培訓(xùn)效果評估實操-柯式四級評估法全攻略課件

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柯式四級評估法全攻略培訓(xùn)評估經(jīng)典工具解讀培訓(xùn)效果評估實操精品

柯式四級評估法全攻略培訓(xùn)評估經(jīng)典工具解1目錄1.柯式四級評估實操全攻略2.全新的柯式一級反應(yīng)量表3.決定培訓(xùn)評估的層次4.學(xué)員反應(yīng)層次的評估4.1評估內(nèi)容4.2評估步驟及方法5.學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估5.1評估內(nèi)容5.2評估方法及步驟6.學(xué)員行為層次的評估6.1評估內(nèi)容6.2評估方法及步驟7.學(xué)員績效層次的評估7.1評估內(nèi)容7.2評估方法及步驟附錄 23附錄1：反應(yīng)層次評估－評估問卷 23附錄2：反應(yīng)層次評估－小組討論訪談提綱附錄3：學(xué)習(xí)層次評估－知識類測試問題基本標(biāo)準(zhǔn)附錄4：學(xué)習(xí)層次評估－綜合評價中心法評估量表（示例）附錄5：學(xué)習(xí)層次評估－自我評估量表（技能）附錄6：學(xué)習(xí)層次評估－態(tài)度調(diào)查表附錄7：行為層次評估－行為評價量表（自我評估）

行為層次評估－行為評價量表（下屬評估）附錄8：行為層次評估－行動計劃示例附錄9：行為層次評估－行動計劃調(diào)查問卷示例附錄10：績效層次評估－績效改進計劃示例附錄11：績效層次評估－培訓(xùn)項目成本分析表示例附錄12：績效層次評估－投資回報率法(ROI)案例附錄13：“三個一”培訓(xùn)效果調(diào)查問卷（樣例）目錄1.柯式四級評估實操全攻略2柯式四級評估實操全攻略01柯式四級評估實操全攻略013柯式四級評估實操全攻略02柯式四級評估實操全攻略024柯式四級評估實操全攻略03柯式四級評估實操全攻略035柯式四級評估實操全攻略04柯式四級評估實操全攻略046柯式四級評估實操全攻略05柯式四級評估實操全攻略057柯式四級評估實操全攻略06柯式四級評估實操全攻略068柯式四級評估實操全攻略07柯式四級評估實操全攻略079柯式四級評估實操全攻略08柯式四級評估實操全攻略0810柯式四級評估實操全攻略09柯式四級評估實操全攻略0911柯式四級評估實操全攻略10柯式四級評估實操全攻略1012全新的柯式一級反應(yīng)量表全新的柯式一級反應(yīng)量表13全新的柯式一級反應(yīng)量表01全新的柯式一級反應(yīng)量表0114全新的柯式一級反應(yīng)量表02全新的柯式一級反應(yīng)量表0215全新的柯式一級反應(yīng)量表03全新的柯式一級反應(yīng)量表0316全新的柯式一級反應(yīng)量表04全新的柯式一級反應(yīng)量表0417全新的柯式一級反應(yīng)量表05全新的柯式一級反應(yīng)量表0518全新的柯式一級反應(yīng)量表06全新的柯式一級反應(yīng)量表0619全新的柯式一級反應(yīng)量表07全新的柯式一級反應(yīng)量表0720全新的柯式一級反應(yīng)量表08全新的柯式一級反應(yīng)量表0821全新的柯式一級反應(yīng)量表09全新的柯式一級反應(yīng)量表0922全新的柯式一級反應(yīng)量表10全新的柯式一級反應(yīng)量表1023全新的柯式一級反應(yīng)量表11全新的柯式一級反應(yīng)量表1124全新的柯式一級反應(yīng)量表12全新的柯式一級反應(yīng)量表1225全新的柯式一級反應(yīng)量表13全新的柯式一級反應(yīng)量表1326培訓(xùn)效果評估實操-柯式四級評估法全攻略課件27培訓(xùn)效果評估實操-柯式四級評估法全攻略課件28培訓(xùn)效果評估實操-柯式四級評估法全攻略課件29決定培訓(xùn)評估的層次

從培訓(xùn)評估的深度和難度來看，柯氏培訓(xùn)評估模型依次包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和績效層四個層次。從理論上講，隨著培訓(xùn)評估層次的提高，可以看到培訓(xùn)所帶來的更深層次的影響，能夠發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)項目的價值。但是，由于包括人、財、物在內(nèi)的資源因素的限制，不可能對所有的培訓(xùn)項目都進行四個層次的培訓(xùn)效果評估。因此，在開展培訓(xùn)效果評估之前，對于每個培訓(xùn)項目，公司必須有針對性地選擇培訓(xùn)效果評估的層次。常用的、決定培訓(xùn)效果評估層次的方法是決策樹分析法（如下圖）。通過決策樹分析來取舍每個培訓(xùn)課程的評估層次。但是無論是哪一個培訓(xùn)項目，第一層次的評估－反應(yīng)層次評估都是必須的。1是否具有戰(zhàn)略價值?是否2投入是否較大？是否3培訓(xùn)顯效周期是否較長？是否4培訓(xùn)內(nèi)容是行為性/知識性？