高級(jí)財(cái)務(wù)管理

高級(jí)財(cái)務(wù)管理曉芳Email：xf47990504@163.com1第一章總論第一節(jié)財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)一、財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的概念（一）財(cái)務(wù)管理理論的概念財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的總結(jié)并用來指導(dǎo)實(shí)踐的概念體系。（二）財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的概念1.結(jié)構(gòu)—事物組成要素及要素之間的分布狀態(tài)或排列順序2.財(cái)務(wù)理論結(jié)構(gòu)—是財(cái)務(wù)理論的組成及各部分理論之間的排列順序2第一節(jié)財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)3.本課程的理論結(jié)構(gòu)—以環(huán)境為起點(diǎn)，以假設(shè)為前提，以目標(biāo)為導(dǎo)向的由財(cái)務(wù)管理的基本理論、應(yīng)用理論構(gòu)成的理論結(jié)構(gòu)二、財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的起點(diǎn)（一）現(xiàn)行的幾種觀點(diǎn)財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點(diǎn)應(yīng)是客觀存在的事物1.財(cái)務(wù)本質(zhì)起點(diǎn)論—什么是財(cái)務(wù)以及什么是財(cái)務(wù)管理3第一節(jié)財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)

缺陷：脫離實(shí)踐，也沒有解決為什么進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的問題2.假設(shè)起點(diǎn)論缺陷：環(huán)境決定假設(shè)3.本金起點(diǎn)論缺陷：沒有解決本金與資金、資本之間的關(guān)系4.目標(biāo)起點(diǎn)論缺陷：帶有很強(qiáng)的主觀性，且不穩(wěn)定，不是財(cái)務(wù)管理理論研究的原始出發(fā)點(diǎn)，因其受環(huán)境影響4第一節(jié)財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)（二）財(cái)務(wù)環(huán)境起點(diǎn)論（本課程觀點(diǎn)）1.籌資管理理財(cái)階段—20世紀(jì)初2.資產(chǎn)管理理財(cái)階段—二戰(zhàn)前后，實(shí)則為內(nèi)部控制問題3.投資管理理財(cái)階段—60年代后，重在風(fēng)險(xiǎn)條件下的投資4.通貨膨脹理財(cái)階段—70年代末、80年代早期5.國(guó)際經(jīng)營(yíng)理財(cái)階段—80年代中后期5第二節(jié)財(cái)務(wù)管理假設(shè)一、財(cái)務(wù)管理假設(shè)的概念假設(shè)：人們研究問題的基本前提或立足點(diǎn)二、財(cái)務(wù)管理假設(shè)的分類根據(jù)財(cái)務(wù)管理假設(shè)的作用不同，可將其分為三類：1.財(cái)務(wù)管理基本假設(shè)—研究整個(gè)財(cái)務(wù)管理理論體系的假設(shè)或設(shè)想2.財(cái)務(wù)管理派生假設(shè)—是基本假設(shè)的引申和發(fā)展3.財(cái)務(wù)管理具體假設(shè)—為研究某一具體問題而提出的假設(shè)和設(shè)想6第二節(jié)財(cái)務(wù)管理假設(shè)三、財(cái)務(wù)管理假設(shè)的構(gòu)成（一）理財(cái)主體假設(shè)1.它明確了財(cái)務(wù)管理工作的空間范圍，即對(duì)誰的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理2.理財(cái)主體應(yīng)具備的特點(diǎn)（1）必須有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益（2）必須有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)權(quán)（3）一定是法律實(shí)體7第二節(jié)財(cái)務(wù)管理假設(shè)但考慮到實(shí)際工作的需要，對(duì)于理財(cái)主體應(yīng)具備的特點(diǎn)在實(shí)際工作中可適當(dāng)放寬，這樣我們又可將理財(cái)主體劃分為：（1）自然理財(cái)主體—真正意義上的或理論意義上的理財(cái)主體（2）人為理財(cái)主體—相對(duì)意義上的或?qū)嶋H中的理財(cái)主體3.派生假設(shè)—自主理財(cái)假設(shè)建立基礎(chǔ)：兩權(quán)分離，即法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和股東所有權(quán)8第二節(jié)財(cái)務(wù)管理假設(shè)4.我國(guó)國(guó)有企業(yè)理財(cái)主體地位的變化（1）改革開放前：國(guó)家是企業(yè)的理財(cái)主體（2）70年代末~80年代末：國(guó)家和企業(yè)均是企業(yè)的理財(cái)主體，具有雙重性（3）80年代末~90年代末，競(jìng)爭(zhēng)性的國(guó)企成為真正的理財(cái)主體，非競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的國(guó)企雙重理財(cái)主體仍是主要特點(diǎn)9第二節(jié)財(cái)務(wù)管理假設(shè)（二）持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)1.它明確了財(cái)務(wù)管理工作的時(shí)間范圍，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)連續(xù)不斷進(jìn)行的過程2.持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)并不是永遠(yuǎn)不變的3.派生假設(shè)—理財(cái)分期假設(shè)（三）有效市場(chǎng)假設(shè)1.即財(cái)務(wù)管理所依據(jù)的資金市場(chǎng)是健全和有效的10第二節(jié)財(cái)務(wù)管理假設(shè)2.有效市場(chǎng)的分類（1）弱式有效市場(chǎng)（2）次強(qiáng)式有效市場(chǎng)（3）強(qiáng)式有效市場(chǎng)3.符合中國(guó)國(guó)情的有效市場(chǎng)的特點(diǎn)（1）當(dāng)企業(yè)需要資金時(shí)，能以合理的價(jià)格在資金市場(chǎng)上籌集到資金（2）當(dāng)企業(yè)有閑置資金時(shí)，能在市場(chǎng)上找到有效的投資方式11第二節(jié)財(cái)務(wù)管理假設(shè)（3）企業(yè)理財(cái)上的任何成功和失誤，都能在資金市場(chǎng)上得到反映4.派生假設(shè)—市場(chǎng)公平假設(shè)（四）資金增值假設(shè)1.實(shí)質(zhì)指明了財(cái)務(wù)管理存在的現(xiàn)實(shí)意義2.派生假設(shè)—風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬同增假設(shè)（五）理性理財(cái)假設(shè)1.是指從事財(cái)務(wù)管理工作的人員都是理性的理財(cái)人員，因而他們的理財(cái)行為也是理性的，他們會(huì)在眾多的方案中，選擇最有利的方案12第二節(jié)財(cái)務(wù)管理假設(shè)2.理性理財(cái)?shù)谋憩F(xiàn)（1）理財(cái)是一種有目的的行為（2）理性理財(cái)是理財(cái)人員會(huì)在眾多方案中選擇一個(gè)最佳方案（3）當(dāng)理財(cái)人員發(fā)現(xiàn)正在執(zhí)行的方案是錯(cuò)誤的方案時(shí)，會(huì)及時(shí)采取措施進(jìn)行糾正，以使損失降到最低（4）是財(cái)務(wù)人員使理財(cái)行為由不理性變?yōu)槔硇?，由理性變得更加理性?.派生假設(shè)—資金再投資假設(shè)13第二章企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理概述第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念一、并購(gòu)的概念（一）狹義的并購(gòu)概念1.是兼并和收購(gòu)的合稱（教材）兼并又有廣義和狹義之分，廣義的兼并是指吸收合并和新設(shè)合并，而狹義的兼并就指吸收合并。14第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念2.美國(guó)財(cái)務(wù)管理學(xué)者威斯頓關(guān)于兼并和收購(gòu)的概念（1）兼并，是指任何一項(xiàng)由兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體形成一個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的交易。（2）收購(gòu)，是被購(gòu)方納入到收購(gòu)方公司體系中。但很少有被收購(gòu)方進(jìn)入后原有公司不發(fā)生重大結(jié)構(gòu)變化的，所以人們往往把收購(gòu)也看成是一種兼并，簡(jiǎn)稱為“并購(gòu)”。15第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念3.英國(guó)皇家銀行學(xué)會(huì)（CIB）布賴恩?科伊爾的觀點(diǎn)（1）兼并廣義：是指一個(gè)企業(yè)獲得另外一個(gè)企業(yè)的控制權(quán)，從而使若干個(gè)企業(yè)結(jié)合成一個(gè)整體來經(jīng)營(yíng)。（類似于吸收合并）狹義：是指兩個(gè)規(guī)模大致相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)結(jié)合起來將其資源整合成一個(gè)實(shí)體。（類似于新設(shè)合并）。兼并前企業(yè)的股東或所有者在兼并企業(yè)中擁有股份，同時(shí)原來企業(yè)的高級(jí)管理人員繼續(xù)在兼并后的企業(yè)中擔(dān)任高級(jí)管理職位。16第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念（2）收購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)取得另一個(gè)企業(yè)的所有權(quán)和管理控制權(quán)，是否取得控制權(quán)是區(qū)分兼并與收購(gòu)的關(guān)鍵。收購(gòu)的特點(diǎn)是：a.享有控制權(quán)的股份數(shù)額b.取得經(jīng)營(yíng)控制權(quán)及其資產(chǎn)并且以下這幾點(diǎn)有助于說明兼并與收購(gòu)之分，即為了清楚地與收購(gòu)相區(qū)別，狹義的兼并概念也有所擴(kuò)展，兼并發(fā)生時(shí)：17第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念a.沒有明顯的收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)b.雙方共同參與兼并企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的建立c.兼并時(shí)兩個(gè)企業(yè)在規(guī)模上十分接近，兼并時(shí)任何一方不支配另一方d.全部或大部分的對(duì)價(jià)都是股份互換而不是現(xiàn)金支付等其他方式，在兼并中，很少出現(xiàn)現(xiàn)金轉(zhuǎn)手的情況，而收購(gòu)的對(duì)價(jià)通常大部分或完全以現(xiàn)金的形式來支付。收購(gòu)還可以分為完全收購(gòu)和部分收購(gòu)。18第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念（3）并購(gòu)當(dāng)兩個(gè)或更多的組織將其全部或部分的運(yùn)營(yíng)整合在一起時(shí)，稱之為并購(gòu)。兼并與收購(gòu)的差異主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：a.參與合并的各個(gè)企業(yè)的相對(duì)規(guī)模b.合并后企業(yè)體的所有權(quán)c.合并后企業(yè)體的管理控制（二）廣義的并購(gòu)概念即除了上述活動(dòng)外，還包括分立、分拆、資產(chǎn)分離等形式，但這一層次的概念更接近于資產(chǎn)重組的概念。19第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念二、并購(gòu)的形式（一）吸收合并（二）新設(shè)合并（三）收購(gòu)是指一家企業(yè)在證券市場(chǎng)上用現(xiàn)金、債券或股票購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以取得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)，被收購(gòu)企業(yè)的法人地位不消失。1.要約收購(gòu)2.