公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理資料

【經(jīng)典資料，WORD文檔，可編輯修改】【經(jīng)典考試資料，答案附后，看后必過(guò)，WORD文檔,可修改】考前基礎(chǔ)版星星點(diǎn)點(diǎn)?（2015）《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》1、公司戰(zhàn)略概念、屬性、層次傳統(tǒng)概念：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物——屬性：計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性現(xiàn)代概念：一系列或整套的決策或行動(dòng)方式——屬性：應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（分別對(duì)應(yīng)關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)組合資源分配、競(jìng)爭(zhēng)、效率）2、公司戰(zhàn)略的功能（1）公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向（2）公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力（3）公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障3、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇

時(shí)機(jī)選擇含義發(fā)生時(shí)間與危機(jī)的關(guān)系負(fù)面影響提前性變革管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種。危機(jī)發(fā)生之前沒(méi)有反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。危機(jī)發(fā)生之后輕微影響危機(jī)性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是種被迫的變革。危機(jī)發(fā)生之后致命影響4、企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)調(diào)整企業(yè)理念。首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營(yíng)思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)5、戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟（1）高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。（2）指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革。高級(jí)管理層通常有三種作用：①如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高級(jí)管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人；②審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；③簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開(kāi)。（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門(mén)管理人員的支持。（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持。變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙變革受到抵制的原因可能是變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。①迷失方向。②不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感。③無(wú)力?；谏鲜龅牟煌蛩兀兏飼?huì)面臨如下障礙：（1）文化障礙。（2）私人障礙。①習(xí)慣。②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大。③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽(tīng)什么和忽略什么來(lái)判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求?？朔兏镒枇Φ牟呗栽谔幚碜兏锏淖枇r(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進(jìn)，就越有更多的時(shí)間來(lái)提出問(wèn)題，以提供保證并進(jìn)行管制。如果得到個(gè)人的關(guān)注和支持，將降低對(duì)于變革的計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會(huì)導(dǎo)致一種撤退反應(yīng)，從而被看做是一種威脅，并可能在變革實(shí)施后一同表現(xiàn)出來(lái)，如怨恨感增強(qiáng)等。變革的管理方式。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確的需求、平息恐懼，如果可能的話(huà)，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革。鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話(huà)是有效控制抵制的方法，這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對(duì)狀態(tài)。面對(duì)變革，管理層為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。這是因?yàn)橹挥泻苌贁?shù)人能夠真正從宏觀角度看待變革。鼓勵(lì)個(gè)人參與也是減少抵制情緒的方法。因?yàn)閱T工參與變革的程度往往取決于員工對(duì)于變革必要性和可行性的認(rèn)識(shí)和理解程度。變革的范圍。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。范圍很大的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)巨大的不安全感和較多的刺激。在同一個(gè)變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式。例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，也可能需要工作團(tuán)體重組。如果能夠用改變工作方式的變化代替工作團(tuán)體的重組，變革的范圍就會(huì)小得多。6、宏觀環(huán)境分析四因素（PEST模型）（1）政治和法律因素（politicalfactors）（2）經(jīng)濟(jì)因素（economicalfactors）（3）社會(huì)和文化因素（socialfactors）（4）技術(shù)因素（technologicalfactors）7、產(chǎn)品生命周期四階段（1）導(dǎo)入期（2）成長(zhǎng)期（3）成熟期（4）衰退期產(chǎn)品生命周期模型四階段是以產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分。產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過(guò)程而呈現(xiàn)S形。產(chǎn)品生命周期各階段主要特征【提示】教材在講解各階段主要特征時(shí)，并非神來(lái)之筆而無(wú)規(guī)律可循；在介紹每一階段特征時(shí)，主要從以下七方面依次進(jìn)行講解：（1）銷(xiāo)售量；（2）成本;

（3）利潤(rùn)；（4）競(jìng)爭(zhēng)；（5）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（6）戰(zhàn)略目標(biāo)；（7）戰(zhàn)略路徑。導(dǎo)入期銷(xiāo)售量：只有高收入用戶(hù)會(huì)嘗試新產(chǎn)品，用戶(hù)較少；產(chǎn)品類(lèi)型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場(chǎng)方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中，質(zhì)量有待提高。成本：為說(shuō)服客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)，營(yíng)銷(xiāo)成本高，廣告費(fèi)用大，但銷(xiāo)量小，產(chǎn)能過(guò)剩，生產(chǎn)成本咼。利潤(rùn)：產(chǎn)品的獨(dú)特性和客戶(hù)的高收入使得價(jià)格彈性較小，可以采用高價(jià)格、高毛利的政策，但銷(xiāo)量小導(dǎo)致凈利潤(rùn)較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙?huì)非常小。競(jìng)爭(zhēng)：只有很少的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：非常高。戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”戰(zhàn)略路徑：投資于研究與開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長(zhǎng)期銷(xiāo)售量：產(chǎn)品銷(xiāo)量攀升是該階段主要標(biāo)志，產(chǎn)品銷(xiāo)售群已擴(kuò)大。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷(xiāo)渠道。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不咼。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。成本：廣告費(fèi)用較咼，但是每單位銷(xiāo)售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。