行為性知識性進行第四層次評估進行第三層次評估進行第二層次評估決定培訓(xùn)評估的層次01決定培訓(xùn)評估的層次1是否具有戰(zhàn)略價值?是否2投入是否較大30決策樹分析中的判斷標(biāo)準(zhǔn)：判斷是否具有戰(zhàn)略價值時，可以從以下幾個角度進行考慮：第一，培訓(xùn)對象是否是關(guān)鍵人才？或者該培訓(xùn)課程的覆蓋面是否大？第二，培訓(xùn)課程是否受到管理層高度重視？第三，培訓(xùn)課程是否與某個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措有較強的對應(yīng)性？判斷培訓(xùn)投入是否較大，可以參考兩個方面：第一，培訓(xùn)課程的資金成本投入是否很大?第二，培訓(xùn)項目時間延續(xù)是否較長？判斷培訓(xùn)顯效周期是否較長，主要是看判斷培訓(xùn)效果的指標(biāo)數(shù)據(jù)是在近期內(nèi)可以獲得的，還是需要較長期的數(shù)據(jù)積累和收集。判斷培訓(xùn)內(nèi)容是行為性的還是知識性的，要看培訓(xùn)項目是否強調(diào)員工行為的改變，即，該培訓(xùn)課程是否要求學(xué)員接受培訓(xùn)之后返回工作崗位時，必須體現(xiàn)出相應(yīng)的行為，如果是，則培訓(xùn)內(nèi)容為行為性的。如果培訓(xùn)內(nèi)容要求學(xué)員掌握知識點，對未來的工作有所幫助，那么這項培訓(xùn)是知識性的。通過以上決策樹，即可判定每個培訓(xùn)課程的效果評估工作需要做到哪個層次。決定培訓(xùn)評估的層次02決策樹分析中的判斷標(biāo)準(zhǔn)：決定培訓(xùn)評估的層次0231學(xué)員反應(yīng)層次的評估反應(yīng)層次的評估是指在培訓(xùn)剛結(jié)束之后，培訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感受。反應(yīng)層次的評估易于進行，信息獲得最容易、最直接，是最基本、最普遍的評估方式。這個層次關(guān)注的是學(xué)員對培訓(xùn)項目及其有效性的知覺。評估內(nèi)容反應(yīng)層次的評估包括對培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)后勤支持等兩個方面的評估。兩個方面包括的具體內(nèi)容如下表所示：如下表培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)后勤支持培訓(xùn)目標(biāo)是否合理明確培訓(xùn)內(nèi)容是否實用培訓(xùn)教材是否完善培訓(xùn)方法是否合適有效培訓(xùn)講師是否具備相應(yīng)的教學(xué)態(tài)度、教學(xué)水平和教學(xué)方法培訓(xùn)時間進度安排是否合理組織培訓(xùn)的整個過程是否有條不紊培訓(xùn)環(huán)境是否滿足培訓(xùn)的要求其他培訓(xùn)后勤支持是否及時滿意學(xué)員反應(yīng)層次的評估學(xué)員反應(yīng)層次的評估培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)后勤支持培訓(xùn)目標(biāo)是否合理明32評估步驟及方法步驟一：即時評估方式：問卷調(diào)查具體操作方法：在培訓(xùn)結(jié)束之后，由培訓(xùn)助理發(fā)放培訓(xùn)評估問卷，就學(xué)員對培訓(xùn)的各方面進行問卷調(diào)查。之后，由培訓(xùn)助理對問卷進行回收?；蛘?，可以由培訓(xùn)信息管理人員將培訓(xùn)評估問卷通過電子郵件的形式，發(fā)放給各個學(xué)員，要求學(xué)員填寫完畢之后，回寄給培訓(xùn)助理。培訓(xùn)評估問卷可以參考附錄1：反應(yīng)層次評估－評估問卷。步驟二：后續(xù)調(diào)研方式：小組座談具體操作方法：在問卷調(diào)查結(jié)束之后，從學(xué)員中隨機挑選一部分員工進行小組座談，聽取他們對該培訓(xùn)項目各方面的意見和建議。訪談提綱可參考附錄2：反應(yīng)層次評估－小組討論訪談提綱。步驟三：評估報告方式：數(shù)據(jù)信息分析具體操作方法：對上述評估步驟進行定量和定性分析，將培訓(xùn)評估問卷的信息輸入統(tǒng)計軟件，對培訓(xùn)課程的各個方面進行統(tǒng)計分析；之后，對小組座談獲得的信息進行定性分析；對定性分析和定量分析結(jié)果進行整合，撰寫培訓(xùn)效果評估報告。決定培訓(xùn)評估的層次03評估步驟及方法決定培訓(xùn)評估的層次0333學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估學(xué)習(xí)層次的評估是用來檢驗學(xué)員對知識、技能和態(tài)度的掌握程度，即學(xué)員是否掌握了培訓(xùn)目標(biāo)中要求他們學(xué)會的東西。這一層次的評估通過對學(xué)員培訓(xùn)前后知識、技能、態(tài)度的水平進行比較，來確定培訓(xùn)的收獲。