協(xié)議收購(gòu)20第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念三、并購(gòu)的類型（一）按雙方所處的行業(yè)劃分1.橫向并購(gòu)即同一行業(yè)企業(yè)之間進(jìn)行的并購(gòu)。特點(diǎn)為：a.提高規(guī)模效益和市場(chǎng)占有率b.容易形成壟斷，不利于競(jìng)爭(zhēng)2.縱向并購(gòu)是指生產(chǎn)過程緊密聯(lián)系的企業(yè)之間的兼并，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)將與本企業(yè)緊密相關(guān)的前后順序生產(chǎn)、營(yíng)銷過程的企業(yè)收購(gòu)過來，以形成縱向生產(chǎn)、銷售一體化的企業(yè)集團(tuán)。特點(diǎn)為：21第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念a.使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)密切配合，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期b.減少運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用c.擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模d.仍然易形成壟斷3.混合并購(gòu)即將橫向并購(gòu)與縱向并購(gòu)結(jié)合起來。特點(diǎn)為：a.降低風(fēng)險(xiǎn)b.適應(yīng)跨國(guó)公司全球發(fā)展戰(zhàn)略22第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念又分為三種類型：（1）同心圓式兼并或稱為產(chǎn)品擴(kuò)張型兼并（2）地域市場(chǎng)拓寬型兼并（3）純粹的混合兼并a.主要目的是降低長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)一個(gè)行業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)b.充分利用原材料亦成為混合兼并的一個(gè)原因。c.混合兼并也被認(rèn)為不易限制競(jìng)爭(zhēng)或構(gòu)成壟斷，因而不常成為各國(guó)反托拉斯法控制和打擊的對(duì)象。23第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念（二）按并購(gòu)程序劃分1.善意并購(gòu)2.非善意并購(gòu)（三）按并購(gòu)的支付方式劃分1.出資購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)指收購(gòu)公司以現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)公司全部或絕大部分資產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。24第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念2.出資購(gòu)買股票式并購(gòu)指收購(gòu)公司使用現(xiàn)金、債券等方式購(gòu)買目標(biāo)公司一部分股票，以實(shí)現(xiàn)控制后者資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)權(quán)的目標(biāo)。（1）通過二級(jí)市場(chǎng)出資購(gòu)買目標(biāo)公司股票是一種簡(jiǎn)便易行的購(gòu)并方法（2）但因?yàn)槭艿接嘘P(guān)證券法規(guī)信息披露原則的制約所有這些要求都容易被人利用，哄抬股價(jià)，而使并購(gòu)成本激增（3）收購(gòu)公司如果通過發(fā)行債券的方式籌集資產(chǎn)進(jìn)行并購(gòu)，則容易背上巨大的債務(wù)負(fù)擔(dān)。25第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念3.以股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)指收購(gòu)公司向目標(biāo)公司發(fā)行自己的股票以交換目標(biāo)公司的大部分資產(chǎn)。4.以股票換取股票式并購(gòu)在這類兼并中，收購(gòu)公司直接向目標(biāo)公司股東發(fā)行收購(gòu)公司發(fā)行的股票，以交換目標(biāo)公司的大部分股票。股票收購(gòu)區(qū)別于現(xiàn)金收購(gòu)的主要特點(diǎn)是：（1）兼并公司不需要支付大量現(xiàn)金，因而不會(huì)影響兼并公司的現(xiàn)金狀況。26第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念（2）收購(gòu)?fù)瓿珊螅繕?biāo)公司的股東不會(huì)因此失去他們的所有者權(quán)益。（3）股票收購(gòu)還會(huì)導(dǎo)致兼并方的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，因而兼并公司必須首先確定主要大股東在多大程度上可以接受股權(quán)的淡化。5.承擔(dān)債務(wù)式并購(gòu)根據(jù)承擔(dān)債務(wù)的程度不同，又可分為：27第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的概念（1）在資產(chǎn)和債務(wù)等值的情況下，收購(gòu)方以承擔(dān)被收購(gòu)方全部債務(wù)為條件，接收其全部資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，被收購(gòu)方法人資格消失。（2）收購(gòu)方以承擔(dān)被收購(gòu)方部分債務(wù)，同時(shí)提供技術(shù)、管理服務(wù)為條件，取得被收購(gòu)方的部分資產(chǎn)所有權(quán)和全部經(jīng)營(yíng)權(quán)，被收購(gòu)方雖然更換了領(lǐng)導(dǎo)班子，但仍獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，企業(yè)的原所有制性質(zhì)不變。28第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)一、并購(gòu)的動(dòng)因——并購(gòu)的原始動(dòng)力實(shí)現(xiàn)方式：1.利潤(rùn)的不斷增加（1）壟斷利潤(rùn)，橫向兼并、縱向兼并（2）新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，混合兼并2.競(jìng)爭(zhēng)壓力的減小或消除（1）避免破產(chǎn)（2）變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴，如大公司的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合29第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)二、并購(gòu)的效應(yīng)——并購(gòu)動(dòng)因的具體表現(xiàn)原因：1.不同地區(qū)、不同歷史時(shí)期企業(yè)并購(gòu)的產(chǎn)生和發(fā)展都有深刻的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治等原因2.不同企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的具體原因不同3.同一企業(yè)在不同時(shí)期的并購(gòu)也有不同的原因（一）效率理論通過并購(gòu)撤換不稱職的管理者會(huì)帶來效率方面的好處：30第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)1.差別效率（1）原理（2）應(yīng)用——這一理論成為橫向并購(gòu)的理論基礎(chǔ)核心：從事類似業(yè)務(wù)活動(dòng)的企業(yè)最有可能成為潛在的收購(gòu)者。原因：a．他們有發(fā)現(xiàn)低于平均水平或未充分發(fā)揮潛力的公司的能力b．他們懂得如何改善被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)31第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)2.無效率的管理者（1）原理（2）應(yīng)用——成為相關(guān)行業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的理論依據(jù)（二）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)1.協(xié)同效應(yīng)2.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)后——企業(yè)效率變化——效益提高并購(gòu)對(duì)企業(yè)效率最明顯的作用，主要是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的取得。32第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)（1）工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益通過生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大來降低生產(chǎn)成本（2）企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)通過企業(yè)中工廠數(shù)量規(guī)模的合理化達(dá)到降低成本的作用a．節(jié)約管理費(fèi)用b．節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用c．集中研發(fā)經(jīng)費(fèi)33第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)（三）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)1.資金使用效率提高——資金從低效率領(lǐng)域流向高效率的領(lǐng)域2.降低資本成本——并購(gòu)可提高企業(yè)的借貸能力3.避稅效應(yīng)——并購(gòu)一家有虧損的企業(yè)4.股價(jià)上升（1）可使股東直接獲利（2）可以籌集更多資金34第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)（四）戰(zhàn)略性重組主要作用是通過并購(gòu)提升公司現(xiàn)有的管理能力，通過并購(gòu)可實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)1.技術(shù)2.市場(chǎng)3.產(chǎn)品4.管理35第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)（五）價(jià)值低估理論企業(yè)價(jià)值被低估的原因：1.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的潛力2.由于通貨膨脹造成企業(yè)資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值和重置成本的差異3.并購(gòu)企業(yè)擁有外部市場(chǎng)所沒有的、有關(guān)目標(biāo)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的內(nèi)部信息（六）信息理論即并購(gòu)會(huì)向市場(chǎng)傳遞股價(jià)上升的信息36第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)原因：1.并購(gòu)向市場(chǎng)傳遞了企業(yè)價(jià)值被低估的信息2.有關(guān)并購(gòu)的信息將激勵(lì)目標(biāo)企業(yè)的管理層采取有效措施改善其經(jīng)營(yíng)管理效率（七）管理主義理論管理主義認(rèn)為，經(jīng)理層的報(bào)酬隨公司規(guī)模擴(kuò)大而上升，因此管理層熱衷于通過并購(gòu)不斷擴(kuò)大公司規(guī)模。（八）代理成本理論通過接管或被并購(gòu)解決股東與公司管理層之間的代理問題，來替換工作不努力的管理者37第二節(jié)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)（九）自由現(xiàn)金流量假說自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)的所有現(xiàn)金在支付了凈現(xiàn)值為正的投資計(jì)劃后所有剩余的現(xiàn)金流量，這部分資金應(yīng)該分配給股東。這樣可減少管理者控制的資源，降低代理成本。但管理者卻用來進(jìn)行并購(gòu)，因?yàn)槠浜茈y從資本市場(chǎng)上籌措到資金，原因是因?yàn)閿M投資的項(xiàng)目收益率低于資本成本。（十）市場(chǎng)力量理論1.通過橫向并購(gòu)可減少競(jìng)爭(zhēng)者，提高企業(yè)控制市場(chǎng)的能力2.通過縱向并購(gòu)可控制原料市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)38案例：可口可樂并購(gòu)匯源案