利潤(rùn)：需大于求，單位產(chǎn)品凈利潤(rùn)也最高。競(jìng)爭(zhēng)：由于市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)加劇。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：仍然維持在較高水平，但有所下降。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。戰(zhàn)略路徑：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。成熟期銷(xiāo)售量：成熟期市場(chǎng)巨大，但已經(jīng)基本飽和。新的客戶(hù)減少，主要靠老客戶(hù)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)支撐。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過(guò)剩。成本：產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。利潤(rùn)：產(chǎn)品價(jià)格開(kāi)始下降，毛利率和凈利潤(rùn)率都下降，利潤(rùn)空間適中。競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)者之間的挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是成熟期開(kāi)始的主要標(biāo)^志。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：進(jìn)步降低，達(dá)到中等水平。銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測(cè)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是穩(wěn)定的銷(xiāo)售額可以持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，以及總盈利水平的高低。戰(zhàn)略目標(biāo)：重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。戰(zhàn)略路徑：提咼效率，降低成本。銷(xiāo)售量：客戶(hù)對(duì)性?xún)r(jià)比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價(jià)格才有望上揚(yáng)。成本：為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。利潤(rùn)：產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低。競(jìng)爭(zhēng)：只有大批量生產(chǎn)并有自己銷(xiāo)售渠道的企業(yè)才具有競(jìng)爭(zhēng)力;衰退期有些競(jìng)爭(zhēng)者先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：會(huì)進(jìn)一步降低，主要懸念為產(chǎn)品完全退出市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。戰(zhàn)略目標(biāo)：首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略路徑：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。8、產(chǎn)品生命周期的局限性各階段的持續(xù)時(shí)間隨產(chǎn)業(yè)不同而非常不同，并且難以界定一個(gè)產(chǎn)業(yè)所處生命周期階段，削弱了作為規(guī)劃工具的有用之處產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)并不總是呈“S”形公司可以通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品重新定位，來(lái)影響增長(zhǎng)曲線的形狀與生命周期每一階段相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屬性隨產(chǎn)業(yè)不同而不同9、五種競(jìng)爭(zhēng)力分析潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅替代品的替代威脅供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)五力是產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的威脅力量10、潛在進(jìn)入者面臨的進(jìn)入障礙結(jié)構(gòu)性障礙(規(guī)模經(jīng)濟(jì)、關(guān)鍵資源控制、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、政府政策)行為性/戰(zhàn)略性障礙邙限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域)11、購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力的決定因素買(mǎi)方(或賣(mài)方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專(zhuān)用性程度縱向一體化程度信息掌握的程度12、導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇的因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢（3）顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的（4）產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力（5）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高13、五力的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略（1）自我定位，利用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化）應(yīng)對(duì)五力（2）識(shí)別所在細(xì)分市場(chǎng)，采用集中戰(zhàn)略（3）與供應(yīng)者、購(gòu)買(mǎi)者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少討價(jià)還價(jià)；尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)潛在進(jìn)入者威脅14、五力模型的局限性（1）該分析模型是靜態(tài)的，現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的（2）該模型適用于營(yíng)利機(jī)構(gòu)，對(duì)非營(yíng)利機(jī)構(gòu)不適用（3）該模型認(rèn)為一旦進(jìn)行這種分析，就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果,這與現(xiàn)實(shí)不符（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶(hù)或分銷(xiāo)商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性（6）該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。（第六個(gè)要素，互動(dòng)互補(bǔ)作用力：控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營(yíng)、交叉補(bǔ)貼銷(xiāo)售）15、戰(zhàn)略群組分析的好處戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)16、企業(yè)資源的主要類(lèi)型（1）有形資源（物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源：應(yīng)收賬款、有價(jià)證券）（2）無(wú)形資源（企業(yè)文化、商譽(yù)、品牌、技術(shù)資源、專(zhuān)利、商標(biāo)、組織經(jīng)驗(yàn)）（3）人力資源（組織成員向組織提供的技能、知識(shí)以及推理和決策能力）17、決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（1）資源的稀缺性（2）資源的不可模仿性（物理上獨(dú)特的資源、具有路徑依賴(lài)性的資源、具有因果含糊性的資源、具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源）（3）資源的不可替代性（4）資源的持久性【提示】該知識(shí)點(diǎn)在考試中將以考查靈活運(yùn)用為主。通常給出某種資源，要求判斷其是否可為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，若能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則判斷該資源所屬類(lèi)型。應(yīng)對(duì)此，則必須將教材舉例牢牢掌握，因?yàn)檫@是出題的依據(jù)。教材舉例掌握如下：（1）物理上獨(dú)特的資源：企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處于極佳的地理位置，擁有礦物開(kāi)采權(quán)或是擁有法律保護(hù)的專(zhuān)利生產(chǎn)技術(shù)等。（2）具有路徑依賴(lài)性的資源：中國(guó)海爾公司在售后服務(wù)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是僅僅在于有一支訓(xùn)練有素的售后服務(wù)人員隊(duì)伍，更重要的是由于海爾多年來(lái)不斷完善營(yíng)銷(xiāo)體制建設(shè)，能夠?yàn)檫@支隊(duì)伍健康運(yùn)作提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。（3）具有因果含糊性的資源：企業(yè)的文化常常是一種因果含糊性的資源。美國(guó)西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱(chēng)，成為企業(yè)的重要資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以對(duì)其進(jìn)行模仿。其原因就是沒(méi)有人可以明確地解釋出形成這種文化的真實(shí)原因。具有因果含糊性的資源，是組織中最常見(jiàn)的一種資源，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。（4）具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源：企業(yè)在市場(chǎng)上處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場(chǎng)上投入大量資本。這個(gè)特定市場(chǎng)可能會(huì)由于空間太小，不能支撐兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者同時(shí)盈利，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再有能力，也只好放棄競(jìng)爭(zhēng)。資源的不可替代性：一些旅游景點(diǎn)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)很難被其他景點(diǎn)所替代。資源的持久性：一些品牌資源隨著時(shí)代的發(fā)展實(shí)際上在不斷地升值；反之通信技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻會(huì)對(duì)建立在這些技術(shù)之上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。18、核心能力評(píng)價(jià)的五種方法企業(yè)自我評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較基準(zhǔn)分析成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息19、基準(zhǔn)分析的五種類(lèi)型內(nèi)部基準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)直接以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)以具有類(lèi)似核心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系一般基準(zhǔn)以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較顧客基準(zhǔn)以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較20、成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中，也會(huì)因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)因素和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而隨時(shí)間變化同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征21、核心能力與成功關(guān)鍵因素辨析成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征，而不是針對(duì)某個(gè)個(gè)別公司擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而不是充分條件企業(yè)核心能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器22、價(jià)值鏈的兩類(lèi)活動(dòng)基本活動(dòng)支持活動(dòng)23、價(jià)值鏈基本活動(dòng)內(nèi)容內(nèi)部后勤生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)外部后勤

（4）市場(chǎng)銷(xiāo)售（5）服務(wù)名稱(chēng)定義示例（1）內(nèi)部后勤（進(jìn)貨與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)原材料的裝卸、入庫(kù)、物流）貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配等活動(dòng)盤(pán)存、運(yùn)輸以及退貨等（2）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動(dòng)機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測(cè)等（3）外部后勤（出貨與產(chǎn)品的庫(kù)存、分送給最終產(chǎn)品的入庫(kù)、接受物流）購(gòu)頭者有關(guān)的活動(dòng)訂單、送貨等（4）市場(chǎng)銷(xiāo)售與促進(jìn)和引導(dǎo)購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的活動(dòng)廣告、定價(jià)、銷(xiāo)售渠道等（5）服務(wù)與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等24、支持活動(dòng)（1）采購(gòu)管理（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)（3）人力資源管理（4）基礎(chǔ)設(shè)施

名稱(chēng)定義示例（1）采購(gòu)管理采購(gòu)企業(yè)所需投入品的職能,而不是被米購(gòu)的投入品本身采購(gòu)是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購(gòu)，也包括其他資源投入的管理（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)（3）人力資源管理是指企業(yè)對(duì)職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)（4）基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)企業(yè)高層管理人員25、企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析要點(diǎn)（1）確認(rèn)支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)價(jià)值鏈中的每一個(gè)活動(dòng)都能分解為一些相互分離的活動(dòng)，分解的適當(dāng)程度依賴(lài)于這些活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性和分析價(jià)值鏈的目的，選擇適當(dāng)?shù)念?lèi)別以將某一活動(dòng)歸類(lèi)需要進(jìn)行判斷。這些活動(dòng)被分離的基本原則是：具有不同的經(jīng)濟(jì)性、對(duì)產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響、在成本中比例很大或所占比例在上升。（2）明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵是，價(jià)值活動(dòng)和它們之間的聯(lián)系是組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。因此，資源分析必須是一個(gè)從資源評(píng)估到對(duì)怎樣使用這些資源的評(píng)估過(guò)程。資源使用的價(jià)值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)：確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)事實(shí)上就是企業(yè)的獨(dú)特能力的一部分。（單一活動(dòng)）明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。（內(nèi)部聯(lián)系）明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。（外部聯(lián)系一戰(zhàn)略聯(lián)盟）【提示】對(duì)于該部分，應(yīng)深刻理解，特別是其與戰(zhàn)略聯(lián)盟及非股權(quán)形式知識(shí)點(diǎn)的橫向聯(lián)系。在考試中，應(yīng)注意考查該知識(shí)點(diǎn)的活學(xué)活用，例如結(jié)合企業(yè)具體情況對(duì)于不同價(jià)值鏈活動(dòng)的劃型。26、波士頓矩陣（BCGMatrix）波士頓矩陣27、決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兩個(gè)基本因素（1）市場(chǎng)引力（外在因素）（市場(chǎng)增長(zhǎng)率*、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱、利潤(rùn)高低）（2）企業(yè)實(shí)力（內(nèi)在因素）（市場(chǎng)占有率*、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力）28、波士頓矩陣的四種業(yè)務(wù)定位【提示】波士頓矩陣在歷史考試中有多次考查，再次考查的可能性不大，可在考前突擊看下即可。

（1）明星（2）問(wèn)題（3）現(xiàn)金牛（4）瘦狗業(yè)務(wù)名稱(chēng)產(chǎn)品特征應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略組織架構(gòu)人員配備明星高增長(zhǎng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)（1）市場(chǎng)增速快，份額大；（2）增長(zhǎng)和獲利前景極好；（3）企業(yè)資源主要消費(fèi)者，需大量投資以使其在市場(chǎng)中盡快居于主導(dǎo)地位；在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先保證其資源供應(yīng)積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位（1）事業(yè)部形式（2）由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)問(wèn)題高增長(zhǎng)低最差現(xiàn)金流量狀態(tài)（1）采取選擇性投資戰(zhàn)略（1）智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式