這一層次的評估結(jié)果還不能顯示學(xué)員是否能將學(xué)到的內(nèi)容應(yīng)用到工作中，但它是未來工作中行為改進的基礎(chǔ)。評估內(nèi)容學(xué)習(xí)層次的評估包括對三類學(xué)習(xí)成果，即知識、技能、態(tài)度的評估：知識成果是指培訓(xùn)獲得的有關(guān)原理、事實、程序或過程等方面的信息，即通過培訓(xùn)可以回答“是什么，做什么，怎樣做，何時做”等問題。技能成果是指完成一項任務(wù)所需具備的能力，如組裝一件產(chǎn)品、排除設(shè)備故障、處理顧客投訴、有效地進行溝通等。這一層次評價技能成果的重點在于學(xué)員是否學(xué)到了這些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何應(yīng)用。態(tài)度的改善也是培訓(xùn)的一個重要結(jié)果，例如培訓(xùn)可以幫助樹立“質(zhì)量第一”的觀念，或改善了團隊合作的積極性。評估方法及步驟因為知識、技能、態(tài)度這三類評估內(nèi)容的特點不同，組織需要采用不同的方法進行評估。

學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估01學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估0134對知識掌握的評估步驟三：工作模擬活動實施方式：測試具體操作方法：通過筆試、計算機考試、或口試來考察培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員對知識的掌握程度，考試包括選擇、填空、正誤判斷和問答等形式。知識類測試問題標(biāo)準(zhǔn)可以參見附錄3：學(xué)習(xí)層次評估–知識類測試問題基本標(biāo)準(zhǔn)。4.2.2對技能掌握的評估由于技能的掌握相對于知識更強調(diào)其操作性，即“是否會做”，而不是只“知道如何做”，因此可以通過工作模擬法和自我評價法來評估技能的提高。其中，比較具體的技能容易通過工作模擬法進行實際操作測試，例如：新的操作流程的培訓(xùn)；對于一些難以通過工作模擬法進行評估的技能，可以采用一種主觀評價的方式，由學(xué)員自我打分評價，得到的評估結(jié)果是學(xué)員個人對自己某方面技能在培訓(xùn)前后的改變而做出的主觀評價，例如：溝通能力；或者由學(xué)員依據(jù)在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的內(nèi)容作演示、演講、心得報告、或文章的發(fā)表。運用工作模擬法進行技能評估的具體步驟如下：步驟一：選擇具體方法具體操作方法：常見的工作模擬方法包括–角色扮演、案例分析、管理游戲、綜合的評價中心等。具體可以根據(jù)評估的具體技能的特點決定具體的工作模擬方法。例如：管理技能的培訓(xùn)可以用管理游戲的方式進行評估，談判技巧培訓(xùn)可以用角色扮演的方式評估，團隊協(xié)調(diào)能力可以采用評價中心的方法。選擇的依據(jù)可以參考培訓(xùn)項目可以在這些模擬活動中投入多少時間和精力。如果培訓(xùn)項目時間緊內(nèi)容多，則可以選擇角色扮演、案例分析等快捷的形式進行評估；如果培訓(xùn)項目周期較長，有較為充足的時間進行模擬活動，那么可以選擇管理游戲和評價中心等較為復(fù)雜的方法。步驟二：工作模擬活動的準(zhǔn)備具體操作方法：進行活動準(zhǔn)備時需要確定以下內(nèi)容確定模擬的具體情境；組織評估人員；制定模擬活動的計劃、規(guī)則和活動進行程序；確定活動時間、地點，并準(zhǔn)備模擬活動所需的設(shè)備設(shè)施。學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估02對知識掌握的評估學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估0235具體操作方法：工作模擬活動的評估，既可以在培訓(xùn)過程中對已經(jīng)完成的一部分培訓(xùn)內(nèi)容進行學(xué)員的評估，也可以在培訓(xùn)項目結(jié)束后再實施評估。但是具體實施方法是一致的：在模擬活動實施之前，由組織者介紹模擬活動的內(nèi)容、操作方法；說明模擬活動目的是為了評估學(xué)員的技能是否有所提高、提高的程度如何;按照計劃程序進行模擬活動。步驟四：實施評估與形成報告具體操作方法：評估者對學(xué)員在模擬活動中的表現(xiàn)進行觀察，根據(jù)事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)對學(xué)員的表現(xiàn)和模擬活動中學(xué)員取得的成績作出評價，之后撰寫培訓(xùn)效果評估報告。附錄4是運用綜合評估中心的方法進行技能評估的量表示例，它可以為評估者提供一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和工具。