2008年9月3日，美國(guó)可口可樂公司與旗下全資子公司AtlanticIndustries聯(lián)合宣布，將以每股12.20港元、合計(jì)179.2億港元（約合24億美元）的代價(jià)，收購(gòu)匯源果汁集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱匯源果汁公司）全部已發(fā)行股本。此外，還計(jì)劃收購(gòu)匯源果汁公司所有可轉(zhuǎn)換流通債券和期權(quán)，交易總價(jià)值達(dá)196億港元（約合25.1億美元）。合計(jì)持有匯源果汁公司66%股份的匯源果汁控股有限公司（簡(jiǎn)稱匯源控股公司）、法國(guó)達(dá)能集團(tuán)和美國(guó)華平基金三大股東表示接受并做出不可撤回的承諾。這不僅是我國(guó)食品及飲料業(yè)有史以來的最大交易，也是迄今為止國(guó)內(nèi)最大的一宗外資并購(gòu)。作為世界上最大的飲料公司，可口可樂為何要耗費(fèi)巨資并購(gòu)匯源果汁公司？匯源果汁公司的三大股東，尤其是實(shí)際控制人朱新禮，緣何接受并購(gòu)？39第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史一、美國(guó)并購(gòu)歷史（一）第一次浪潮（19世紀(jì)末到20世紀(jì)初）背景：1.經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和生產(chǎn)技術(shù)的重大革新2.橫亙大陸的鐵路體系的建成3.電力的出現(xiàn)4.煤炭用途的擴(kuò)展特點(diǎn)：1.是諸次并購(gòu)浪潮中最重要的一次40第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史原因：（1）它造就了壟斷（2）使得美國(guó)的工業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了永久性變化，奠定了現(xiàn)代工業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)表現(xiàn)：（1）100家最大公司的規(guī)模增長(zhǎng)了4倍，并控制了全國(guó)工業(yè)資本的40%（2）涌現(xiàn)了美國(guó)鋼鐵公司、杜邦公司、美國(guó)煙草公司、美國(guó)橡膠公司等巨頭公司2.以橫向并購(gòu)為主1903年嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退開始導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)趨于結(jié)束。41第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史（二）第二次浪潮（20世紀(jì)20年代）背景：1.汽車運(yùn)輸體系的形成（擴(kuò)大銷售區(qū)域）2.通訊事業(yè)的發(fā)展（廣告推廣變得容易）3.零售推銷的發(fā)展（擴(kuò)大了消費(fèi)者的數(shù)量）特點(diǎn)：1.并購(gòu)發(fā)生在以前所集中的重型制造業(yè)以外的行業(yè)，公用事業(yè)和銀行業(yè)是其中最活躍的42第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史2.縱向并購(gòu)較常見3.行業(yè)的工業(yè)結(jié)構(gòu)從近似壟斷轉(zhuǎn)向寡頭壟斷在20世紀(jì)40年代還涌起過一次并購(gòu)浪潮，但規(guī)模和范圍要小得多特點(diǎn)：1.并購(gòu)規(guī)模要比以前小得多2.主要為繞開政府在戰(zhàn)時(shí)和戰(zhàn)后的價(jià)格控制、調(diào)撥分配以及稅收政策表現(xiàn)：戰(zhàn)時(shí)和戰(zhàn)后的所得稅和房地產(chǎn)稅高，而資本利得稅低，使得許多所有者賣掉了他們的企業(yè)。43第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史（三）第三次浪潮（20世紀(jì)60年代）背景：1.供給需求不穩(wěn)定2.公司稅收不斷上升3.管理科學(xué)迅速發(fā)展（使管理人員對(duì)大型混合企業(yè)管理成為可能）4.計(jì)算機(jī)在企業(yè)里得到廣泛應(yīng)用特點(diǎn)：主要是混合并購(gòu)為主，更多的企業(yè)采取多樣化戰(zhàn)略，進(jìn)入他們傳統(tǒng)行業(yè)以外的業(yè)務(wù)領(lǐng)域44第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史（四）第四次浪潮（1976年開始延續(xù)到整個(gè)80年代）背景：1.服務(wù)業(yè)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)中的重要性不斷增加2.政府放松對(duì)金融業(yè)、廣播業(yè)以及醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)的管制3.能源和礦產(chǎn)品價(jià)格上升特點(diǎn)：1.并購(gòu)主要集中于服務(wù)業(yè)以及自然資源領(lǐng)域45第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史2.資產(chǎn)剝離在并購(gòu)活動(dòng)中占有很大比重3.小企業(yè)并購(gòu)大企業(yè)的現(xiàn)象增加（因?yàn)榈玫搅死鴤闹С郑ㄎ澹┑谖宕尾①?gòu)浪潮（1992年開始）本次并購(gòu)的特點(diǎn)主要是跨國(guó)并購(gòu)原因：1.全球配置資源2.削減成本3.提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力46第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史二、英國(guó)企業(yè)并購(gòu)簡(jiǎn)史（一）第一次浪潮（19世紀(jì)末20世紀(jì)初）1.并購(gòu)多發(fā)生在紡織業(yè)2.并購(gòu)規(guī)模比美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)浪潮中所形成的公司要小得多（二）第二次浪潮（20世紀(jì)20年代）1.對(duì)絕大多數(shù)的制造業(yè)都產(chǎn)生了重要影響2.在很大程度上形成了英國(guó)公司經(jīng)濟(jì)的基本輪廓，并一直延續(xù)至今表現(xiàn)：這個(gè)時(shí)期形成的重要企業(yè)，至今仍控制著聯(lián)合王國(guó)的制造行業(yè)47第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史（三）第三次浪潮（20世紀(jì)60年代晚期）背景：聯(lián)合體和大多數(shù)行業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì)得到了進(jìn)一步發(fā)展，主要是為了同海外的制造商就規(guī)模與資源進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。特點(diǎn)：各種類型的并購(gòu)在不同的行業(yè)都有所表現(xiàn)。（四）第四次浪潮（20世紀(jì)80年代）特點(diǎn)：本次并購(gòu)對(duì)于并購(gòu)后的競(jìng)爭(zhēng)性比較關(guān)注。48第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史三、西歐國(guó)家并購(gòu)簡(jiǎn)史西歐其他國(guó)家的并購(gòu)情況與英國(guó)大致相同，有兩個(gè)比較鮮明的特色：1.許多私人企業(yè)主并購(gòu)國(guó)有企業(yè)2.歐洲的跨國(guó)并購(gòu)頻繁四、日本企業(yè)的并購(gòu)簡(jiǎn)史日本企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)主要發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)以后，并有其自身非常鮮明的特點(diǎn)：1.政府的干預(yù)是促使并購(gòu)發(fā)展的主要方式。2.并購(gòu)的規(guī)模較小。49第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史3.日本公司并購(gòu)多數(shù)發(fā)生在母公司和子公司或附屬公司之間，收購(gòu)非附屬公司的其他企業(yè)的情況較少。4.40%以上的并購(gòu)均在母公司或公共持股人之間進(jìn)行，第三者（如銀行及行政單位）插手受到限制。5.收購(gòu)中數(shù)目最多的是批發(fā)業(yè)，其次為制造業(yè)，再次為服務(wù)行業(yè)。其比較通用的做法是解散數(shù)家小商號(hào)，另成立一家新公司。50第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史五、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)簡(jiǎn)史1.第一階段1993年以前，主要是通過政府無償劃撥或通過產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)進(jìn)行的2.第二階段進(jìn)入以公司形態(tài)為主通過股權(quán)交易進(jìn)行并購(gòu)的階段51第三節(jié)企業(yè)并購(gòu)的歷史六、近年來全球企業(yè)并購(gòu)概況（一）總規(guī)模連續(xù)增長(zhǎng)（二）跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)日漸活躍（三）企業(yè)并購(gòu)資金的產(chǎn)業(yè)流向以服務(wù)領(lǐng)域?yàn)橹鳎ㄋ模┟绹?guó)對(duì)全球并購(gòu)影響舉足輕重（五）亞太是全球并購(gòu)市場(chǎng)最為活躍的地區(qū)之一（六）中國(guó)企業(yè)的國(guó)際投資活動(dòng)正在加速發(fā)展52第三章企業(yè)并購(gòu)估價(jià)