競(jìng)爭(zhēng)一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)市場(chǎng)占有率低，能夠生成的資金很小(2)—般列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中(2)選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)現(xiàn)金牛低增長(zhǎng)一強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展米用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其他產(chǎn)品提供資金對(duì)于這一象限內(nèi)的市場(chǎng)增長(zhǎng)事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物

率仍有所增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度瘦狗低增長(zhǎng)一弱競(jìng)爭(zhēng)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源（1）采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；而對(duì)那些市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)市場(chǎng)占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰（2）將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理29、波士頓矩陣的四種戰(zhàn)略（1）發(fā)展（2）保持（3）收割（4）放棄發(fā)展保持收割放棄問(wèn)題業(yè)務(wù)？VVV明星業(yè)務(wù)^V現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)￥VV瘦狗業(yè)務(wù)XVV30、波士頓矩陣的意義（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個(gè)有價(jià)值的思想方法,被廣泛運(yùn)用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合在一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果（3）該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也使用波士頓矩陣的分析技巧31、波士頓矩陣的局限性（1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的（2）波士頓矩陣過(guò)于簡(jiǎn)單。首先，它用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個(gè)坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個(gè)，劃分過(guò)粗（3）波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場(chǎng)占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場(chǎng)細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤(rùn)（4）波士頓矩陣的另一個(gè)條件是資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi),要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難32、通用矩陣矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分（畫(huà)線部分），表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)占有率。處于左上方三個(gè)方最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源格的業(yè)務(wù)處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)米取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模,同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向通用矩陣的局限。（1）用綜合指標(biāo)來(lái)測(cè)算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來(lái)偏差。（2）分劃較細(xì)，對(duì)于多元化業(yè)務(wù)類(lèi)型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。33、SWOT分析（1）優(yōu)勢(shì)（Strength）（2）劣勢(shì)（Weakness）（3）機(jī)會(huì)（Opportunity）（4）威脅（Threat）通過(guò)SWOT分析可以將企業(yè)戰(zhàn)略分析過(guò)程中總結(jié)出的企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅轉(zhuǎn)換為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)方向，SWOT分析成為戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇兩個(gè)階段的連接點(diǎn)34、SWOT分析應(yīng)用SWOT分析35、總體戰(zhàn)略的主要類(lèi)型總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略），是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題（1）發(fā)展戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略36、發(fā)展戰(zhàn)略的主要類(lèi)型（1）一體化戰(zhàn)略（2）密集型戰(zhàn)略（3）多元化戰(zhàn)略37、一體化戰(zhàn)略的主要類(lèi)型（1）縱向一體化（2）橫向一體化38、縱向一體化戰(zhàn)略的主要類(lèi)型（1）前向一體化（2）后向一體化39、縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)（1）有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售的交易成本（2）控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶(hù)（3）會(huì)增加企業(yè)內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好40、前向一體化的優(yōu)點(diǎn)通過(guò)控制銷(xiāo)售過(guò)程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力41、前向一體化的主要適用條件（1）企業(yè)現(xiàn)有銷(xiāo)售商的銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等（4）銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高42、后向一體化的優(yōu)點(diǎn)后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。（后向一體化戰(zhàn)略在汽車(chē)、鋼鐵等行業(yè)采用得較多）43、后向一體化的主要適用條件（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等（4）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高（5）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定44、縱向一體化的主要風(fēng)險(xiǎn)（1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本45、橫向一體化的優(yōu)點(diǎn)（1）減少競(jìng)爭(zhēng)壓力（2）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（3）增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)46、橫向一體化的適用條件（1）企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈（2）企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位（4）企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等47、密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品一市場(chǎng)戰(zhàn)略組合矩陣）（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（4）多元化戰(zhàn)略48、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略采用的三種方法（1）擴(kuò)大市場(chǎng)份額（2）開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)（3）保持市場(chǎng)份額（特別是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生衰退時(shí)）49、多元化戰(zhàn)略的兩種類(lèi)型（1）相關(guān)多元化（同心多元化）非相關(guān)多元化(離心多元化)50、采用多元化戰(zhàn)略的原因在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。企業(yè)先前成功經(jīng)營(yíng)留存的資金超過(guò)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中擴(kuò)張相比，多?；瘧?zhàn)略意味著更咼的利潤(rùn)51、企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)能更容易從資本市場(chǎng)獲得融資在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新增長(zhǎng)點(diǎn)利用未被充分利用的資源運(yùn)用盈余資金獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益(7)運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)52、多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)53、穩(wěn)定戰(zhàn)略適用情況適用于對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。54、穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)避免資源重新配置和組合的成本防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài)缺點(diǎn)(面臨的風(fēng)險(xiǎn))：一旦外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性55、采用收縮戰(zhàn)略的主動(dòng)原因和被動(dòng)原因主動(dòng)原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要小企業(yè)的短期行為被動(dòng)原因：外部原因企業(yè)(或企業(yè)某業(yè)務(wù))失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)56、收縮戰(zhàn)略的方式緊縮與集中戰(zhàn)略(機(jī)制變革、財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)、調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略)放棄戰(zhàn)略57、放棄戰(zhàn)略的類(lèi)型特許經(jīng)營(yíng)分包賣(mài)斷管理層與杠桿收購(gòu)拆產(chǎn)為股/分拆（6）資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易58、收縮戰(zhàn)略的困難（1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（退出時(shí)機(jī)的判斷）（2）退出障礙固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度退出成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系感情障礙政府與社會(huì)約束59、公司總體戰(zhàn)略實(shí)施的三種途徑（1）外部發(fā)展（并購(gòu)）（2）內(nèi)部發(fā)展（新建）（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟60、并購(gòu)的類(lèi)型（1）按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類(lèi)（橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、多元化并購(gòu)）（2）按被并購(gòu)方的態(tài)度分類(lèi)（友善并購(gòu)、敵意并購(gòu)）（3）按并購(gòu)方的身份分類(lèi)（產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)、金融資本并購(gòu)）按收購(gòu)資金來(lái)源分類(lèi)(杠桿收購(gòu)、非杠桿收購(gòu))61、并購(gòu)的動(dòng)機(jī)避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)獲得協(xié)同效應(yīng)克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力62、并購(gòu)失敗的原因決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)(不該買(mǎi)的卻買(mǎi)了)并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合(買(mǎi)對(duì)了卻沒(méi)管對(duì))(文化融合是核心)支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用(該買(mǎi)的卻買(mǎi)貴了)跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)63、對(duì)并購(gòu)對(duì)象的估值方法市盈率法目標(biāo)企業(yè)股票現(xiàn)價(jià)凈資產(chǎn)價(jià)值股票生息率現(xiàn)金流折現(xiàn)法投資回報(bào)率64、收購(gòu)對(duì)價(jià)支付形式（1）現(xiàn)金（2）發(fā)行股票，股票交換（3）借債購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)的股份65、跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施（1）加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)（2）采取靈活的國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)（3）實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦66、采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品（2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)須為商譽(yù)支付額外的金額（6）收購(gòu)?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?）風(fēng)險(xiǎn)較低。而在收購(gòu)中，購(gòu)買(mǎi)者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果67、內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)（1）與并購(gòu)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，從而激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)（3）從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢（5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的障礙68、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益69、企業(yè)克服進(jìn)入障礙能力表現(xiàn)（1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷(xiāo)渠道同新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性（2）企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)（3）企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后,（3）企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后,有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容70、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征（1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組（2）從企業(yè)關(guān)系來(lái)看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。