運用自我評估法進行技能評估的具體步驟如下：步驟一：培訓(xùn)前的初始評估具體操作方法：在培訓(xùn)開始前，由培訓(xùn)助理發(fā)放培訓(xùn)自我評估量表。針對將要培訓(xùn)的技能，學(xué)員就其現(xiàn)有水平進行自我評價。之后，由培訓(xùn)助理對量表進行回收。或者，可以由培訓(xùn)信息管理人員將培訓(xùn)自我評估量表通過電子郵件的形式，在培訓(xùn)實施前發(fā)放給各個學(xué)員，要求學(xué)員填寫完畢之后，回寄給培訓(xùn)助理。培訓(xùn)助理將回收的自我評估量表進行統(tǒng)計并記錄備案。培訓(xùn)自我評估量表可以參考附錄5：學(xué)習(xí)層次評估－自我評估量表（溝通技能示例）。步驟二：培訓(xùn)后二次評估具體操作方法：在培訓(xùn)結(jié)束后，要求學(xué)員即時再填寫一份培訓(xùn)自我評估量表，由學(xué)員自己評價在接受培訓(xùn)后對該項技能的掌握水平，具體操作方法同步驟一。步驟三：前后評估結(jié)果對比分析具體操作方法：由培訓(xùn)助理將培訓(xùn)前的初始評估與培訓(xùn)后的二次評估的打分進行比較，從差異分析了解培訓(xùn)對技能水平的影響總分的變化體現(xiàn)學(xué)員對該項技能總體掌握水平的改變；單項分?jǐn)?shù)的變化體現(xiàn)學(xué)員對每一項方法和技巧的學(xué)習(xí)情況。學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估03具體操作方法：工作模擬活動的評估，既可以在培訓(xùn)過程中對已經(jīng)完36步驟四：撰寫評估報告具體操作方法：由培訓(xùn)實施者或培訓(xùn)助理對自我評估量表的結(jié)果進行總體和分項的整合與分析，形成培訓(xùn)效果評估報告。4.2.3對態(tài)度改變的評估

態(tài)度方面的培訓(xùn)主要是針對學(xué)員對某一事項的認(rèn)識、看法、和傾向性而進行的。這是一個較為模糊的概念，并不容易捕捉此類培訓(xùn)帶來的變化，需要由學(xué)員主動表現(xiàn)出自己的轉(zhuǎn)變。因此，對于態(tài)度方面的培訓(xùn)，可以采用自我評估法和心得報告相結(jié)合的方式進行培訓(xùn)效果的評估。步驟一：培訓(xùn)前的自我評估具體操作方法：在培訓(xùn)開始前，由培訓(xùn)助理組織學(xué)員填寫態(tài)度調(diào)查表。學(xué)員對現(xiàn)有的某項事物的態(tài)度進行自我評價，通過評估表中問題的引導(dǎo)，學(xué)員可以了解自己對該項事物的傾向性。評估表格由學(xué)員自己妥善保存，留待培訓(xùn)后的對比參考。態(tài)度調(diào)查表可以參考附錄6：學(xué)習(xí)層次評估－態(tài)度調(diào)查表（以“授權(quán)的態(tài)度”舉例）。步驟二：培訓(xùn)后的再次評估具體操作方法：在培訓(xùn)后，再次由培訓(xùn)助理組織學(xué)員填第二次態(tài)度調(diào)查表,針對自己培訓(xùn)后對該項事物的態(tài)度進行評價打分。具體操作方法同步驟一。步驟三：評估分析與心得報告具體操作方法：由培訓(xùn)實施者或培訓(xùn)助理指導(dǎo)學(xué)員對自己兩次填寫的態(tài)度調(diào)查表進行統(tǒng)計和比較，從差異分析的結(jié)果使學(xué)員了解培訓(xùn)對自身態(tài)度的影響；由培訓(xùn)實施者或培訓(xùn)助理組織學(xué)員進行座談，由學(xué)員表述自己通過培訓(xùn)前后的評價變化，認(rèn)識到的自身態(tài)度或看法的轉(zhuǎn)變，以及自己的培訓(xùn)心得、疑問、或不同意見；培訓(xùn)實施者根據(jù)傾聽和觀察，判斷培訓(xùn)是否帶來學(xué)員態(tài)度的改善，并總結(jié)形成培訓(xùn)效果評估報告。學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估04步驟四：撰寫評估報告學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估0437學(xué)員行為層次的評估行為層次的評估要了解員工經(jīng)過培訓(xùn)，是否在實際的工作中運用了從培訓(xùn)中學(xué)到的東西，工作行為是否發(fā)生改變。即學(xué)員結(jié)束培訓(xùn)回到工作崗位上一段時間后（通常是三至六個月，主要依據(jù)為某項行為改變通常需要的時間），他/她的工作表現(xiàn)是否提高了或達(dá)到新的標(biāo)準(zhǔn)要求。由于員工行為的改變才是培訓(xùn)的直接目的，因此這一層次的評估結(jié)果可以直接反映培訓(xùn)的實際效果，也是企業(yè)高層和直接主管更關(guān)心的，是培訓(xùn)效果評估中的一項重要內(nèi)容，但這項評估操作比較復(fù)雜。評估內(nèi)容行為層次的評估是為了確定從培訓(xùn)項目中所學(xué)到的知識、技能和態(tài)度在多大程度上轉(zhuǎn)化為實際工作行為的改進。因此評估的內(nèi)容主要包括新知識、新技能應(yīng)用的情況以及工作行為的變化。