第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇一、發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司1.利用公司自身的力量2.借助公司外部的力量并購(gòu)目標(biāo)選擇決策主要應(yīng)考慮以下五個(gè)方面：（一）公司的自我評(píng)估1.公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力（1）收購(gòu)公司目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力如何（2）業(yè)務(wù)水平如何53第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇（3）市場(chǎng)上產(chǎn)品份額占多大（4）利潤(rùn)率高低（5）公眾形象與資信級(jí)別如何2.公司所在行業(yè)的發(fā)展前途3.公司對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮4.科技的發(fā)展趨勢(shì)及本公司在發(fā)展中會(huì)面臨哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)（二）備選目標(biāo)公司的基本情況分析54第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇1.目標(biāo)公司面臨的行業(yè)環(huán)境、國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)狀況2.目標(biāo)公司擁有市場(chǎng)份額與實(shí)力的大小3.目標(biāo)公司利潤(rùn)水平及前景4.企業(yè)與政府的關(guān)系，即鼓勵(lì)、限制或限制收購(gòu)等5.企業(yè)凈資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)、負(fù)債等情況6.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、管理者素質(zhì)的高低7.公司股本結(jié)構(gòu)55第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇（三）公司并購(gòu)依據(jù)分析1.分析公司并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)與不足2.確定公司并購(gòu)的類型、方式3.分析協(xié)同作用4.分析財(cái)力（四）經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益評(píng)估1.一次并購(gòu)活動(dòng)只有經(jīng)濟(jì)上具有合理性，才有可能實(shí)行2.如果選定的收購(gòu)目標(biāo)在社會(huì)效益上很差，甚至可能構(gòu)成對(duì)公益的侵害，就可能引起公眾反對(duì)，甚至可能引起政府干預(yù)56第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇二、審查目標(biāo)公司（一）對(duì)目標(biāo)公司出售動(dòng)機(jī)的審查1.經(jīng)營(yíng)管理不善，股東欲出售股權(quán)2.目標(biāo)公司股東為實(shí)現(xiàn)新的投資機(jī)會(huì)，需要轉(zhuǎn)換到新的行業(yè)3.公司大股東急需大量資金，故出售部分股權(quán)4.目標(biāo)公司調(diào)整多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，常出售不符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或獲利不佳的子公司等等57第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇（二）公司的背景和歷史1.有關(guān)公司總體性質(zhì)、主要設(shè)施、歷史等信息2.有關(guān)經(jīng)理人員、董事、主要大股東及外部顧問的信息3.公司的最新發(fā)展、未來計(jì)劃和主要問題的信息（三）產(chǎn)業(yè)分析1.來自產(chǎn)業(yè)內(nèi)和產(chǎn)業(yè)外的競(jìng)爭(zhēng)和相對(duì)市場(chǎng)占有率2.產(chǎn)業(yè)的銷售和利潤(rùn)增長(zhǎng)率、影響產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)和盈利能力的外部因素3.分析該產(chǎn)業(yè)中的購(gòu)并情況，以便確定公司合并對(duì)該產(chǎn)業(yè)的繼續(xù)生存和增長(zhǎng)是否是極其重要的58第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇4.政府管制的程度與趨勢(shì)5.專利、商標(biāo)、版權(quán)等對(duì)該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司來說是否是重要的6.成功的關(guān)鍵因素、進(jìn)入壁壘和威脅（四）目標(biāo)公司營(yíng)運(yùn)狀況主要包括目標(biāo)公司在生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、管理能力等方面（五）財(cái)務(wù)狀況審查主要分析其償債能力、盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力（六）稅收方面的審查59第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇（七）法律方面的審查1.必須審慎檢查公司組織、章程及招股說明書中的各項(xiàng)條款2.目標(biāo)公司主要財(cái)產(chǎn)清單3.審查目標(biāo)公司的對(duì)外書面合約4.審查公司所牽涉的重大債務(wù)償還情況5.其他契約的審查（八）人力資源和勞資關(guān)系1.購(gòu)買方必須對(duì)出售方管理人員的能力作出評(píng)價(jià)60第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇2.檢查勞工協(xié)議是否對(duì)并購(gòu)后的減員計(jì)劃不利3.檢查年金、利潤(rùn)共享和其他的雇員利益計(jì)劃（九）市場(chǎng)營(yíng)銷1.銷售、利潤(rùn)和產(chǎn)品線上的積壓2.主要產(chǎn)品和新產(chǎn)品開發(fā)的介紹3.年度和月銷售歷史4.主要顧客5.營(yíng)銷和銷售組織，包括專門的賠償安排6.廣告和促銷的費(fèi)用及方法61第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇7.分銷渠道和戰(zhàn)略8.主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率（十）加工制造和分配1.各生產(chǎn)設(shè)施（名稱、分布、生產(chǎn)能力、目前使用情況等）2.制造過程3.主要原材料供應(yīng)4.實(shí)物分配方式5.制造效率（十一）研究與開發(fā)62第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇（十二）財(cái)務(wù)和管理控制系統(tǒng)（十三）公益管理部門的報(bào)告要求（十四）國(guó)際因素案例：BENZ汽車公司在盡職調(diào)查中沒有發(fā)現(xiàn)CRYLSER汽車公司一下幾個(gè)嚴(yán)重缺陷：小貨車車型老化，而新產(chǎn)品在已飽和的市場(chǎng)上無法立足；日本和歐洲的競(jìng)爭(zhēng)者打壓利潤(rùn)空間；技術(shù)開發(fā)成本快速上升；環(huán)境法規(guī)越來越嚴(yán)格而且達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)花費(fèi)巨大；在消除美國(guó)公司和德國(guó)公司之間的企業(yè)文化差異方面只做了一些表面文章。63第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇三、評(píng)價(jià)目標(biāo)公司（一）實(shí)質(zhì)是對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行綜合分析，以確定目標(biāo)公司的價(jià)值，即并購(gòu)方愿意支付的并購(gòu)價(jià)值。估價(jià)是并購(gòu)中的核心問題，對(duì)并購(gòu)雙方都有重要影響。1.對(duì)收購(gòu)方，估價(jià)過高易導(dǎo)致收購(gòu)成本過高2.對(duì)目標(biāo)公司，估價(jià)過低收益低，但并購(gòu)籌集的資金少常用的方法有：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、成本法、換股估價(jià)法和期權(quán)法64第一節(jié)目標(biāo)公司的選擇（二）估價(jià)的難題價(jià)值是并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)能為并購(gòu)企業(yè)帶來的價(jià)值增加。1.整體資產(chǎn)估價(jià)與個(gè)別資產(chǎn)估價(jià)的差異問題因?yàn)檎w資產(chǎn)的價(jià)值并不是企業(yè)個(gè)別資產(chǎn)價(jià)值簡(jiǎn)單相加的結(jié)果2.對(duì)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不產(chǎn)生正現(xiàn)金流量的企業(yè)估價(jià)很難3.對(duì)并購(gòu)效應(yīng)的估價(jià)很難65第二節(jié)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量估價(jià)法

一、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法簡(jiǎn)介1.核心：是假設(shè)任何資產(chǎn)的價(jià)值等于其未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值2.注意三個(gè)問題：（1）確定各期的現(xiàn)金流量（2）確定反映各期現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)的貼現(xiàn)率（3）確定資產(chǎn)的壽命3.兩類：（1）股權(quán)資本估價(jià)（2）公司整體估價(jià)66第二節(jié)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量估價(jià)法兩者區(qū)別：（1）所使用的現(xiàn)金流量不同（2）所使用的貼現(xiàn)率不同二、股權(quán)自由現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模型1.股權(quán)自由現(xiàn)金流量的概念67第二節(jié)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量估價(jià)法上式整理：總投資=營(yíng)運(yùn)資本追加額+資本性支出凈投資=總投資-折舊凈增債務(wù)=新發(fā)行債務(wù)-債務(wù)本金償還且不考慮優(yōu)先股股利，則上式調(diào)整為：股權(quán)自由現(xiàn)金流量=凈利潤(rùn)-凈投資+凈增債務(wù)（是為了凈投資支出之需而增加的債務(wù)）68第二節(jié)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量估價(jià)法假設(shè)：（1）公司的負(fù)債比率保持不變；（2）凈投資和凈增債務(wù)存在固定比例關(guān)系則股權(quán)現(xiàn)金流量的公式可以簡(jiǎn)化為：69第二節(jié)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量估價(jià)法2.估價(jià)模型（1）穩(wěn)定增長(zhǎng)模型（類似于股利固定成長(zhǎng)股票股價(jià)模型）（2）兩階段模型（前一段高速成長(zhǎng)，后一段穩(wěn)定成長(zhǎng)）