（相互往來(lái)的平等性、合作關(guān)系的長(zhǎng)期性、整體利益的互補(bǔ)性、組織形式的開(kāi)放性）（3）從企業(yè)行為來(lái)看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。71、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。（5）開(kāi)拓新的市場(chǎng)。（6）降低協(xié)調(diào)成本。72、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類(lèi)型從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來(lái)看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類(lèi)型：（1）合資企業(yè)（2）相互持股投資（3）功能性協(xié)議（契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟）73、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟常見(jiàn)形式（1）技術(shù)交流協(xié)議――聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料（2）合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議一一分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力（3）生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議一一通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷(xiāo)售某一產(chǎn)品（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見(jiàn)于高科技產(chǎn)業(yè)中74、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟辨析（1）相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，因而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散（經(jīng)營(yíng)的靈活性）（3）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小;而在契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中，各方一般都處于平等和相互依賴(lài)的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)獨(dú)立性（自主權(quán)）（4）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益（經(jīng)濟(jì)效益）（5）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很?chē)?yán)格；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則不存在這類(lèi)問(wèn)題（靈活性）75、戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控（1）訂立協(xié)議（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系訂立協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟通過(guò)契約或協(xié)議關(guān)系生成時(shí)，則聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時(shí)往往不會(huì)選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商議解決。嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。信任可以降低聯(lián)盟伙伴聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。一旦合作雙方相互信間的監(jiān)督成本，大大提升聯(lián)盟成功的可能性，是影響和開(kāi)工至聯(lián)盟伙伴行為的最有效立任，那么正式的聯(lián)盟契約就顯得不那么段。作重要了，聯(lián)盟關(guān)系還將因?yàn)樾湃味尤畏€(wěn)固。②信任可以成為企業(yè)有價(jià)的、稀缺的、難以模仿以及難相比于國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的互相信任更加難得，聯(lián)盟企業(yè)之間在政策、文化、法律和制度環(huán)境各方面的差異都可能造成合作以替代的戰(zhàn)略資源。③只有聯(lián)盟企業(yè)之間相互任，才能在聯(lián)盟合作期間獲得中的不信任，從而使合作聯(lián)盟陷入困共同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定程度聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。一旦合作雙方相互信間的監(jiān)督成本，大大提升聯(lián)盟成功的可能性，是影響和開(kāi)工至聯(lián)盟伙伴行為的最有效立任，那么正式的聯(lián)盟契約就顯得不那么段。作重要了，聯(lián)盟關(guān)系還將因?yàn)樾湃味尤畏€(wěn)固。②信任可以成為企業(yè)有價(jià)的、稀缺的、難以模仿以及難相比于國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的互相信任更加難得，聯(lián)盟企業(yè)之間在政策、文化、法律和制度環(huán)境各方面的差異都可能造成合作以替代的戰(zhàn)略資源。③只有聯(lián)盟企業(yè)之間相互任，才能在聯(lián)盟合作期間獲得中的不信任，從而使合作聯(lián)盟陷入困共同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定程度境。上克服正式協(xié)議中不能控的所有細(xì)節(jié)缺陷。境。上克服正式協(xié)議中不能控的所有細(xì)節(jié)缺陷。76、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略三種基本戰(zhàn)略77、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1）形成進(jìn)入障礙（2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對(duì)產(chǎn)業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以其低成本的優(yōu)勢(shì)，獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤(rùn)78、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)變化導(dǎo)致用于降低成本的投資與經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或以高技術(shù)水平設(shè)施投資的投資能力進(jìn)行較低成本學(xué)習(xí)（3）市場(chǎng)需求發(fā)生變化，從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向品牌形象79、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件（1）市場(chǎng)情況產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶(hù)產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者以同樣的方式使用產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低（2）資源和能力力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低各種要素成本提高生產(chǎn)率改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)提高生產(chǎn)能力利用程度選擇適宜的交易組織形式重點(diǎn)集聚80、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)形成進(jìn)入障礙降低顧客敏感程度增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力防止替代品威脅81、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件市場(chǎng)情況產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可顧客的需求是多樣化的企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)（2）資源和能力具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)管理人員具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的管理人員有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷(xiāo)渠道的能力82、采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高（2）市場(chǎng)需求發(fā)生變化（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向83、集中化戰(zhàn)略類(lèi)型（1）集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）集中差異戰(zhàn)略84、集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件（1）購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在著差異（2）目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類(lèi)似的戰(zhàn)略企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)85、集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求差異變小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)86、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合分析一“戰(zhàn)略鐘”“戰(zhàn)略鐘”一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1(低價(jià)低值戰(zhàn)略)和途徑2(低價(jià)戰(zhàn)略)差異化戰(zhàn)略包括途徑4(高值戰(zhàn)略)和途徑5(高值高價(jià)戰(zhàn)略)混合戰(zhàn)略包括途徑3失敗的戰(zhàn)略包括途徑6、途徑7和途徑887、導(dǎo)致企業(yè)同時(shí)獲得兩種優(yōu)勢(shì)(成本領(lǐng)先和差異化)的因素提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會(huì)增加市場(chǎng)份額，而這又會(huì)因規(guī)模經(jīng)濟(jì)而降低平均成本，其結(jié)果就是公司可同時(shí)在該產(chǎn)業(yè)取得高質(zhì)量和低成本的定位(物美價(jià)廉)高質(zhì)量產(chǎn)品的累積經(jīng)驗(yàn)降低成本的速度比低質(zhì)量產(chǎn)品快注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中降低成本88、造成產(chǎn)業(yè)零散的原因(從產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)特性角度歸納)進(jìn)入障礙低或存在退出障礙市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模89、零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇(從三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度出發(fā))克服零散一一獲得成本優(yōu)勢(shì)增加附加價(jià)值一一提高產(chǎn)品差異化程度專(zhuān)門(mén)化一一目標(biāo)集聚90、克服零散一一獲得成本優(yōu)勢(shì)連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)91、增加附加價(jià)值一一提高產(chǎn)品差異化程度一種有效的戰(zhàn)略是給商品增加附加價(jià)值。92、專(zhuān)門(mén)化一一目標(biāo)集聚產(chǎn)品類(lèi)型或產(chǎn)品細(xì)分的專(zhuān)門(mén)化顧客類(lèi)型專(zhuān)門(mén)化地理區(qū)域?qū)ｉT(mén)化93、零散產(chǎn)業(yè)常見(jiàn)潛在戰(zhàn)略陷阱避免尋求支配地位保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力避免過(guò)分集權(quán)化了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用避免對(duì)新產(chǎn)品做出過(guò)度反應(yīng)94、新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征技術(shù)的不確定性戰(zhàn)略的不確定性成本的迅速變化萌芽企業(yè)和另立門(mén)戶(hù)首次購(gòu)買(mǎi)者95、新興產(chǎn)業(yè)常見(jiàn)的早期進(jìn)入障礙有專(zhuān)有技術(shù)獲得分銷(xiāo)渠道得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入(如熟練勞動(dòng)力)經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)96、新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙原材料、零部件、資金與其他供給的不足顧客的困惑與等待觀望被替代產(chǎn)品的反應(yīng)97、新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域進(jìn)入產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇98、適宜早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的情況企業(yè)的形象和聲望對(duì)顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望業(yè)中的學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗(yàn)很難模仿，并且不會(huì)因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過(guò)時(shí)，早期進(jìn)入企業(yè)可以較早地開(kāi)始這一學(xué)習(xí)過(guò)程（3）顧客忠誠(chéng)非常重要，那些首先對(duì)顧客銷(xiāo)售的企業(yè)將獲益（4）通過(guò)早期對(duì)原材料供應(yīng)、分銷(xiāo)渠道的承諾可帶來(lái)絕對(duì)成本利益99、不宜早期進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的情況（1）早期競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進(jìn)入的企業(yè)建立了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)后，面臨過(guò)高的轉(zhuǎn)換成本（2）為了塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需付出開(kāi)辟市場(chǎng)的高昂代價(jià)，其中包括顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)開(kāi)拓等，而開(kāi)辟市場(chǎng)的利益無(wú)法成為企業(yè)專(zhuān)有（3）技術(shù)變化使早期投資過(guò)時(shí)，并使晚期進(jìn)入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益100、藍(lán)海戰(zhàn)略及6原則（1）藍(lán)海戰(zhàn)略是指不局限于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，而是極力打破這種邊界條件，通過(guò)提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，開(kāi)辟并占領(lǐng)新的市場(chǎng)空間的戰(zhàn)略。（2）藍(lán)海戰(zhàn)略并不將競(jìng)爭(zhēng)作為自己標(biāo)桿，而是遵循價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯，這是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。之所以稱(chēng)之為價(jià)值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競(jìng)爭(zhēng)，而是力圖使客戶(hù)和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開(kāi)辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。（3）重建市場(chǎng)邊界（（搜尋的風(fēng)險(xiǎn)）、注重全局而非數(shù)字（（規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)）、超越現(xiàn)有需求（（規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)）、遵循合理的戰(zhàn)略順序（（商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)）、