評估方法及步驟較為普及且便于使用的行為評估方法有兩種：（1）行為評價量表法（2）行動計劃法。培訓(xùn)管理者可以選擇任意一種方式實行評估，或者將二者結(jié)合使用。行為評價量表法行為評價量表是行為層評估中最常使用的工具，由相關(guān)人員對象對學(xué)員在培訓(xùn)開始前和培訓(xùn)結(jié)束后一段時間的工作行為表現(xiàn)分別進行評價，通過分析評分差異來判斷學(xué)員在培訓(xùn)后是否采取了相應(yīng)的行動。使用行為評價量表進行評估的具體步驟如下：學(xué)員行為層次的評估01學(xué)員行為層次的評估學(xué)員行為層次的評估0138步驟一：選擇評估者具體操作方法：根據(jù)不同培訓(xùn)的具體內(nèi)容，評估者可以是學(xué)員本人、上級主管、同事、直接下屬或客戶。通常為了客觀起見，會要求學(xué)員本人對自身的行為現(xiàn)狀進行評估的同時，再選擇與學(xué)員的工作直接關(guān)聯(lián)的其他人員對學(xué)員進行客觀的評價，在學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬或客戶當(dāng)中選擇幾個具有代表性的人員。這種選擇一般是與培訓(xùn)內(nèi)容直接相關(guān)的。例如：培訓(xùn)人員管理技巧時，評估人比較適合選擇學(xué)員的下屬或直接上級；溝通協(xié)調(diào)能力的培訓(xùn)，則可以選擇與學(xué)員共同合作的同事或有經(jīng)常業(yè)務(wù)來往客戶作為評估人；在確定好評估者之后，由培訓(xùn)管理人員向被選定的評估人進行溝通，向他們說明邀請他們參加評估的目的，并作簡要的評價量表填寫指導(dǎo)。為了保證評估人提供的意見是客觀、坦誠的，需要向被選定的評估人說明他們將以匿名的形式填寫評價量表，他們提供的意見將在統(tǒng)計分析之后提供給學(xué)員本人作為改進的參考。步驟二：進行培訓(xùn)前的現(xiàn)狀評估具體操作方法：在培訓(xùn)實施之前，由培訓(xùn)管理人員發(fā)放行為評價量表，被選定的評估者（學(xué)員本人、主管、同事、下屬或客戶）就學(xué)員現(xiàn)有的某項行為表現(xiàn)進行評價。之后，由培訓(xùn)管理人員對量表進行回收、統(tǒng)計、存檔。評價量表的方法與回收也可以通過電子郵件的形式進行。行為評價量表可以參考附錄7：行為層次評估－行為評價量表（自我評估）、行為層次評估－行為評價量表（下屬評估）。步驟三：進行培訓(xùn)后的二次評估具體操作方法：確定二次評估的時間。在培訓(xùn)結(jié)束后需要間隔一段時間，通常是三個月至六個月，具體時間應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的復(fù)雜程度和相關(guān)知識技能應(yīng)用導(dǎo)致行為改變所需要的時間來確定，如評估的是某項具體的技能應(yīng)用情況，時間間隔可以短些；若是像管理培訓(xùn)這類復(fù)雜或綜合的內(nèi)容，時間間隔需要長些，三個月至六個月，甚至更長；由選定的評估者填寫內(nèi)容相同的行為評價量表,針對該學(xué)員培訓(xùn)后的工作行為表現(xiàn)進行評價打分。具體操作方法同步驟二。步驟四：分析量表與形成報告具體操作方法：比較培訓(xùn)前評估結(jié)果與培訓(xùn)后二次評估的結(jié)果，從差異分析了解培訓(xùn)內(nèi)容是否得到了應(yīng)用，學(xué)員的工作行為在多大程度上發(fā)生了改變評估表中的總分的變化體現(xiàn)學(xué)員總體行為是否有改變；單項行動的分?jǐn)?shù)變化體現(xiàn)學(xué)員對每一項行動的變化情況。學(xué)員行為層次的評估02步驟一：選擇評估者學(xué)員行為層次的評估0239行動計劃法行動計劃是學(xué)員為了將培訓(xùn)中所學(xué)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化到工作中，而做出的具體安排和承諾。行動計劃有助于幫助培訓(xùn)師評估學(xué)員在多大程度上將其在培訓(xùn)中所學(xué)運用到工作中去。學(xué)員在培訓(xùn)期間制定行動計劃，包括完成與培訓(xùn)項目有關(guān)的特定目標(biāo)的具體步驟，以及完成的截止時間。行動計劃結(jié)束時可以給學(xué)員和培訓(xùn)實施者提供以下信息，這些信息將幫助他們掌握培訓(xùn)體現(xiàn)在學(xué)員身上的效果：培訓(xùn)后實現(xiàn)了哪些工作上的改進？工作的改進與培訓(xùn)有關(guān)嗎？是什么因素阻礙學(xué)員完成特定的行動計劃?通過行動計劃法進行評估的具體步驟如下：步驟一：制定行動計劃書具體操作方法：在培訓(xùn)過程中，隨著內(nèi)容的進程，要求學(xué)員制定改進行為的行動計劃書，內(nèi)容包括：確定行動范圍和目標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)項目的內(nèi)容確定行動范圍和目標(biāo)，同時明確培訓(xùn)內(nèi)容與工作之間的關(guān)系，形成行動范圍清單包括各項需要改進的方面；編制行動內(nèi)容。