70第二節(jié)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量估價(jià)法三、公司自由現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模型1.公司自由現(xiàn)金流量的概念是公司所有權(quán)力要求者，包括普通股股東、優(yōu)先股股東和債權(quán)人的現(xiàn)金流量總和。它與股權(quán)自由現(xiàn)金流量的主要區(qū)別在于公司自由現(xiàn)金流量包括與債務(wù)有關(guān)的現(xiàn)金流量，如利息支出、本金償還、新債發(fā)行和其他非普通股權(quán)益現(xiàn)金流量，如優(yōu)先股股利。2.資本加權(quán)平均成本3.估價(jià)模型71第三節(jié)其他估價(jià)方法一、期權(quán)估價(jià)法期權(quán)是一種賦予持有人在某給定日期或該日期之前的任何時(shí)間以固定價(jià)格購(gòu)進(jìn)或售出一種資產(chǎn)的權(quán)利的合約。二、成本法（資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法）（一）內(nèi)涵資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法起源于傳統(tǒng)的實(shí)物資產(chǎn)評(píng)估，是通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行估價(jià)來確定其價(jià)值的方法。72第三節(jié)其他估價(jià)方法（二）應(yīng)用前提1.企業(yè)各資產(chǎn)的整體性較差2.企業(yè)整體獲利能力較低3.企業(yè)收益水平不高或企業(yè)收益難以預(yù)測(cè)4.且企業(yè)各投入要素資產(chǎn)的重置成本能夠加以確實(shí)的計(jì)量（三）估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1.重置成本法73第三節(jié)其他估價(jià)方法（1）假設(shè)a．企業(yè)是一系列資產(chǎn)的集合體b．企業(yè)的價(jià)值取決于各單項(xiàng)資產(chǎn)的價(jià)值（2）具體做法（3）缺陷a.忽視了企業(yè)的管理水平、職工素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)效率、商譽(yù)等無形資產(chǎn)的無形效應(yīng)對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響b.無法評(píng)估并購(gòu)后所帶來的協(xié)同價(jià)值和重組價(jià)值（4）適用性適用于并購(gòu)企業(yè)以獲得資產(chǎn)為動(dòng)機(jī)的并購(gòu)行為74第三節(jié)其他估價(jià)方法2.清算價(jià)值法（1）前提是在企業(yè)作為一個(gè)整體已經(jīng)喪失增值能力的情況下使用的資產(chǎn)估價(jià)方法。（2）具體做法清算價(jià)值是指在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)破產(chǎn)或歇業(yè)清算時(shí)，把企業(yè)中的實(shí)物資產(chǎn)逐個(gè)分離單獨(dú)出售的資產(chǎn)價(jià)值，清算價(jià)值一般要低于重置價(jià)值。使用清算價(jià)值法估算企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)是對(duì)企業(yè)的不動(dòng)產(chǎn)價(jià)值進(jìn)行估算對(duì)于股東來講，公司的清算價(jià)值是清算資產(chǎn)償還債務(wù)后，再減去清算費(fèi)用后的剩余價(jià)值。75第三節(jié)其他估價(jià)方法3、凈資產(chǎn)價(jià)值（賬面價(jià)值法）（1）具體做法企業(yè)的價(jià)值等于所有有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的價(jià)值之和減去負(fù)債的價(jià)值。（2）缺陷a．不考慮通貨膨脹對(duì)資產(chǎn)價(jià)值的影響b．不考慮企業(yè)的管理效能及資產(chǎn)未來的收益狀況，是一種“定點(diǎn)靜態(tài)”的評(píng)估方法。c．由于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則允許各企業(yè)選擇不同的折舊方法或存貨計(jì)價(jià)方法，使得企業(yè)的賬面價(jià)值不能反映這些資產(chǎn)的真實(shí)市場(chǎng)價(jià)值或使用價(jià)值。76第三節(jié)其他估價(jià)方法d．有些無形資產(chǎn)（如商譽(yù)）在資產(chǎn)負(fù)債表上無法反映出來。（3）適用一般認(rèn)為用賬面價(jià)值法得出的結(jié)果，只能在企業(yè)并購(gòu)中作為低價(jià)參考。三、市場(chǎng)比較法（一）內(nèi)涵是以二級(jí)市場(chǎng)上交易的同類股票作為參照物，利用市場(chǎng)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)估算目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的一種方法。77第三節(jié)其他估價(jià)方法（二）特點(diǎn)1.簡(jiǎn)單易懂2.資料真實(shí)3.技術(shù)性要求低4.易得到股東支持（三）應(yīng)用難點(diǎn)1.如果證券市場(chǎng)并不十分有效，股票價(jià)格波動(dòng)過大，則該方法的準(zhǔn)確性將受到影響2.具有代表性的可類比公司的選取存在一定難度78第三節(jié)其他估價(jià)方法（四）前提同行業(yè)的其他上市企業(yè)可以作為被評(píng)估企業(yè)的可比較對(duì)象。（五）具體方法1.可比公司法該方法是以交易活躍的目標(biāo)公司的同類公司的股價(jià)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，計(jì)算出一些主要的財(cái)務(wù)比率，然后用這些比率作為乘數(shù)來推斷目標(biāo)公司的價(jià)值。（1）選取類比公司選取的公司應(yīng)是在運(yùn)營(yíng)上和財(cái)務(wù)上與目標(biāo)公司可比的上市公司79第三節(jié)其他估價(jià)方法a.行業(yè)可比b．主營(yíng)業(yè)務(wù)可比c．公司所處發(fā)展階段可比d．具有的投資特征可比（2）選擇及計(jì)算乘數(shù)公司價(jià)值與業(yè)績(jī)之間的關(guān)系稱為市場(chǎng)/價(jià)格乘數(shù)a．市盈率b．市凈率80第三節(jié)其他估價(jià)方法c．市值與面值比率d．EBIT乘數(shù)e．EBITDA乘數(shù)f．總資本與稅前凈現(xiàn)金流量（3）用選擇的乘數(shù)計(jì)算目標(biāo)公司的價(jià)值2.可比收購(gòu)法（1）含義該方法是從類似的收購(gòu)事件中獲取一些有用的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，算出一些相應(yīng)的收購(gòu)價(jià)格乘數(shù)，據(jù)此來評(píng)估目標(biāo)公司價(jià)值的方法。81第三節(jié)其他估價(jià)方法（2）具體做法它不對(duì)市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行分析，而只是統(tǒng)計(jì)同類公司在被收購(gòu)中被支付的平均溢價(jià)水平，再用這個(gè)溢價(jià)水平計(jì)算出目標(biāo)公司的價(jià)值。市場(chǎng)溢價(jià)水平是指并購(gòu)企業(yè)在證券市場(chǎng)上的標(biāo)購(gòu)中，對(duì)上市公司的收購(gòu)價(jià)格超出收購(gòu)要約發(fā)出前目標(biāo)公司股票市場(chǎng)價(jià)值的水平。（3）前提此方法需要找出與目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相似的公司的最近平均實(shí)際交易價(jià)格，將其作為估算目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的參照標(biāo)準(zhǔn)。（4）適用在股權(quán)收購(gòu)的情況下，此方法被公認(rèn)為最佳選擇。這種方法在證券市場(chǎng)上標(biāo)購(gòu)公開上市公司時(shí)應(yīng)用較多，它要求并購(gòu)市場(chǎng)發(fā)達(dá)、有效、交易活躍。82第三節(jié)其他估價(jià)方法四、換股合并估價(jià)法（一）核心是確定雙方的換股比例，換股比例是指為換取一股目標(biāo)公司的股份而需付出的并購(gòu)方公司的股份數(shù)量（二）換股比例的確定方法1.須遵循的目標(biāo)（宗旨）2.股票價(jià)格的確定（并購(gòu)后）3.換股比例的確定83第四章企業(yè)并購(gòu)支付方式及籌資第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的支付方式

一、支付方式選擇的理論（一）稅務(wù)因素主要考慮的稅務(wù)因素有納稅延遲、資本利得稅以及資產(chǎn)增加1.股票換股票使得目標(biāo)企業(yè)股東可避免在收購(gòu)發(fā)生時(shí)納稅2.增加資產(chǎn)，從而增加折舊避稅額，是收購(gòu)者可能獲得的益處（二）信息效應(yīng)梅耶斯和馬耶廖夫（1984）認(rèn)為，如果收購(gòu)者采用股票進(jìn)行收購(gòu),實(shí)際上披露了其自身股票已被高估的信息84第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的支付方式

（三）信號(hào)理論1.支付方式的選擇揭示了未來的投資機(jī)會(huì)或現(xiàn)金流量情況2.現(xiàn)金收購(gòu)還可能反映了收購(gòu)者對(duì)于收購(gòu)的盈利性擁有秘密的信息。二、現(xiàn)金支付（一）概念（二）特點(diǎn)1.現(xiàn)金支付是企業(yè)并購(gòu)中最先被采用也是使用頻率最高的支付方式。并且易于被目標(biāo)公司接受。2.對(duì)目標(biāo)企業(yè)來說，可使其股東得到確定的收益，但也及時(shí)形成納稅義務(wù)（資本利得）85第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的支付方式

3.對(duì)兼并方來說：（1）現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會(huì)受到影響，即現(xiàn)有股東控制權(quán)不會(huì)被稀釋（2）而且可迅速完成并購(gòu)，不象股票支付要經(jīng)過漫長(zhǎng)的審批過程。（3）但同時(shí)也形成兼并方一項(xiàng)沉重的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)。4.多被用于敵意收購(gòu)。5.一旦目標(biāo)公司的股東收到對(duì)其擁有股份的現(xiàn)金支付，就失去了對(duì)原公司的任何權(quán)益。86第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的支付方式

（三）現(xiàn)金支付的影響因素1.兼并企業(yè)的短期流動(dòng)性2.兼并企業(yè)的中長(zhǎng)期流動(dòng)性3.貨幣的流動(dòng)性。在跨國(guó)并購(gòu)中須考慮的問題4.目標(biāo)企業(yè)所在地有關(guān)股票銷售收益的所得稅法5.目標(biāo)企業(yè)股份的平均股本成本87第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的支付方式

三、股票支付1.概念2.特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）主并企業(yè)不需要支付大量現(xiàn)金，因而不會(huì)影響主并企業(yè)的現(xiàn)金狀況（2）并購(gòu)?fù)瓿珊?，目?biāo)企業(yè)的股東并不失去他們的所有權(quán)，而是成為并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)的新股東（3）主并公司的股東在經(jīng)營(yíng)控制權(quán)上占主導(dǎo)地位88第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的支付方式

缺點(diǎn)：（1）主并企業(yè)易形成股權(quán)稀釋的后果（2）使用股票支付所需手續(xù)較多3.影響因素（1）主并企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)（2）每股收益率的變動(dòng)（3）每股凈資產(chǎn)的變動(dòng)（4）財(cái)務(wù)杠桿比率89第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的支付方式

（5）當(dāng)前股價(jià)水平（6）當(dāng)前股息收益率（7）股息或貨幣的限制（跨國(guó)并購(gòu)中）（8）外國(guó)股權(quán)的限制（跨國(guó)并購(gòu)中）（9）上市規(guī)則的限制四、混合證券支付1.概念是指主并企業(yè)的支付方式為現(xiàn)金、股票、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券、優(yōu)先股等多種證券的組合90第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的支付方式2.多種方式的特點(diǎn)（1）債券資金成本低，作為一種出資方式，一般要求它可以在證券交易所或場(chǎng)外交易市場(chǎng)上流通（2）認(rèn)股權(quán)證延期支付股利，但認(rèn)股權(quán)行使后也會(huì)涉及到主并企業(yè)控股權(quán)的變化（3）可轉(zhuǎn)換債券利率低，對(duì)目標(biāo)企業(yè)來說債券的安全性和股票使本金增值的有利性相結(jié)合91第一節(jié)企業(yè)并購(gòu)的支付方式案例：聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)的實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票和5億美元的債務(wù)。聯(lián)想通過公司內(nèi)部現(xiàn)金和向銀行貸款來籌集現(xiàn)金。在股份收購(gòu)上，聯(lián)想會(huì)以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股和9.216億股無投票權(quán)的股票。92第二節(jié)企業(yè)并購(gòu)的籌資管理

一、現(xiàn)金支付時(shí)的融資1.增資擴(kuò)股但增資擴(kuò)股對(duì)主并企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)影響較大2.向金融機(jī)構(gòu)貸款3.發(fā)行公司債券4.發(fā)行認(rèn)股權(quán)證二、股票或綜合證券支付時(shí)的籌資1.發(fā)行普通股93第二節(jié)企業(yè)并購(gòu)的籌資管理

兩種方式：（1）由主并企業(yè)出資購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的全部股權(quán)或部分股權(quán)，目標(biāo)企業(yè)取得資金后認(rèn)購(gòu)主并企業(yè)的增資股，并購(gòu)雙方不需再另籌資金即可完成并購(gòu)（2）由主并企業(yè)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的全部資產(chǎn)或部分資產(chǎn)，目標(biāo)企業(yè)認(rèn)購(gòu)主并企業(yè)的增資股。2.發(fā)行優(yōu)先股主要目的是降低股利支付率。3.發(fā)行債券94第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)