可否關(guān)鍵組織障礙（（組織的風(fēng)險(xiǎn)）、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分（（管理的風(fēng)險(xiǎn)）101、藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場(chǎng)邊界的基本法則（6條路徑框架）肉搏式競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)專(zhuān)注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者審視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體專(zhuān)注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位跨躍產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場(chǎng)買(mǎi)方群體專(zhuān)注于更好地為買(mǎi)方群體服務(wù)重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍專(zhuān)注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)功能情感專(zhuān)注于產(chǎn)業(yè)既定功能情感導(dǎo)向下重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)導(dǎo)向性?xún)r(jià)比的改善向時(shí)間專(zhuān)注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流跨躍時(shí)間參與塑造外部潮流102、目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略（1）無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)（2）差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)（3）集中市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

上述二種目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略事實(shí)上是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中的二種基本戰(zhàn)略在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略含義優(yōu)缺點(diǎn)無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分之后，不考慮各子市場(chǎng)的特性，而只注重子市場(chǎng)的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運(yùn)用單一的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。優(yōu)點(diǎn)：有利于標(biāo)準(zhǔn)化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低成本費(fèi)用。缺點(diǎn)：?jiǎn)我划a(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷(xiāo)售并受到所有購(gòu)買(mǎi)者的歡迎，這幾乎是不可能的?！岸鄶?shù)謬誤”當(dāng)同產(chǎn)業(yè)中如果有幾家企業(yè)都實(shí)行無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，在較大的子市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)日益激烈，而在較小的子市場(chǎng)中需求將得不到滿(mǎn)足。因而往往是子市場(chǎng)越大，利潤(rùn)越小。認(rèn)識(shí)到該點(diǎn)，則會(huì)增強(qiáng)進(jìn)入較小子市場(chǎng)的興趣。差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)決定同時(shí)為幾個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷(xiāo)和定價(jià)方面都加以?xún)?yōu)點(diǎn)：企業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)如果同時(shí)在幾個(gè)子市場(chǎng)都占有優(yōu)勢(shì)，就會(huì)提高消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信任感，進(jìn)而提咼重復(fù)購(gòu)頭率；而且，通過(guò)多樣化的渠道和多樣化的產(chǎn)品線進(jìn)行銷(xiāo)售，通常會(huì)使總銷(xiāo)售額增加。

相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個(gè)子市場(chǎng)的需要。缺點(diǎn)：會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)成本和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用增加。集中市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)指企業(yè)集中所有力量，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占領(lǐng)較大的市場(chǎng)份額。優(yōu)點(diǎn)：由于顧客對(duì)象比較集中，對(duì)一個(gè)或幾個(gè)特定子市場(chǎng)的較深的了解，而且在生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面實(shí)行專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)可以比較容易地在這一特定市場(chǎng)取得有利地位。缺點(diǎn)：有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。103、產(chǎn)品組合策略類(lèi)型的內(nèi)容擴(kuò)大產(chǎn)品組合縮減產(chǎn)品組合產(chǎn)品延伸(向下延伸、向上延伸、雙向延伸)104、品牌和商標(biāo)策略的基本特點(diǎn)名稱(chēng)標(biāo)記關(guān)聯(lián)性和個(gè)性

105、品牌和商標(biāo)策略類(lèi)型品牌和商標(biāo)策略品牌特征名稱(chēng)、標(biāo)記、關(guān)聯(lián)性、個(gè)性品牌策略單一的企業(yè)名稱(chēng)優(yōu)點(diǎn)：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡(jiǎn)化了新產(chǎn)品上市的過(guò)程，因?yàn)闊o(wú)須為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱(chēng)如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位顯然不同，或者市場(chǎng)被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱(chēng)自有品牌零售商自有品牌106、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略新產(chǎn)品：主要是指打開(kāi)了新市場(chǎng)的產(chǎn)品、取代了現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品以及現(xiàn)有產(chǎn)品的替代品。①企業(yè)具有較高的市場(chǎng)份額和較強(qiáng)的品牌實(shí)力，并在市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)②市場(chǎng)中有潛在增長(zhǎng)力。的原因③客戶(hù)需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑。④需要進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)或采用技術(shù)開(kāi)發(fā)。