即針對各項需要改進的方面，制定具體的行動步驟、每一行動步驟完成的時間、是否要求特定的資源；行動計劃由培訓(xùn)師審閱簽字，以確保計劃能夠反映培訓(xùn)目標(biāo)和個人需求。行動計劃書可以參考附錄8：行為層次評估－行動計劃示例。步驟二：行動計劃的溝通與確認(rèn)具體操作方法：培訓(xùn)結(jié)束之時，由培訓(xùn)主辦部門召開培訓(xùn)總結(jié)會，參加者包括培訓(xùn)項目實施者、學(xué)員及學(xué)員的直接主管，共同討論培訓(xùn)的行動計劃，爭取學(xué)員主管對學(xué)員行動計劃的支持和幫助；要求學(xué)員在返回工作崗位后，與主管溝通討論各自的行動計劃，雙方達(dá)成認(rèn)同，并把行動計劃交給主管備份；培訓(xùn)實施者與學(xué)員約定后續(xù)的跟蹤調(diào)查，通常的后續(xù)調(diào)查時間在培訓(xùn)結(jié)束后3－4月左右（依據(jù)行為改變所需要的時間）。步驟三：行動計劃問卷追蹤學(xué)員行為層次的評估03行動計劃法學(xué)員行為層次的評估0340具體操作方法：在培訓(xùn)結(jié)束后3－4月左右，由培訓(xùn)管理者通過學(xué)員所在的部門或通過電子郵件向?qū)W員發(fā)放行動計劃調(diào)查問卷，了解學(xué)員的行動計劃完成情況。要求學(xué)員在填寫完畢之后，與自己的主管確認(rèn)自己的計劃完成情況后，回寄給培訓(xùn)管理者。行動計劃調(diào)查問卷可以參考附錄9：行為層次評估－行動計劃調(diào)查問卷示例；由培訓(xùn)管理者和培訓(xùn)實施者對回收的調(diào)查問卷進行分析。如果學(xué)員沒有按計劃如期達(dá)到目標(biāo)，培訓(xùn)實施者或管理者組織對學(xué)員和其直接主管的座談，找出行動計劃失敗的問題所在，要求學(xué)員針對這些項目進一步設(shè)計新的行動計劃。步驟四：效果分析與報告具體操作方法：由培訓(xùn)管理者或培訓(xùn)實施者對行動計劃調(diào)查問卷結(jié)果和座談的結(jié)果進行整合，分析學(xué)員行為改進的數(shù)量、程度、和效果，撰寫培訓(xùn)效果評估報告。學(xué)員行為層次的評估04具體操作方法：學(xué)員行為層次的評估0441收益指標(biāo)相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容（舉例）指標(biāo)改變（具體結(jié)果）時間針對以前的工作程序設(shè)計了更有效的工作程序并對學(xué)員進行培訓(xùn)學(xué)員在工作中嚴(yán)格的遵循高效的操作程序?qū)е碌牟僮髁鞒虝r間縮短成本個人技能培訓(xùn)；訪談技術(shù)培訓(xùn)；人際關(guān)系培訓(xùn)；工作效率提高培訓(xùn)出勤率提高或員工流動率降低，導(dǎo)致成本下降學(xué)員績效層次的評估績效層次的評估主要是測量培訓(xùn)的效益性，即培訓(xùn)是否改善了組織的績效。這一層次的評估反映了培訓(xùn)對組織的影響，體現(xiàn)了企業(yè)培訓(xùn)的最終目的，是企業(yè)最重要的培訓(xùn)效果，也是企業(yè)高層管理者最關(guān)心的、最具說服力的評價指標(biāo)，但也是最難確定培訓(xùn)效果的部分。需要注意的是，這一層次進行的評估，側(cè)重點是培訓(xùn)為組織帶來的益處，而不是培訓(xùn)本身是否有效。評估內(nèi)容績效層次的評估主要是評估學(xué)員培訓(xùn)后的行為改變的具體結(jié)果，即對培訓(xùn)之后的員工工作業(yè)績、以及員工所在機構(gòu)的整體工作業(yè)績進行測量、分析和判斷，確定培訓(xùn)帶來的效果。具體可表現(xiàn)為：考察收益指標(biāo)的變化。如時間節(jié)約、成本降低，產(chǎn)出增加、質(zhì)量提高、顧客滿意度提高、投訴率下降、員工流動率降低等。收益指標(biāo)舉例以及指標(biāo)改變與培訓(xùn)項目的相關(guān)性可參考下表:學(xué)員績效層次的評估01收益指標(biāo)相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容（舉例）指標(biāo)改變（具體結(jié)果）時間針對以前42產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量管理技能培訓(xùn)；項目管理培訓(xùn)；團隊發(fā)展培訓(xùn)；處理問題培訓(xùn)同等條件下，產(chǎn)量、銷量、或服務(wù)量增長產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量人員技能發(fā)展培訓(xùn)；質(zhì)量檢查方法培訓(xùn)顧客滿意度提高；投訴率下降；外界對公司評價更好一．