一、杠桿并購(gòu)的特點(diǎn)（一）概念（二）特點(diǎn)1.杠桿并購(gòu)中，負(fù)債籌資的比例相當(dāng)大，大約占到80%-90%2.負(fù)債的償還主要依賴目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或現(xiàn)金流量3.杠桿并購(gòu)中通常有一個(gè)中介人或稱經(jīng)紀(jì)人95第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)

（三）起源主要興起于80年代的美國(guó)，其主要好處是：1.負(fù)債利息的抵稅作用2.只要目標(biāo)公司的投資報(bào)酬率大于負(fù)債利率，杠桿并購(gòu)即是合適的二、主要做法（美國(guó)）——杠桿并購(gòu)的融資在杠桿收購(gòu)過程中，常由投資銀行先借給收購(gòu)者一筆“過渡性”貸款去買股票，取得控制權(quán)后，安排由目標(biāo)公司發(fā)行大量債券籌資來償還貸款，即所謂的“垃圾債券”。因?yàn)榇藭r(shí)公司負(fù)債率過高，信用評(píng)級(jí)降低96第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)

三、杠桿收購(gòu)策略根據(jù)國(guó)外操作的經(jīng)驗(yàn)，杠桿收購(gòu)主要可采取以下幾種策略：1.背債控股即收購(gòu)方與銀行商定獨(dú)家償還目標(biāo)公司的長(zhǎng)期債務(wù)，作為自己的實(shí)際投資，其中一部分銀行貸款作為收購(gòu)方的資本劃到目標(biāo)公司的股本之中并足以達(dá)到控股地位。2.連續(xù)抵押并購(gòu)交易時(shí)不采用收購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)資本，而是以收購(gòu)方的資產(chǎn)作抵押，向銀行爭(zhēng)取相當(dāng)數(shù)量的貸款。待并購(gòu)成功后，再用目標(biāo)公司的資產(chǎn)作抵押向銀行申請(qǐng)收購(gòu)新的企業(yè)貸款，如此連續(xù)抵押下去。97第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)

3.以目標(biāo)公司作抵押發(fā)行垃圾債券收購(gòu)方以目標(biāo)公司的重要資產(chǎn)作抵押，發(fā)行垃圾債券，所籌資金用于支付目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)所有者。4.將目標(biāo)公司的資產(chǎn)重整后到海外上市這種方式是先自行籌集資金收購(gòu)兼并51%以上的股權(quán)或成為第一大股東，然后對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)進(jìn)行重整，以此為基礎(chǔ)在海外注冊(cè)新公司，并編制新的財(cái)務(wù)報(bào)告，這樣就可利用海外上市公司審批方面的靈活性來回籠大筆資金。98第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)

5.分期付款這是杠桿原理運(yùn)用的一個(gè)特例，它是采用延期付款的信用手段來達(dá)到并購(gòu)的目的。一般做法是根據(jù)目標(biāo)公司的資產(chǎn)評(píng)估值，收購(gòu)方收購(gòu)其51%的股份，并以分期付款方式在若干年內(nèi)陸續(xù)將款項(xiàng)付清四、杠桿并購(gòu)成功的條件指目標(biāo)公司應(yīng)具備的條件：1.具有穩(wěn)定連續(xù)的現(xiàn)金流量99第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)

2.擁有人員穩(wěn)定、責(zé)任感強(qiáng)的管理者3.被并購(gòu)前的資產(chǎn)負(fù)債率較低4.擁有易于出售的非核心資產(chǎn)五、杠桿收購(gòu)的特殊形式——管理層收購(gòu)（一）概念當(dāng)杠桿并購(gòu)中的主并方是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理人員時(shí)，這種杠桿并購(gòu)就是管理層收購(gòu)（二）管理層收購(gòu)的形式典型形式是以目標(biāo)公司的管理層為唯一的收購(gòu)主體進(jìn)行收購(gòu)，除此之外，還衍生出另外兩種常見的形式：100第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)1.由目標(biāo)公司管理層與目標(biāo)公司以外的投資者組成收購(gòu)集團(tuán)實(shí)施收購(gòu)2、管理層收購(gòu)與員工收購(gòu)相結(jié)合實(shí)施的收購(gòu)（三）特點(diǎn)1.投資者是目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理和管理人員，收購(gòu)方式通常是先設(shè)立一家新的企業(yè)來收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)2.收購(gòu)的對(duì)象通常是目標(biāo)公司，也可以是目標(biāo)公司的子公司或業(yè)務(wù)部門101第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)3.收購(gòu)的資金來源一般分為兩個(gè)部分。（1）內(nèi)部資金即經(jīng)理層自身提供的資金，這部分資金大約占到收購(gòu)資金的10%左右（2）外部資金即債權(quán)融資和外部股權(quán)融資。通常以公司的資產(chǎn)作抵押，向銀行等金融機(jī)構(gòu)借入約60%的資金，剩余30%部分以私募或發(fā)行垃圾債券的方式籌措102第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)4.收購(gòu)的后果為經(jīng)理層完全控制目標(biāo)公司5.收購(gòu)后的企業(yè)通常必須進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。（1）調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略（2）整合業(yè)務(wù)（3）實(shí)施成本降低計(jì)劃（4）變革內(nèi)部組織和流程103第三節(jié)企業(yè)杠桿并購(gòu)（四）收購(gòu)目的1.幫助上市公司尋求退市，消除披露成本2.幫助多元化集團(tuán)公司剝離或退出某些邊緣業(yè)務(wù)3.作為臨時(shí)措施應(yīng)對(duì)敵意收購(gòu)或其他形式的公司重大危機(jī)104第五章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述企業(yè)集團(tuán)的概念與特征企業(yè)集團(tuán)形成的動(dòng)因企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制105第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的概念與特征伊利集團(tuán)下設(shè)液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所屬企業(yè)130多個(gè)，生產(chǎn)的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶、酸奶、奶酪等1000多個(gè)品種。

2009年伊利集團(tuán)上半年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入298億元，凈利潤(rùn)為6.48億元，每股收益為0.67元。從2003年至今，伊利集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入高居行業(yè)第一。106第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的概念與特征一、企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大企業(yè)為核心，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

107第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的概念與特征企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)108第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的概念與特征企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)109第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的概念與特征二、企業(yè)集團(tuán)的一般特征1、規(guī)模大型化2、產(chǎn)融一體化3、經(jīng)營(yíng)多角化4、市場(chǎng)國(guó)際化三、企業(yè)集團(tuán)的作用110第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的概念與特征（一）企業(yè)集團(tuán)在一國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著非常重要的作用1、提高區(qū)域經(jīng)濟(jì)整體優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力2、企業(yè)集團(tuán)是一國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主體

3、企業(yè)集團(tuán)是一國(guó)技術(shù)創(chuàng)新的載體，有利于推動(dòng)科技的進(jìn)步

111第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的概念與特征4、大公司和企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家綜合國(guó)力和國(guó)際經(jīng)濟(jì)地位的基礎(chǔ)（二）企業(yè)集團(tuán)自身的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)1、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)

2、可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)資源的充分有效利用，發(fā)揮全體功能效應(yīng)

3、多元化經(jīng)營(yíng)可以降低集團(tuán)研究與開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

112第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的概念與特征4、可以發(fā)揮在經(jīng)濟(jì)實(shí)力、創(chuàng)新領(lǐng)先技術(shù)、實(shí)現(xiàn)研究與開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、轉(zhuǎn)化研究與開發(fā)成果方面的優(yōu)勢(shì)。

5、企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張還可以獲得其他好處，如內(nèi)部交易可以合理避稅、提高進(jìn)入壁壘、增強(qiáng)企業(yè)的壟斷力量、實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場(chǎng)提高市場(chǎng)占有率等。

113第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的概念與特征案例：通用電氣公司（GE）是世界上最大的集制造、技術(shù)、服務(wù)于一體的多元化經(jīng)營(yíng)的公司，共有11個(gè)業(yè)務(wù)部門：飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)，金融服務(wù)集團(tuán)，照明工程集團(tuán)，醫(yī)療設(shè)備集團(tuán)，塑料集團(tuán)，工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)，家用電器集團(tuán)，全國(guó)廣播公司，資訊服務(wù)集團(tuán)以及運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)。

GE在全世界100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近300，000人。2007年GE在中國(guó)的銷售收入達(dá)60億美元。

114第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)形成的動(dòng)因一、企業(yè)集團(tuán)形成動(dòng)因的幾種觀點(diǎn)1、壟斷論者的觀點(diǎn)2、風(fēng)險(xiǎn)分散論者的觀點(diǎn)3、交易成本論者的觀點(diǎn)（1）單位間交易例行化，降低交易成本（2）供產(chǎn)銷一體化，降低信息成本（3）一體化的協(xié)調(diào)與管理，降低管理成本115第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)形成的動(dòng)因二、企業(yè)集團(tuán)形成動(dòng)因的一般表述1、對(duì)利潤(rùn)的追求2、社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的需要3、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要三、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的過程主導(dǎo)方式：兼并與收購(gòu)116第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征一、財(cái)務(wù)主體多元化二、財(cái)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性三、財(cái)務(wù)決策的多層次性四、財(cái)務(wù)控制的難度加大117第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制一、財(cái)務(wù)管理體制的概念財(cái)務(wù)管理體制是指組織財(cái)務(wù)活動(dòng)的框架和管理機(jī)制。主要包括組織框架的安排、財(cái)權(quán)的劃分和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)立等。其核心問題是決策權(quán)與控制權(quán)的劃分問題，即集中與分散問題。

118集團(tuán)發(fā)展、公司政策及制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)。其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生直接或潛在重大影響適宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)。對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響適宜的決策管理權(quán)。一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層次企業(yè)的管理決策權(quán)母公司子公司？五個(gè)權(quán)力層次劃分集權(quán)與分權(quán)的討論區(qū)域119第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法一、二層次的全部權(quán)力，甚至第三層次的部分權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)利具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。對(duì)于集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)的討論僅限于第三、四、五等權(quán)力層次。大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互融合的模式120第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇

（一）集權(quán)型體制

1、母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限

（1）所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)（2）對(duì)子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)

121第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制2、集權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）財(cái)務(wù)管理效率較高（2）利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：（1）往往“一統(tǒng)就死”122第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（2）不利于母公司從事戰(zhàn)略管理（3）不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立（4）母公司指揮失敗后果嚴(yán)重（5）不能使企業(yè)集團(tuán)的管理行為真正規(guī)范3、適用范圍（1）企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，且處于初創(chuàng)期（2）子公司在整個(gè)集團(tuán)中處于重要地位（3）子公司管理效能太差123第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（二）分權(quán)型體制1、權(quán)限劃分（1）母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)（2）日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全由子公司掌握，子公司只需將決策結(jié)果交母公司備案即可124第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制2、分權(quán)管理的重心——強(qiáng)化結(jié)果的考核

3、分權(quán)制下母、子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)限（1）母公司設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門（2）子公司獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)4、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：激活個(gè)體的積極性

125第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制缺點(diǎn)：不利于協(xié)同效益的發(fā)揮，戰(zhàn)略管理很難落實(shí)5、適用范圍（1）控股型企業(yè)集團(tuán)或資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)（2）對(duì)某些無關(guān)集團(tuán)大局的子公司也可實(shí)行分權(quán)制

126第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（三）相融制——事業(yè)部制1、特點(diǎn)（1）集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部實(shí)行高度集權(quán)（集團(tuán)公司是投資中心）（2）事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)（事業(yè)部是利潤(rùn)中心）

127第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制2、事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與職能定位（1）事業(yè)部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有雙重身份

（2）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能定位a、事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施b、執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略c、實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程控制

128第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制d、強(qiáng)化子公司的業(yè)績(jī)考核e、規(guī)劃事業(yè)部?jī)?nèi)的各子公司的資金平衡與調(diào)度三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的其他形式

（一）財(cái)務(wù)結(jié)算中心1、集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位實(shí)施行為控制、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督、資金服務(wù)、成果考核與信息反饋。

129第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

2、內(nèi)部結(jié)算中心集銀行金融管理和集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理雙重作用于一身，主要通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”兩個(gè)方面來做好集團(tuán)資金的調(diào)劑工作，并及時(shí)把集團(tuán)高層的意圖通過利率、貸款等政策的調(diào)整貫徹于各個(gè)子公司，保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的各項(xiàng)職能。

130第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（二）企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理

1、預(yù)算管理將企業(yè)管理機(jī)制具體化、數(shù)量化和明晰化2、預(yù)算有助于完善企業(yè)管理機(jī)制3、明確各部門的工作目標(biāo)4、協(xié)調(diào)各部門的工作5、控制各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)6、考評(píng)各部門的業(yè)績(jī)

131第六章企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)籌企業(yè)集團(tuán)融資管理企業(yè)集團(tuán)投資管理企業(yè)集團(tuán)分配管理132三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

從1992年開始，三九企業(yè)集團(tuán)在短短幾年時(shí)間里，通過收購(gòu)兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團(tuán)（三九藥業(yè)是三九集團(tuán)的全資公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機(jī)關(guān)凍結(jié)。至此，整個(gè)三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。

截至危機(jī)爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團(tuán)約有400多家公司，實(shí)行五級(jí)公司管理體系，其三級(jí)以下的財(cái)務(wù)管理已嚴(yán)重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國(guó)的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億至70億之間，兩者合計(jì)，整個(gè)三九系貸款和貸款擔(dān)保余額約為180億元。

三九集團(tuán)總裁趙新先曾在債務(wù)風(fēng)波發(fā)生后對(duì)外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項(xiàng)目?！?33第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理134第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理一、融資的含義（一）融資與籌資（二）企業(yè)集團(tuán)融資管理目標(biāo)發(fā)揮集團(tuán)的聚合優(yōu)勢(shì)，不斷拓展或創(chuàng)造更多的融資渠道，并借助集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，在有效的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，為母公司及成員企業(yè)的投資或資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供強(qiáng)有力的融資支持，就成為集團(tuán)總部融資管理的基本目標(biāo)。

135第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理二、企業(yè)集團(tuán)總部融資管理的內(nèi)容1、制定融資政策與決策制度2、規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)3、落實(shí)融資主體4、選擇融資渠道與融資方式5、監(jiān)控融資過程并提供融資幫助6、考察融資效果，并合理安排還款計(jì)劃

136第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理三、融資政策融資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，而確定的集團(tuán)融資活動(dòng)的基本規(guī)范與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分。主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度安排等。137第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理（一）融資規(guī)劃通過計(jì)劃的形式，對(duì)集團(tuán)整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時(shí)間進(jìn)度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。此外，融資作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的范疇，除了滿足投資需要外，還可能基于資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要而進(jìn)行各種必要的融資活動(dòng)，其中也包括資本重組、債務(wù)重組以及債務(wù)與資本的轉(zhuǎn)換等。138第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理（二）融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成本風(fēng)險(xiǎn)期限取得的便利性穩(wěn)定性轉(zhuǎn)換彈性各種附加的約束條款139第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理（三）融資決策制度安排

1、融資決策權(quán)力的劃分（1）總部的融資決策權(quán)融資政策的制定、解釋與調(diào)整變更權(quán)對(duì)重大融資事宜的審批與決策權(quán)140第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理涉及股權(quán)控制結(jié)構(gòu)以及對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)安全產(chǎn)生較大甚至重大影響的融資事宜，或債務(wù)與資本重組的審批與決策權(quán)。一些非常的、例外的融資事項(xiàng)的決策與處置權(quán)。（2）成員企業(yè)的融資決策權(quán)

141第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理對(duì)于重大的融資事項(xiàng)，各成員企業(yè)均不具有直接的決策權(quán)。對(duì)于既不影響集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，也不違背投資政策，更不會(huì)導(dǎo)致成員企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變，或增大集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一般性融資事宜，可采用成員企業(yè)決策后報(bào)總部備案，或完全自主決策并無需上報(bào)總部的處理方式。

142第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理2、融資執(zhí)行主體的規(guī)定

（1）規(guī)模較小、成員企業(yè)較少的企業(yè)集團(tuán)，可由總部作為統(tǒng)一的融資執(zhí)行主體，因其一般不設(shè)財(cái)務(wù)公司。（2）規(guī)模龐大、成員企業(yè)數(shù)量眾多的企業(yè)集團(tuán)，可以區(qū)分不同情況進(jìn)行安排。

143第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理四、企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃（一）資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的基本思路就一般意義而言，一個(gè)資本結(jié)構(gòu)是否合理，主要可以從如下方面進(jìn)行判斷：資本結(jié)構(gòu)本身在成本、風(fēng)險(xiǎn)、約束、彈性等方面是否具有一些良好的特質(zhì)資本結(jié)構(gòu)與投資結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)匹配程度聯(lián)系未來環(huán)境的變動(dòng)預(yù)期，考察資本結(jié)構(gòu)與投資結(jié)構(gòu)是否具有以變制變的能力144第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理（二）其他方面需考慮的問題1、母公司現(xiàn)有的或目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，是否能夠保持對(duì)子公司和其他重要成員企業(yè)的控制能力。2、母公司在子公司，特別是非全資子公司中的股權(quán)份額與比例，是否足以抵御或防范潛在投資者的介入與收購(gòu)?fù){。

145第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理3、子公司的資本結(jié)構(gòu)是否具有良好的成本性、安全性及效率性的特征，而且不會(huì)對(duì)母公司的資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不良的連鎖反應(yīng)。4、母公司能否卓有成效地借助在子公司的股權(quán)，進(jìn)行對(duì)外控制力的延伸，進(jìn)一步擴(kuò)展資本的杠桿效應(yīng)。

146第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理5、母公司為了從整體上謀求一個(gè)最佳的資本結(jié)構(gòu)，并集中財(cái)務(wù)資源強(qiáng)化核心主業(yè)，需要考慮是否有必要將某一或部分子公司剝離讓售，或者如何通過債務(wù)重組，實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的改善與優(yōu)化。五、企業(yè)集團(tuán)融資監(jiān)控與融資幫助

（一）企業(yè)集團(tuán)融資監(jiān)控

147第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理1、審查子公司等成員企業(yè)的融資項(xiàng)目是否已納入融資預(yù)算范疇。2、總部要有專門的機(jī)構(gòu)與人員介入具體的融資事宜。3、在融資過程中，融資執(zhí)行主體必須將具體情況報(bào)告管理總部。4、資金一旦到位，必須及時(shí)交由用資單位投入既定項(xiàng)目。

148第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理

5、對(duì)于未納入預(yù)算的例外或追加融資項(xiàng)目，用資單位必須將申請(qǐng)支持性理由與可行性報(bào)告，以書面形式呈報(bào)總部審批。（二）企業(yè)集團(tuán)融資幫助

1、相互抵押擔(dān)保融資，也可通過資產(chǎn)的內(nèi)部調(diào)劑轉(zhuǎn)移來實(shí)現(xiàn)融資。2、債務(wù)轉(zhuǎn)移，即用資單位將債務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給籌資單位。3、債務(wù)重組。

149第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理六、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與資金融通

（一）財(cái)務(wù)公司的含義中國(guó)的財(cái)務(wù)公司是由中國(guó)一些重點(diǎn)大型企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng)，主要由集團(tuán)成員投資入股，經(jīng)由中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)（2003年4月以前由中國(guó)人民銀行）批準(zhǔn)后設(shè)立的，為本集團(tuán)成員提供企業(yè)發(fā)展配套金融服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。

150第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理2、財(cái)務(wù)公司與銀行等金融機(jī)構(gòu)的區(qū)別

（1）服務(wù)范圍不同（2）服務(wù)特點(diǎn)不同3、財(cái)務(wù)公司與內(nèi)部結(jié)算中心的區(qū)別（二）財(cái)務(wù)公司的屬性與職能