⑤企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新作出反應(yīng)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資風(fēng)險(xiǎn)在某些產(chǎn)業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思。不斷變小的細(xì)分市場(chǎng)使得市場(chǎng)容量降低，從而無(wú)法證明投資的合理性。由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過(guò)程，因此產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的概率很高。企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來(lái)生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)非常昂貴。即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。107、促銷(xiāo)策略的目的促銷(xiāo)是營(yíng)銷(xiāo)組合中營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)最具控制權(quán)的一個(gè)環(huán)節(jié)贏得潛在客戶(hù)的注意產(chǎn)生利益激發(fā)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)渴望刺激客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為108、促銷(xiāo)組合的構(gòu)成要素廣告促銷(xiāo)營(yíng)業(yè)推廣公關(guān)宣傳人員推銷(xiāo)【提示】促銷(xiāo)組合中，廣告促銷(xiāo)企業(yè)要花錢(qián)；公共宣傳有些情況下不必花錢(qián)，例如，某企業(yè)員工見(jiàn)義勇為，在各類(lèi)媒體廣為傳播，這就是對(duì)其所在企業(yè)的一種正面廣泛宣傳，而這是免費(fèi)的。營(yíng)銷(xiāo)組合四要素中，將價(jià)格放在最后，原因在于企業(yè)制定定價(jià)策略時(shí),要綜合考慮其他三要素，再結(jié)合定價(jià)目標(biāo)，最終確定定價(jià)策略。因此，營(yíng)銷(xiāo)組合四要素中，產(chǎn)品是載體、促銷(xiāo)是溝通、分銷(xiāo)是渠道，而價(jià)格是最終的全部體現(xiàn)。109、分銷(xiāo)策略的決定因素企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)型的現(xiàn)有分銷(xiāo)渠道為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用存貨的成本，以及該成本隨著分銷(xiāo)策略的不同如何變化企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)型所處的監(jiān)管環(huán)境110、價(jià)格策略的類(lèi)型質(zhì)優(yōu)價(jià)高定價(jià)法跟隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或者市場(chǎng)定價(jià)法產(chǎn)品差別定價(jià)法產(chǎn)品上市定價(jià)法111、產(chǎn)品差別定價(jià)法的不同類(lèi)型細(xì)分市場(chǎng)地點(diǎn)產(chǎn)品的版本時(shí)間動(dòng)態(tài)定價(jià)112、產(chǎn)品上市定價(jià)法的不同類(lèi)型滲透定價(jià)法撇脂定價(jià)法113、研發(fā)定位成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者114、研發(fā)技術(shù)獲取途徑技術(shù)進(jìn)步速度慢快市場(chǎng)增長(zhǎng)率慢/適中內(nèi)部研發(fā)外部獲取快外部獲取外部獲取115、產(chǎn)能計(jì)劃的類(lèi)型領(lǐng)先策略(進(jìn)攻型)滯后策略(保守型)匹配策略(穩(wěn)健型)116、平衡產(chǎn)能與需求的三種方法資源訂單式生產(chǎn)(訂單一資源一生產(chǎn))訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)(資源一訂單一生產(chǎn))庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)(資源一生產(chǎn)一訂單)117、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關(guān)鍵要素不斷改進(jìn)消除浪費(fèi)(浪費(fèi)共有7種類(lèi)型：①生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)；②等待的浪費(fèi);③搬運(yùn)的浪費(fèi)；④加工的浪費(fèi)；⑤庫(kù)存的浪費(fèi)；⑥動(dòng)作的浪費(fèi)；⑦不良產(chǎn)品的浪費(fèi))（3）良好的工作場(chǎng)所整理（4）縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間（5）企業(yè)中所有員工的參與118、JIT的優(yōu)點(diǎn)（1）庫(kù)存量低（2）僅在需要時(shí)才取得存貨，降低了存貨上的運(yùn)營(yíng)成本（3）降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過(guò)時(shí)的可能性（4）避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的情況出現(xiàn)（5）著重于第一次就執(zhí)行正確的工作理念，降低了檢査和返工的時(shí)間119、JIT的缺點(diǎn)（1）僅為不合格產(chǎn)品返工預(yù)留了最少量庫(kù)存，一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小（2）對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)性較強(qiáng)（3）由于按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，無(wú)備用產(chǎn)成品來(lái)滿(mǎn)足預(yù)期之外的訂單120、JIT的適用范圍（1）服務(wù)型企業(yè)（旨在降低庫(kù)存）（2）制造型企業(yè)（旨在消除排隊(duì)：提供排隊(duì)等待空間、降低了對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感受）121、質(zhì)量成本（1）運(yùn)行質(zhì)量成本（又稱(chēng)工作質(zhì)量成本、內(nèi)部質(zhì)量成本）（2）外部質(zhì)量保證成本122、運(yùn)行質(zhì)量成本的構(gòu)成（1）企業(yè)內(nèi)部損失成本（2）鑒定成本（3）預(yù)防成本（4）外部損失成本123、外部質(zhì)量保證成本（1）為提供特殊附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)所支付的費(fèi)用（2）產(chǎn)品的驗(yàn)證試驗(yàn)和評(píng)定的費(fèi)用（3）滿(mǎn)足用戶(hù)要求，進(jìn)行質(zhì)量體系認(rèn)證所發(fā)生的費(fèi)用124、全面質(zhì)量管理構(gòu)成要素（1）內(nèi)部客戶(hù)和內(nèi)部供應(yīng)商（2）服務(wù)水平協(xié)議（3）公司的質(zhì)量文化（4）授權(quán)（①允許員工能夠自由決定完成工作所需技術(shù)及其使用；②使員工對(duì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)）【提示】當(dāng)前關(guān)于質(zhì)量管理一個(gè)主流理念就是全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理理論要點(diǎn)如下：（1）全員參與的質(zhì)量管理；（2）培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)質(zhì)量管理文化；（3）將內(nèi)部部門(mén)視作內(nèi)部供應(yīng)商和內(nèi)部客戶(hù)，部門(mén)間簽訂類(lèi)似合同的服務(wù)水平協(xié)議；（4）采用“未雨綢繆”勝過(guò)“亡羊補(bǔ)牢”的質(zhì)量成本觀，花在質(zhì)量失敗前的成本會(huì)減少質(zhì)量失敗后的成本，進(jìn)而導(dǎo)致總成本的減少。更高的預(yù)防成本最終將導(dǎo)致更低的總質(zhì)量成本，因?yàn)殍b定成本、內(nèi)部和外部的損失成本都將降低。125、貨源策略（1）單一貨源策略（2）多貨源策略（3）由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件126、單一貨源策略的優(yōu)點(diǎn)（1）采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系（2）便于信息的保密能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購(gòu)方更可能獲得高質(zhì)量的貨源127、單一貨源策略的缺點(diǎn)若無(wú)其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)采購(gòu)方容易受到供應(yīng)中斷的影響供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響128、多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)能夠取得更多的知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)—個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)129、多貨源策略的缺點(diǎn)難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃供應(yīng)商的承諾較低疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)130、由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件的優(yōu)點(diǎn)允許采用外部專(zhuān)家和外部技術(shù)可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)（3）采購(gòu)主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判131、由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件的缺點(diǎn)（1）第一階段供應(yīng)商處于顯要地位（2）競(jìng)爭(zhēng)者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)132、內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)（1）通過(guò)晉升現(xiàn)有員工來(lái)進(jìn)行內(nèi)部招聘（2）在管理現(xiàn)有員工時(shí)，可通過(guò)已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過(guò)在內(nèi)部取得反饋來(lái)考察員工是否適合該工作（3）內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用（4）如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高；但是，內(nèi)部招聘通常無(wú)須作介紹，并且企業(yè)可以?xún)H按照自身要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)133、內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)（1）未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會(huì)比較困難（2）適合該工作的員工可能在企業(yè)外部（3）會(huì)降低“新視點(diǎn)”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化（4）由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問(wèn)題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿(mǎn)情緒134、外部招聘應(yīng)注意的事項(xiàng)（1）當(dāng)企業(yè)無(wú)法在內(nèi)部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時(shí)，外部招聘必不可少。在某種程度上，外部招聘對(duì)于重建人員配備非常有必要（2）有必要給企業(yè)注人新鮮血液135、繼任計(jì)劃的益處（1）如果各個(gè)級(jí)別管理者的發(fā)展屬于繼任計(jì)劃的范圍，則會(huì)促進(jìn)其發(fā)展。這種計(jì)劃通過(guò)提出與企業(yè)需求直接相關(guān)的目標(biāo)來(lái)專(zhuān)注于管理層的發(fā)展（2）容易實(shí)現(xiàn)持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)，從而減少方法和政策上的不當(dāng)變動(dòng)（3）通過(guò)建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，改善管理能力的評(píng)估結(jié)果136、繼任計(jì)劃的基本要求（1）計(jì)劃應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注未來(lái)的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求（2）計(jì)劃應(yīng)當(dāng)由高級(jí)管理層引導(dǎo)，各級(jí)管理層也負(fù)有重要責(zé)任，不應(yīng)將繼任計(jì)劃看作是人力資源部門(mén)的責(zé)任，這一點(diǎn)非常重要（3）管理層的發(fā)展與管理層的評(píng)估和選擇同樣重要（4）評(píng)估應(yīng)當(dāng)客觀，最好有一個(gè)以上的評(píng)估人對(duì)各位管理者進(jìn)行評(píng)估137、建立系統(tǒng)化的員工評(píng)估體系的益處（1）為員工來(lái)年目標(biāo)的統(tǒng)一提供了一個(gè)渠道，確保員工所追求的目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致（2）評(píng)估體系提供了概括和應(yīng)對(duì)影響員工績(jī)效的不利因素的機(jī)會(huì)（3）提供反饋，激勵(lì)員工并促進(jìn)員工的發(fā)展（4）確定個(gè)人發(fā)展需求，使其勝任未來(lái)的職位（5）評(píng)估體系確定繼任和提拔的候選人138、員工的培訓(xùn)和發(fā)展員工培訓(xùn)的特占八、、（1）目的性（2）戰(zhàn)略性（3）計(jì)劃性；（4）系統(tǒng)性（5）多樣性；員工培訓(xùn)的要素受訓(xùn)學(xué)員；培訓(xùn)主題；培訓(xùn)教材；培訓(xùn)師資；培訓(xùn)活動(dòng)；培訓(xùn)條件培訓(xùn)方法選擇應(yīng)遵循的原則（1）從成人特點(diǎn)出發(fā)（2）從學(xué)員需求出發(fā)（3）從培訓(xùn)目標(biāo)出發(fā)（4）從實(shí)際效果出發(fā)（5）從創(chuàng)新開(kāi)拓出發(fā)常用的培訓(xùn)模式（1）獨(dú)立辦學(xué)培訓(xùn)模式（2）聯(lián)合型培訓(xùn)模式（3）全面委托型培訓(xùn)模式（4）“學(xué)習(xí)型組織”培訓(xùn)模式職工生涯規(guī)劃（1）個(gè)人性（2）完整性（3）相關(guān)性（4）條件性（5）滿(mǎn)意