培訓(xùn)需求分析成本在培訓(xùn)需求分析期間為相關(guān)人員支付的工資福利聘請外部咨詢顧問的直接費用分析中利用的服務(wù)和物品等總成本可按比例分?jǐn)偟脚嘤?xùn)項目整個壽命周期的各次培訓(xùn)中。二．培訓(xùn)設(shè)計開發(fā)成本內(nèi)部設(shè)計開發(fā)人員在設(shè)計開發(fā)期間的工資福利聘請外部咨詢顧問的費用購買設(shè)備、光盤、e-learning的開發(fā)、管理費用其他與項目直接相關(guān)的費用總成本可按比例計算、分?jǐn)偟脚嘤?xùn)項目整個壽命周期的各次培訓(xùn)中。三．培訓(xùn)實施成本培訓(xùn)人員和協(xié)調(diào)人員的工資福利，包括內(nèi)部培訓(xùn)人員的工資福利和外聘教師的全部費用培訓(xùn)項目資料和費用，包括教材、案例研究、練習(xí)、紙筆、證書等的費用差旅、住宿、用餐，包括學(xué)員、培訓(xùn)人員、協(xié)調(diào)人員的直接差旅成本設(shè)施費用，包括在企業(yè)內(nèi)、外部進行培訓(xùn)時使用的設(shè)施費用，如租用外部會議中心或使用內(nèi)部會議室的費用學(xué)員工資福利，學(xué)員在參加培訓(xùn)項目期間的工資福利考察培訓(xùn)成本。為更準(zhǔn)確的評估，企業(yè)管理者和培訓(xùn)主辦方也需要了解所獲得的收益是建立在多大的投入規(guī)模上的。因此，他們需要進行培訓(xùn)成本分析，掌握與培訓(xùn)有關(guān)的耗費。培訓(xùn)成本分析的具體方法是：以培訓(xùn)過程為主線，結(jié)合會計帳目，分別列出培訓(xùn)的不同階段（培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計開發(fā)、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)效果評估）所需的人員、設(shè)施、材料等成本。這樣不僅可以比較不同培訓(xùn)項目總成本的差異、還可以比較培訓(xùn)過程不同階段成本的合理性。與各個階段有關(guān)的成本可參見下表:學(xué)員績效層次的評估02產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量管理技能培訓(xùn)；項目管理培訓(xùn)；團隊發(fā)展培訓(xùn)；處43培訓(xùn)人員和協(xié)調(diào)人員的工資福利，包括內(nèi)部培訓(xùn)人員的工資福利和外聘教師的全部費用培訓(xùn)項目資料和費用，包括教材、案例研究、練習(xí)、紙筆、證書等的費用差旅、住宿、用餐，包括學(xué)員、培訓(xùn)人員、協(xié)調(diào)人員的直接差旅成本設(shè)施費用，包括在企業(yè)內(nèi)、外部進行培訓(xùn)時使用的設(shè)施費用，如租用外部會議中心或使用內(nèi)部會議室的費用學(xué)員工資福利，學(xué)員在參加培訓(xùn)項目期間的工資福利四．培訓(xùn)效果評估成本評估策略的開發(fā)、評估工具的設(shè)計數(shù)據(jù)收集分析、評估報告的準(zhǔn)備總成本可按比例分?jǐn)偟巾椖繅勖芷诘母鞔闻嘤?xùn)中。五．一般管理費用與特定培訓(xùn)項目不直接相關(guān)的其他成本，包括行政人員、部門辦公開支、其他固定成本等。這些對收益指標(biāo)和培訓(xùn)成本的分析，需要企業(yè)有大量、完整的歷史數(shù)據(jù)的積累才能真正從分析中獲得科學(xué)的依據(jù)。當(dāng)今的企業(yè)中，很少有能夠成功地對組織的績效層面進行完整的效果分析的，較為常見的是企業(yè)經(jīng)過多年積累能夠?qū)ζ渲械膸讉€方面進行效果分析，這依然可以為企業(yè)帶來很大價值。評估方法及步驟績效評估法：步驟一：收集培訓(xùn)前績效記錄具體操作方法：在培訓(xùn)開始前，由培訓(xùn)主辦部門負(fù)責(zé)與學(xué)員所在部門或人力資源部聯(lián)系，獲取最新的關(guān)于學(xué)員個人的工作業(yè)績和其所在部門的工作業(yè)績的信息，并做詳細(xì)記錄，作為后期比較分析的基礎(chǔ)。步驟二：記錄培訓(xùn)后績效水平具體操作方法：收集績效記錄的間隔時間通常在培訓(xùn)結(jié)束后的六個月到一年(依據(jù)公司的績效考核周期來確定)?？冃哟蔚脑u估所需的時間間隔要比行為層次的時間間隔長，因為從知識、技能的運用到個人和組織績效發(fā)生變化之間存在時間滯后。通常，這種績效水平的跟蹤，是與組織的績效管理周期同步的；學(xué)員績效層次的評估03培訓(xùn)人員和協(xié)調(diào)人員的工資福利，包括內(nèi)部培訓(xùn)人員的工資福利和外44由培訓(xùn)主辦部門到學(xué)員所在部門或人力資源部獲取最新的個人工作業(yè)績信息和其所在部門的工作業(yè)績的信息，并做詳細(xì)記錄。