1、財(cái)務(wù)公司的三重屬性

151第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理（1）產(chǎn)業(yè)性（2）金融性（3）企業(yè)性2、財(cái)務(wù)公司的基本職能

（1）金融服務(wù)職能（2）資源配置職能

（3）資本控制職能

152第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理（三）我國(guó)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)范圍

1、負(fù)債類業(yè)務(wù)（1）吸收集團(tuán)成員單位的定期存款。

（2）發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券。

（3）同業(yè)拆入資金。

2、資產(chǎn)類業(yè)務(wù)

（1）對(duì)集團(tuán)成員單位發(fā)放貸款

153第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理（2）對(duì)集團(tuán)成員單位產(chǎn)品的購(gòu)買提供買方信貸。

（3）買賣各種有價(jià)證券、金融機(jī)構(gòu)及成員單位的股權(quán)。

（4）對(duì)成員單位辦理票據(jù)承兌、票據(jù)貼現(xiàn)（5）辦理集團(tuán)成員單位產(chǎn)品的融資租賃業(yè)務(wù)。

154第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理（6）同業(yè)資金拆借。財(cái)務(wù)公司可以向同業(yè)市場(chǎng)拆出暫時(shí)閑置的短期資金。

3、中間業(yè)務(wù)

（1）對(duì)成員單位辦理委托貸款。

（2）辦理銀團(tuán)貸款及辦理轉(zhuǎn)貸業(yè)務(wù)。（3）辦理成員單位的委托投資業(yè)務(wù)。（4）代理集團(tuán)成員單位買賣債券。

155第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)的融資管理（5）代理集團(tuán)成員單位承銷、代理發(fā)行企業(yè)債券。（6）為集團(tuán)成員單位辦理信用擔(dān)保、信用鑒證、資信調(diào)查及咨詢業(yè)務(wù)等。4、外匯業(yè)務(wù)

156第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理投資資金增值企業(yè)價(jià)值最大化157第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理一、企業(yè)集團(tuán)投資目標(biāo)定位與集團(tuán)戰(zhàn)略（一）企業(yè)集團(tuán)投資目標(biāo)定位如何實(shí)現(xiàn)資源配置的秩序化與效率性，最大限度地發(fā)揮資源的聚合優(yōu)勢(shì)，以期確立并不斷拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，特別是投資管理的基本立足點(diǎn)。158第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理（二）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略（1）軍事作戰(zhàn)的謀略與策劃（2）其他領(lǐng)域重大的、帶有全局性的或決定全局的謀劃

159第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理2、公司戰(zhàn)略是通過協(xié)調(diào)、配置或構(gòu)建其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。3、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指企業(yè)集團(tuán)為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)而確立的企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展所必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。160第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理（三）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的類型1、按戰(zhàn)略的層次性劃分集團(tuán)整體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2、按行業(yè)生命周期劃分初生期戰(zhàn)略161第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理成長(zhǎng)期戰(zhàn)略成熟期戰(zhàn)略衰退期戰(zhàn)略3、按集團(tuán)的性質(zhì)劃分規(guī)?；瘮U(kuò)張戰(zhàn)略跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略品牌與文化戰(zhàn)略162第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理（四）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法1、SWOT分析法

機(jī)會(huì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì)威脅增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略163第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理2、通用矩陣分析法擴(kuò)張擴(kuò)張維持?jǐn)U張維持回收維持回收回收

競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱行業(yè)吸引力高中低164第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理二、企業(yè)集團(tuán)的投資政策（一）企業(yè)集團(tuán)的投資領(lǐng)域即管理總部依托核心能力母體的衍生或有效支持能力，而對(duì)集團(tuán)整體及各階層成員企業(yè)（特別是重要成員企業(yè)）投資活動(dòng)的有效規(guī)范。165第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理（二）企業(yè)集團(tuán)投資方式控股參股收購(gòu)兼并股權(quán)回購(gòu)資產(chǎn)重組讓售166第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理（三）投資決策權(quán)力結(jié)構(gòu)安排1、集團(tuán)戰(zhàn)略、投資政策及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)2、對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資決策管理權(quán)和例行投資事項(xiàng)的處置權(quán)167第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理3、對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響，或僅產(chǎn)生一般影響的投資事宜的決策管理權(quán)。4、從集團(tuán)總體角度來看，屬于一般的、日常事務(wù)性投資決策管理權(quán)等。5、各階層成員企業(yè)對(duì)自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位投資活動(dòng)的決策管理權(quán)等。

168第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理三、企業(yè)集團(tuán)投資的現(xiàn)金流量計(jì)算（一）在跨國(guó)投資中應(yīng)關(guān)注的問題1、所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)政策2、所在國(guó)法律法規(guī)3、通貨膨脹率4、匯率、利率（二）投資決策實(shí)例（教材）169第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的投資管理

案例分析要點(diǎn)：與單體企業(yè)投資決策問題的區(qū)別，在集團(tuán)投資決策問題中應(yīng)注意所站分析角度的問題?？鐕?guó)投資與國(guó)內(nèi)投資的區(qū)別。如匯率、利率、投資限制等問題。170企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)多元化的概念和形式企業(yè)集團(tuán)多元化的動(dòng)機(jī)多元化戰(zhàn)略的分類多元化經(jīng)營(yíng)策略171一、什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級(jí)戰(zhàn)略(Corporatestrategy)。公司級(jí)戰(zhàn)略主要關(guān)心兩個(gè)問題：1、公司需要進(jìn)入哪些新的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？2、公司管理機(jī)構(gòu)怎樣管理和引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位？公司管理機(jī)構(gòu)必須創(chuàng)造比下屬經(jīng)營(yíng)單位簡(jiǎn)單相加總和更大的價(jià)值。172二、企業(yè)為什么多元化？（一）多元化的一般定義：公司進(jìn)入與自己原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。（二）多元化的程度1、低程度多元化：?jiǎn)我划a(chǎn)品：95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品，如箭牌公司。主導(dǎo)產(chǎn)品：70—95%的銷售額來自同一產(chǎn)品，如凱洛格公司。1732、中等程度多元化相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且各個(gè)產(chǎn)品之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征如寶潔、施樂、默克等。有的公司的業(yè)務(wù)之間聯(lián)系并不多，僅僅是一部分有聯(lián)系，另一部分就沒有，如強(qiáng)生、通用電氣、施倫貝格。3、高度多元化非相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系。174

三、多元化戰(zhàn)略的分類1751、橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，向水平方向擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品、市場(chǎng)的復(fù)合開發(fā)。2、縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實(shí)際上就是縱向一體化。3、同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)及資源等，以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場(chǎng)相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場(chǎng)與技術(shù)相關(guān)型。4、混合多元化：又稱非相關(guān)多元化，即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。176四、多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展市場(chǎng)勢(shì)力范圍經(jīng)濟(jì)效益規(guī)避行業(yè)萎縮稅收優(yōu)勢(shì)政府反壟斷措施影響177

2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)剩余資源降低風(fēng)險(xiǎn)降低交易成本目標(biāo)差距代理理論178五、多元化策略1.利用核心競(jìng)爭(zhēng)力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營(yíng)，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動(dòng)進(jìn)入了同步計(jì)算器行業(yè)（電子計(jì)算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒?，與此同時(shí)，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。1792.通過多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨(dú)有的“相互持股、獨(dú)立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使得三菱集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中不少具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級(jí)。180第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理一、企業(yè)集團(tuán)分配管理的重點(diǎn)單體企業(yè)：分配的重點(diǎn)是對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的分配。集團(tuán)企業(yè)：分配的重點(diǎn)是內(nèi)部各組成部分的利益協(xié)調(diào)與激勵(lì)。181第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格在集團(tuán)分配中的作用

（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是企業(yè)對(duì)中間產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)讓計(jì)價(jià)結(jié)算的一種標(biāo)準(zhǔn)。（二）制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的目的

1、明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任

2、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金調(diào)度

182第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理3、取得避稅效應(yīng)

案例：某集團(tuán)企業(yè)分別有子公司甲和子公司乙，其中子公司甲是高科技企業(yè)，享有國(guó)家的優(yōu)惠政策，其所得稅率為20%；而子公司乙是一般企業(yè)，其所得稅率為30%。子公司甲向子公司乙提供技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品，由乙公司加工后對(duì)外銷售。按市價(jià)和高價(jià)進(jìn)行交易的結(jié)果見下表：183第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理按市價(jià)銷售按高價(jià)銷售甲公司銷售收入成本利潤(rùn)稅率稅額乙公司銷售收入成本利潤(rùn)稅率稅額集團(tuán)整體稅負(fù)75（50）2520%5200（100）10030%3035100（50）5020%10200（125）7530%22.532.5184第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理（三）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的范圍1、轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品2、以技術(shù)開發(fā)為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)集團(tuán)中的新產(chǎn)品試制的轉(zhuǎn)出價(jià)格3、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員資金調(diào)劑時(shí)的內(nèi)部利息率4、集團(tuán)成員間相互提供的服務(wù)的費(fèi)用等185第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式（一）制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格基本原則1、目標(biāo)一致原則2、激勵(lì)原則3、自主原則4、公正原則

186第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理（二）制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的管理制度1、直接干預(yù)集團(tuán)總部要求上游子公司按規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格將產(chǎn)品“銷售”給下游子公司。2、協(xié)商制定各子公司經(jīng)理共同協(xié)商內(nèi)部轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格。187第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理（三）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式1、以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格

（1）適用條件通常適用于沒有市場(chǎng)價(jià)格或無法對(duì)外出售的產(chǎn)品和勞務(wù)（2）具體形式188第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)分配管理完全成本法是指集團(tuán)公司內(nèi)部交易的轉(zhuǎn)移價(jià)格是提供產(chǎn)品的子公司的實(shí)際全部成本。

案例：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，A公司向B公司供應(yīng)零件，標(biāo)準(zhǔn)成本每單位5元，其中