特點(diǎn)性影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素需求與職業(yè)的匹配性格與職業(yè)的匹配興趣與職業(yè)的匹配能力與職業(yè)的匹配社會(huì)環(huán)境與職業(yè)的匹配139、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣140、增值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略選擇141、增值型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略選擇142、減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略選擇143、減損型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略選擇144、國(guó)際生產(chǎn)折中理論的公式所有權(quán)優(yōu)勢(shì)+內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)+區(qū)位優(yōu)勢(shì)二對(duì)外直接投資所有權(quán)優(yōu)勢(shì)+內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)=出口所有權(quán)優(yōu)勢(shì)=技術(shù)轉(zhuǎn)移145、發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)尋求市場(chǎng)尋求效率尋求資源尋求現(xiàn)成資產(chǎn)(1)、(2)、(3)為資產(chǎn)利用戰(zhàn)略；(4)為資產(chǎn)擴(kuò)展戰(zhàn)略。146、發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(1)直接投資對(duì)發(fā)展中東道國(guó)具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力(2)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式一般比較接近于發(fā)展中東道國(guó)公司所用的技術(shù)和模式在進(jìn)入模式上更多地采取新建投資方式，可直接推動(dòng)提高發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)能力147、鉆石模型生產(chǎn)要素的兩種分類(lèi):(1)初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素;(2)—般生產(chǎn)要素和專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)要素。一個(gè)國(guó)家如果想通過(guò)生產(chǎn)要素建立起產(chǎn)業(yè)強(qiáng)大而又持久生產(chǎn)要素的優(yōu)勢(shì)，就必須發(fā)展高級(jí)生產(chǎn)要素和專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)要素，這兩類(lèi)生產(chǎn)要素的可獲得性與精致程度也決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的質(zhì)量。不利的生產(chǎn)要素反而會(huì)刺激國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。國(guó)內(nèi)需求是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。(挑剔的本國(guó)客戶(hù)本質(zhì)、領(lǐng)先需求條件全球的預(yù)期性需求)相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)推進(jìn)企業(yè)走向國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力很重要。這種動(dòng)力可能來(lái)自國(guó)際需求的拉力，也可能來(lái)自本地競(jìng)爭(zhēng)者的壓力或市場(chǎng)的推力。創(chuàng)造與持續(xù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最大關(guān)聯(lián)因素是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。148、跨國(guó)分銷(xiāo)渠道的主要特征（1）國(guó)際分銷(xiāo)渠道比國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)渠道更復(fù)雜，涉及更多中間環(huán)節(jié)（2）國(guó)際分銷(xiāo)渠道的成本通常比國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)渠道的成本高（3）出口商有時(shí)必須通過(guò)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同的分銷(xiāo)渠道向海外市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售（4）國(guó)際分銷(xiāo)渠道通常為公司提供海外市場(chǎng)信息，包括產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售情況及其原因149、間接法控制分銷(xiāo)渠道的優(yōu)缺點(diǎn)（1）資源成本相對(duì)較低（優(yōu)點(diǎn)）（2）擁有海外客戶(hù)情況第一手資料（優(yōu)點(diǎn)）（3）出口商控制能力減弱，營(yíng)銷(xiāo)能力減弱（缺點(diǎn)）150、出口市場(chǎng)上的定價(jià)策略定價(jià)偏高，以期獲得大于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的收益制定使海外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收益水平接近的價(jià)格在短期內(nèi)定價(jià)較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜只要抵消變動(dòng)成本后還能增加利潤(rùn)，就按能?chē)?guó)內(nèi)市場(chǎng)過(guò)剩產(chǎn)品銷(xiāo)售出去的價(jià)格定價(jià)151、對(duì)外股權(quán)投資含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)mz-t亍alEpinnwttT臺(tái)匕l(fā)Li豐社工擊WhU收一是證券投資雖然購(gòu)買(mǎi)外國(guó)股票可能出于若十重要戰(zhàn)略(1)對(duì)外證券投資因素考慮：涉及所有權(quán)問(wèn)題，(間接投資)：①證券投資可能成為直接投資的前奏。但很少或沒(méi)有涉及對(duì)外證券投資是指管理和控制問(wèn)題，個(gè)人或機(jī)構(gòu)取得外②證券投資可以作為企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃的不能管理企業(yè)所持國(guó)證券，但并不控部分，因?yàn)樗赡苡兄诩訌?qiáng)技術(shù)、有的資產(chǎn)；二是證制該企業(yè)或參與管許可證和銷(xiāo)售協(xié)議。券投資很難充分發(fā)理③證券投資也是擴(kuò)大企業(yè)在其他國(guó)家揮該公司的技術(shù)或利益的一種方法。產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。(2)對(duì)外直接投縮短了生產(chǎn)和銷(xiāo)售的距離，減少了運(yùn)輸投資進(jìn)入需要大量資：成本；的資金、管理和其企業(yè)將官理、技術(shù)、可利用當(dāng)?shù)乇阋说膭趧?dòng)力、原材料、冃能他資源的投入，這

營(yíng)銷(xiāo)、資金等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國(guó)家（地區(qū)），以便能夠在目標(biāo)市場(chǎng)上充分地發(fā)扌車(chē)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。源等生產(chǎn)要素，降低制造成本；能隨時(shí)獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的信息和產(chǎn)品的信息反饋，從而可根據(jù)市場(chǎng)的需求來(lái)調(diào)整生產(chǎn)。此外，對(duì)外直接投資也使企業(yè)跨越東道國(guó)政府的各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時(shí)直接投資還能享受東道國(guó)提供的某種優(yōu)惠。就意味著風(fēng)險(xiǎn)更大，靈活性差。優(yōu)點(diǎn)缺陷全資子公司：由母公司擁有子公司全部股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)第一，管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場(chǎng)上的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無(wú)形資產(chǎn)都留在子公司。第二，可以擺脫合資經(jīng)營(yíng)在利益、目標(biāo)等方面的沖突問(wèn)題，從而使國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。第一，這種方式可能得耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場(chǎng)上融資以獲得資金。第二，由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高。第三，由于沒(méi)有東道國(guó)企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營(yíng)資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

合資:協(xié)議共同投資的各方各按一定比例的股份出資,共同組成一家具有法人地位，在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，在業(yè)務(wù)上獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)動(dòng)因：第一，加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù);第二，將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國(guó)外市場(chǎng)；第三，將國(guó)外產(chǎn)品引入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；第四，一種新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：一方面可以減少?lài)?guó)際化經(jīng)營(yíng)的資本投入，另一方面有利于彌補(bǔ)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有利于吸引和利用東道國(guó)合資方的資源合資:協(xié)議共同投資的各方各按一定比例的股份出資,共同組成一家具有法人地位，在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，在業(yè)務(wù)上獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)動(dòng)因：第一，加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù);第二，將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國(guó)外市場(chǎng)；第三，將國(guó)外產(chǎn)品引入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；第四，一種新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：一方面可以減少?lài)?guó)際化經(jīng)營(yíng)的資本投入，另一方面有利于彌補(bǔ)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有利于吸引和利用東道國(guó)合資方的資源由于合資企業(yè)由多方參與投資，因而協(xié)調(diào)成本可能過(guò)大。協(xié)調(diào)問(wèn)題又主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，合資各方目標(biāo)的差異。第二，合資各方的文化差異。152、進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方式選擇需考慮的因素控制風(fēng)險(xiǎn)靈活性跨國(guó)公司內(nèi)在因素(技術(shù)水平、產(chǎn)品年齡、產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位、品牌與廣告開(kāi)支、對(duì)外直接投資的固定成本、企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn))跨國(guó)公司外在因素(母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異、東道國(guó)的管制、公司和東道國(guó)談判地位的演變)153、對(duì)于成熟產(chǎn)品，企業(yè)傾向于選擇合資企業(yè)或許可證交易的原因