步驟三：比較分析并排除干擾因素具體操作方法：由培訓(xùn)主辦部門將培訓(xùn)前后的績效記錄進行對比，通過分析工作質(zhì)量、數(shù)量等方面的變化，來確定學(xué)員個人和組織的績效改變趨勢；培訓(xùn)主辦部門可從學(xué)員中挑選一部分員工組成對比小組進行座談，對比小組的構(gòu)成可以有兩種方式：（1）在同一部門環(huán)境中，一組是參加過培訓(xùn)的學(xué)員，另一組是這些學(xué)員的同事但沒有參加該項培訓(xùn)；（2）在同樣都參加該項培訓(xùn)的學(xué)員中，選擇的兩組成員分別來自兩個不同的部門環(huán)境；在對比小組中實施座談，了解在參加培訓(xùn)后的績效周期中，學(xué)員所在的部門/組織是否在組織的制度、工作條件和環(huán)境、或薪酬變化等方面發(fā)生過變化，了解這些因素在多大程度上會影響學(xué)員個人和組織的績效，從而排除這些干擾因素的影響，判定績效的提升與培訓(xùn)的相關(guān)性。例如：在第1種對比小組中，相同的部門環(huán)境會給員工帶來同樣的制度、工作環(huán)境和條件等因素，如果參加過培訓(xùn)的一組人員體現(xiàn)出來的績效水平普遍高于沒有參加該項培訓(xùn)的另一組員工，那么基本可以判定，這種績效水平的提升是由此項培訓(xùn)帶來的效果。在第2種對比小組中，同樣是參加了培訓(xùn)的學(xué)員，由于他們來自兩個不同的部門，培訓(xùn)后所處的工作環(huán)境不同，如果他們都表現(xiàn)出了績效水平的提升，那么也基本可以判斷其為培訓(xùn)效果的體現(xiàn)，但是如果其中一組績效水平改善，但是另一組沒有變化甚至水平下降，那么可以說，有其他干擾因素的作用，這時需要進一步分離培訓(xùn)效果。步驟四：撰寫評估報告具體操作方法：將培訓(xùn)前后的績效記錄比較的結(jié)果和小組座談的分析結(jié)果進行整合，撰寫培訓(xùn)效果評估報告。6.2.2績效目標(biāo)法培訓(xùn)前預(yù)先確定達(dá)到的績效目標(biāo)，培訓(xùn)后對照目標(biāo)進行檢查，確定培訓(xùn)是否有助于學(xué)員達(dá)成績效目標(biāo)。用績效目標(biāo)法進行績效層次評估的具體步驟如下：學(xué)員績效層次的評估04由培訓(xùn)主辦部門到學(xué)員所在部門或人力資源部獲取最新的個人工作業(yè)45步驟一：設(shè)定績效目標(biāo)和計劃具體操作方法：培訓(xùn)進行中或完成時，培訓(xùn)主辦方要求學(xué)員與其主管共同確定工作中應(yīng)改進的與該培訓(xùn)相關(guān)的領(lǐng)域?？梢圆捎孟嚓P(guān)的收益指標(biāo)來衡量（相應(yīng)收益指標(biāo)可參照上文收益指標(biāo)舉例表6.1），如增加銷售量、降低投訴率等具體改進方面，或與個人職業(yè)發(fā)展相關(guān)的領(lǐng)域；針對確定的改進領(lǐng)域，學(xué)員與主管共同制定具體的可衡量的績效目標(biāo)，形成績效改進計劃。例如：銷售人員在完成培訓(xùn)后的8個月內(nèi)，銷售額增長5％，并將雙方認(rèn)可的績效指標(biāo)納入員工的績效合同中?？冃Ц倪M計劃可以參照附錄10：績效層次評估－績效改進計劃示例。步驟二：跟蹤績效目標(biāo)執(zhí)行情況具體操作方法：學(xué)員按照績效改進計劃執(zhí)行，并分階段向主管報告工作結(jié)果；主管在績效考評周期的節(jié)點（例如：季度、年中、年末）考察學(xué)員的績效目標(biāo)完成情況，并給出主管意見和評價；績效考察結(jié)果和主管意見提交給人力資源部門存檔。步驟三：效果分析與報告具體操作方法：培訓(xùn)主辦部門匯總學(xué)員績效目標(biāo)完成情況和主管意見，分析培訓(xùn)后學(xué)員的績效水平的變化。為了排除其他非培訓(xùn)因素的干擾，培訓(xùn)主辦部門同樣可以采取前面介紹的對比小組的方法排除其他因素的影響，或要求學(xué)員根據(jù)自己的判斷，評估實際的績效改進與特定培訓(xùn)項目的相關(guān)性（可以在績效改進計劃或后續(xù)跟蹤問卷中設(shè)計相應(yīng)問題），來獲得較為真實的培訓(xùn)效果，撰寫培訓(xùn)效果評估報告。6.2.3

投資回報率法(ROI)將培訓(xùn)的受益和成本進行貨幣化，通過計算培訓(xùn)項目的投資回報率（ROI）確定培訓(xùn)效果。步驟一：確定培訓(xùn)成本的貨幣價值具體操作方法：在培訓(xùn)項目結(jié)束后，按照培訓(xùn)的不同階段列出相應(yīng)的分項成本（參照表6.1）并合計總成本。具體的培訓(xùn)項目成本分析示例可以參考附錄11：績效層次評估－培訓(xùn)項目成本分析表示例。步驟二：確定培訓(xùn)收益的貨幣價值培訓(xùn)對組織的影響有的可以轉(zhuǎn)化為貨幣價值，確定相應(yīng)的經(jīng)濟收益，有的則很難用貨幣價值衡量。在這里將針對可轉(zhuǎn)化為貨幣價值的培訓(xùn)效果介紹具體的操作方法。學(xué)員績效層次的評估05步驟一：設(shè)定績效目標(biāo)和計劃學(xué)員績效層次的評估0546具體操作方法：培訓(xùn)主辦部門確定衡量改進的指標(biāo)，即希望通過培訓(xùn)改進的組織績效指標(biāo)，