部門緊密協(xié)作。成本計(jì)劃和限額設(shè)計(jì)項(xiàng)目中標(biāo)后，總包企業(yè)層一般會依據(jù)企業(yè)管理需要下達(dá)責(zé)任目標(biāo)成本，項(xiàng)目層依據(jù)責(zé)任目標(biāo)成本、簽約合同價(jià)等制定項(xiàng)目成本計(jì)劃，成本計(jì)劃一般可按項(xiàng)目組成、費(fèi)用組成、進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行分解。作為限額設(shè)計(jì)的需要，僅需按項(xiàng)目組成分解到單位工程，特別狀況下可分解到分部工程，需結(jié)合項(xiàng)目工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)專業(yè)劃分。分解后的成本計(jì)劃即可作為限額設(shè)計(jì)掌握指標(biāo)，設(shè)計(jì)分包根據(jù)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)來指導(dǎo)設(shè)計(jì)，這樣便將成本掌握責(zé)任落實(shí)到相關(guān)專業(yè)設(shè)計(jì)人員。原則上，設(shè)計(jì)預(yù)算成本以限額設(shè)計(jì)指標(biāo)為紅線進(jìn)行嚴(yán)格掌握，對于投標(biāo)前研究的成本掌握重點(diǎn)，以對設(shè)計(jì)方案做進(jìn)一步比選，選擇成本低、技術(shù)可行、質(zhì)量達(dá)標(biāo)的方案開展施工圖設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)優(yōu)化設(shè)計(jì)優(yōu)化是降低成本的主要途徑，主要通過工程量掌握及材料代用等途徑實(shí)現(xiàn)，并且投標(biāo)階段已經(jīng)有針對性的對優(yōu)化機(jī)會進(jìn)行研究，加上具體精確的勘察成果，可使設(shè)計(jì)優(yōu)化有的放矢。以阿卡鐵路為例，以路基、橋涵工程為切入點(diǎn)，在設(shè)計(jì)優(yōu)化上做了許多卓有成效的工作。路基工程方面，原設(shè)計(jì)基床表層套用國內(nèi)I級鐵路標(biāo)準(zhǔn)，采用A組填料，實(shí)際上鐵路沿線無法找到滿意要求的填料。咨詢認(rèn)為應(yīng)按中國規(guī)范要求采用級配碎石替代，但經(jīng)總包方測算成本將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超支。設(shè)計(jì)管理部同設(shè)計(jì)分包商通過對當(dāng)?shù)匾粭l歐洲公司設(shè)計(jì)的鐵路考察，研究國外鐵路基床表層設(shè)計(jì)，提出改良B組填料+頂面瀝青透油細(xì)石封閉層雙表處理的方案開展1km試驗(yàn)段的指標(biāo)測試后得到業(yè)主和咨詢的認(rèn)可。新方案為業(yè)主節(jié)約了約1100萬美元的投資，同時(shí)使總包方由變更前的虧損近400萬美元到盈利約550萬美元。橋涵工程方面，設(shè)計(jì)管理部專業(yè)人員對設(shè)計(jì)分包的涵洞布置進(jìn)行優(yōu)化，將部分排洪涵與鄰近立交涵進(jìn)行功能合并，針對鐵路沿線許多鄉(xiāng)村道路等級不高、改路成本較低，將鄰近橋頭500m范圍內(nèi)的立交涵取消，使得全線涵洞數(shù)量從222座削減至204座，節(jié)省了成本。多部門協(xié)作設(shè)計(jì)中的成本掌握需要通過計(jì)管理部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工、成本、選購的關(guān)系來實(shí)現(xiàn)。如成本超支或超過限額設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，由成本管理部門提出設(shè)計(jì)優(yōu)化要求。設(shè)計(jì)管理部門會同設(shè)計(jì)分包拿出幾個方案，一般需要施工技術(shù)部門評估可施工性，主要材料設(shè)備需選購部門詢價(jià)，由成本管理部門進(jìn)行成本估算，項(xiàng)目經(jīng)理或公司層決策，設(shè)計(jì)分包商按既定方案進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，最終對設(shè)計(jì)預(yù)算成本進(jìn)行檢查。整個過程可以根據(jù)PDCA的循環(huán)管理原理進(jìn)行，各部門任務(wù)及職責(zé)也需要在項(xiàng)目部的工作任務(wù)分工表及管理職能分工表中明確?？冃гu價(jià)及獎懲本著風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則，總承包項(xiàng)目在明確設(shè)計(jì)分包成本管理責(zé)任的同時(shí)，也應(yīng)在合同中商定績效評價(jià)方法和獎懲措施。績效評價(jià)宜以設(shè)計(jì)預(yù)算成本降低額為主要指標(biāo)，兼顧其他部門對設(shè)計(jì)的評價(jià)，賜予設(shè)計(jì)分包預(yù)算成本降低額一定百分比的嘉獎，若因設(shè)計(jì)原因?qū)е鲁杀境?，則處以一定比例處罰?？紤]到設(shè)計(jì)費(fèi)用在總成本中比重較小，獎懲金額宜設(shè)置一定上限。國際工程總承包項(xiàng)