不成熟的產(chǎn)品具有很咼的專(zhuān)有技術(shù)水平不成熟產(chǎn)品收益高；隨著產(chǎn)品成熟和收益下降，則會(huì)選擇合資企業(yè)和許可證交易不成熟產(chǎn)品使企業(yè)具有更大的討價(jià)還價(jià)能力，迫使東道國(guó)讓出更多的股權(quán)份額和控制154、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型主要特征適應(yīng)性較差經(jīng)營(yíng)成本高企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制國(guó)際造和營(yíng)銷(xiāo)職能，總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策戰(zhàn)略權(quán)【做法歸納】1.適應(yīng)性較差經(jīng)營(yíng)成本高2.有時(shí)也會(huì)在其他國(guó)家生產(chǎn)，生產(chǎn)什么由總部決定，當(dāng)?shù)貨](méi)有決策權(quán)。多國(guó)本土化戰(zhàn)將自己國(guó)家所開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。滿(mǎn)足各地個(gè)性化需求,適應(yīng)性強(qiáng)；成本結(jié)構(gòu)較高，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益【做法歸納】多國(guó)本土化戰(zhàn)將自己國(guó)家所開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。滿(mǎn)足各地個(gè)性化需求,適應(yīng)性強(qiáng)；成本結(jié)構(gòu)較高，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益【做法歸納】1.產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售，當(dāng)?shù)鼐哂袥Q適應(yīng)性較好經(jīng)營(yíng)成本高高度分權(quán)策權(quán)。2.不同國(guó)家生產(chǎn)銷(xiāo)售的產(chǎn)品不一樣全球化戰(zhàn)略向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的目的是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品來(lái)促使不同國(guó)家的習(xí)俗和偏好趨同【做法歸納】1.生產(chǎn)什么由總部統(tǒng)一決定，產(chǎn)品生產(chǎn)的不同環(huán)節(jié)配置在不同國(guó)家2.不同國(guó)家生產(chǎn)銷(xiāo)售的產(chǎn)品一樣適應(yīng)性較差經(jīng)營(yíng)成本低高度集權(quán)跨國(guó)戰(zhàn)略形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的。運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，達(dá)到全球?qū)W習(xí)的效果【做法歸納】綜合了多國(guó)本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的做法適應(yīng)性較好經(jīng)營(yíng)成本低155、新興市場(chǎng)上的本土企業(yè)都必須關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題你所在產(chǎn)業(yè)面臨的全球化的壓力有多大你所在公司優(yōu)勢(shì)資源的跨國(guó)轉(zhuǎn)移能力怎樣156、本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇將產(chǎn)業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場(chǎng)本土企業(yè)可以轉(zhuǎn)移的資源作為兩個(gè)變量，可以用來(lái)指導(dǎo)公司戰(zhàn)略性的思考（1）“防御者”（defender）（2）“擴(kuò)張者”（extender）（3）“躲閃者”（dodger）（4）“抗衡者”（contender）157、“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御（1）把目光集中于喜歡本國(guó)產(chǎn)品的客戶(hù)，而不考慮那些崇尚國(guó)際品牌的客戶(hù)（2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶(hù)特別的甚至是獨(dú)一無(wú)二的需求（3）加強(qiáng)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力在面臨跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：不要試圖贏得所有顧客；不要一味模仿跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略158、“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢(shì)（1）慎重并有選擇地將海外擴(kuò)張戰(zhàn)略用于企業(yè)的核心資源，不僅可以增加企業(yè)收入，還能促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也能獲得頗有價(jià)值的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。（2）在向海外延伸本土優(yōu)勢(shì)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷(xiāo)渠道或政府管制方面與本國(guó)市場(chǎng)相類(lèi)似的市場(chǎng)，來(lái)最有效地利用自己的資源。159、“躲閃者”戰(zhàn)略：避開(kāi)跨國(guó)公司的沖擊“躲閃者”不能僅僅指望公司的本土資源，還必須重新考慮自身的商業(yè)模式。如果這些企業(yè)的資源僅僅在本土才有價(jià)值，企業(yè)最好的選擇可能是：（1）與跨國(guó)公司建立合資、合作企業(yè)（2）將企業(yè)出售給跨國(guó)公司（3）重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開(kāi)與跨國(guó)公司的直接競(jìng)爭(zhēng)（4）根據(jù)自身的本土優(yōu)勢(shì)專(zhuān)注于細(xì)分市場(chǎng)，將業(yè)務(wù)中心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié)（5）生產(chǎn)與跨國(guó)公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國(guó)人口味的產(chǎn)品160、“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對(duì)抗作為“抗衡者”，通常需要權(quán)衡各種機(jī)會(huì)和制約因素，具體包括：（1）不要拘泥于成本上競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來(lái)衡量自己的實(shí)力（2）找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)（3）在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口（4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏161、縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型

（1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)管理層次多。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬?？梢约皶r(shí)地反映市場(chǎng)的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。162、縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題（1）集權(quán)與分權(quán)（2）中層管理人員人數(shù)（3）信息傳遞（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)163、集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策（2）對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范（3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成致（4）危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策（5）有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗袥Q策都能得以協(xié)調(diào)164、集權(quán)決策的缺點(diǎn)高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限165、橫向分工結(jié)構(gòu)基本類(lèi)型創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門(mén)結(jié)構(gòu))戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)矩陣制組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)166、職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)167、職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)（1）由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題（2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作（4）等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度168、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的細(xì)分類(lèi)型（1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（3）客戶(hù)細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)169、區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策（2）與一切皆由總部運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用（3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化170、區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)（1）管理成本的重復(fù)（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)171、產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合（2）各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，因此有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部172、產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)（1）各個(gè)事業(yè)部為爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦（2）各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念173、M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)（2）首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕，首席執(zhí)行官可有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較174、M型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多企業(yè)資源，事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突175、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)降低了企業(yè)總部的控制跨度控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)度情況這種結(jié)構(gòu)使得具有類(lèi)似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位績(jī)效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)176、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)(1)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，造成功能性失調(diào)并對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響177、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，激發(fā)其成功的動(dòng)力（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足（3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策（4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專(zhuān)門(mén)技術(shù)的相互交融（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專(zhuān)家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍178、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)（1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突（3）管理層難以接受混合型結(jié)構(gòu)（4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)

179、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型及其相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型特征國(guó)際部結(jié)構(gòu)“國(guó)際戰(zhàn)略”是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期的戰(zhàn)略類(lèi)型。這時(shí)企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)的需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷(xiāo)職能，其組織結(jié)構(gòu)往往采用國(guó)際部制。國(guó)際部應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)多國(guó)本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不冋國(guó)家的不冋的市場(chǎng)，提供更能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)，采用這種類(lèi)型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。結(jié)構(gòu)使地區(qū)和國(guó)家經(jīng)理有咼度的自主權(quán)，可以改變本國(guó)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國(guó)家或地區(qū)的特殊環(huán)境。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。因此，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對(duì)追求多國(guó)本土化策略的公司最適用。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)1.全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)，采用這種類(lèi)型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。在全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。跨國(guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)的戰(zhàn)略類(lèi)型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過(guò)發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來(lái)同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品一地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對(duì)組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化。全球性產(chǎn)品一地區(qū)跨國(guó)結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)是一種矩陣結(jié)構(gòu)。全球性產(chǎn)品一地區(qū)混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。下屬公司可在某些地區(qū)起類(lèi)似國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔(dān)全球產(chǎn)品的責(zé)任?！咎崾尽克^國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，從嚴(yán)格意義上講，并不是真正的組織結(jié)構(gòu)。只不過(guò)是前面所講事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、SBU、矩陣制組織結(jié)構(gòu)等在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)背景下的跨國(guó)應(yīng)用。

180、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制機(jī)制名稱(chēng)含義(1)相互適應(yīng)，自行調(diào)整是一種自我控制方式。組織成員直接通過(guò)非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒(méi)有來(lái)自外部的干預(yù)。適合于最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。在十分復(fù)雜的組織里，由于人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機(jī)制。(2)直接指揮，直接控制組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。(3)工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化組織通過(guò)預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。(4)工作成果標(biāo)準(zhǔn)化組織通過(guò)預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。(5)技藝(知識(shí))標(biāo)準(zhǔn)化組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化。屬于超前的間接協(xié)調(diào)機(jī)制。(6)共同價(jià)值觀組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共同的價(jià)值觀念，