全面風(fēng)險管理體系建設(shè)啟動講義0422new

全面風(fēng)險管理體系建設(shè)1下面，我主要介紹三個方面的內(nèi)容：第一部分什么是全面風(fēng)險管理第二部分為什么要開展全面風(fēng)險管理；第三部分如何建立全面風(fēng)險管理

如何在工作中融入風(fēng)險管理（七項原則）2第一部分什么是全面風(fēng)險管理1、基本概念2、對基本概念的解讀及認識31、全面風(fēng)險管理基本概念

是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。各項工作4概念解讀及認識1、什么是企業(yè)風(fēng)險：指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。

2014年公司的主要經(jīng)營目標(biāo)是：實現(xiàn)營業(yè)收入?億元，實現(xiàn)利潤總額

億元。到2015年，實現(xiàn)

目標(biāo)……企業(yè)風(fēng)險一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等；也可以能否為企業(yè)帶來盈利等機會為標(biāo)志，將風(fēng)險分為純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性，比如安全風(fēng)險）和機會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存，比如決策風(fēng)險）。理解為應(yīng)注重防范和控制可能給企業(yè)造成損失和危害的風(fēng)險，也應(yīng)把機會風(fēng)險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。5概念解讀及認識2、

什么是風(fēng)險管理基本流程：理解為開展風(fēng)險管理的規(guī)定動作和方法。（一）收集風(fēng)險管理初始信息；（二）進行風(fēng)險評估；（三）制定風(fēng)險管理策略；（四）提出和實施風(fēng)險管理指引及解決方案；（五）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。6五步流程——干什么？

進行風(fēng)險評估

制定風(fēng)險管理策略

提出風(fēng)險管理指引及解決方案

監(jiān)督與改進

收集風(fēng)險管理初始信息各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位，通過問卷調(diào)查等方法廣泛、持續(xù)地收集企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險信息，包括歷史與未來的對企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及重要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險評估，包括風(fēng)險識別、分析、評價三個步驟根據(jù)風(fēng)險與收益相平衡原則及風(fēng)險坐標(biāo)指數(shù)，確定風(fēng)險偏好，選擇風(fēng)險管理的工具，明確管理策略制定風(fēng)險解決的具體目標(biāo)、組織領(lǐng)導(dǎo)、所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程、所需要條件、技術(shù)手段等資源和控制措施及方法采用壓力測試返回測試穿行測試及風(fēng)險控制自我評估等方法對風(fēng)險管理實施進行檢驗，出具監(jiān)督報告管理成果風(fēng)險數(shù)據(jù)庫及手冊7概念解讀及認識3、什么是風(fēng)險管理總體目標(biāo)：（一）將風(fēng)險控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)；（二）確保信息真實、可靠；（三）確保遵守法律法規(guī)；（四）確保企業(yè)制度和重大措施的貫徹執(zhí)行；（五）確保企業(yè)建立危機處理計劃（應(yīng)急預(yù)案）。

實現(xiàn)以上目標(biāo)就是評價企業(yè)風(fēng)險管理是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。8概念解讀及認識4、什么是內(nèi)部控制系統(tǒng)：指圍繞風(fēng)險管理策略目標(biāo)，針對企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運營、財務(wù)、內(nèi)部審計、法律事務(wù)、人力資源、采購、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，通過執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程，制定并執(zhí)行的規(guī)章制度、程序和措施的一系列工作。9全面風(fēng)險管理概念解讀及認識HSE體系內(nèi)控體系建設(shè)10第二部份為什么要開展全面風(fēng)險管理1、風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢2、公司開展風(fēng)險管理的重要意義3、在工作中如何融入風(fēng)險管理（七項原則）11美國安然公司美國第二大長話公司―世界通信

2001年年底，美國安然、世通、施樂、默克制藥等一批大公司會計丑聞接連曝光，誠信危機震撼著美國及國際社會。2002年6月引起的美國股市劇烈動蕩。投資人紛紛抽逃資金。為了提高民眾對美國金融市場和政府經(jīng)濟政策的信心，2002年7月30日美國總統(tǒng)布什簽署了《薩班斯—奧克斯利法案》——由美國參議員Sarbanes和美國眾議員Oxley聯(lián)合提出了一項法案，該法案即以他們的名字命名。又稱為“2002上市公司會計改革與投資者保護法案”。12國內(nèi)——三九13三九——企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤

在進入許多新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，帶有很大的盲目性。三九汽車在沒有獲得轎車許可證的情況下，就開始生產(chǎn)，最終成了三九汽車發(fā)展的死結(jié)。多元化發(fā)展過程中忽視了核心競爭力的打造。先后收購、控股、兼并了數(shù)十家企業(yè)，并形成了醫(yī)藥、汽車、食品、酒店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)等八大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。這些產(chǎn)業(yè)不僅繁雜，而且有的產(chǎn)業(yè)與三九集團的主業(yè)（醫(yī)藥業(yè)）沒有任何相關(guān)性，其競爭優(yōu)勢更是無從談起。14三九——內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)缺陷公司治理缺位。集團的創(chuàng)始人趙新先在企業(yè)經(jīng)營的過程中樹立了絕對權(quán)威，三九董事會形同虛設(shè)，沒有任何人能制約和制衡趙新先當(dāng)時的獨權(quán)(當(dāng)時的黨委書記、法人代表、董事長、CEO等最高權(quán)力都由趙新先一人擔(dān)任)。內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重。趙新先下放給各子公司領(lǐng)導(dǎo)很大的決策權(quán)，但并沒有配套相應(yīng)的監(jiān)督機制。一些管理層利

用手中的職權(quán)隱瞞報價、虛增成本、以三九集團的名義開設(shè)公司；許多子公司利用上市公司擔(dān)保，借用大量的銀行借款，然后轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，將公司做空，把大量的債務(wù)轉(zhuǎn)嫁給集團母公司。15公司開展風(fēng)險管理的重要意義一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求二是公司適應(yīng)市場，依法治企的要求三是公司強化制度，規(guī)范管理的需要四是公司防范風(fēng)險，強化管理的需要五是公司協(xié)調(diào)發(fā)展的需要六是有效地體現(xiàn)公司管理理念和發(fā)展要求

16第三部分如何建立全面風(fēng)險管理1、風(fēng)險管理的七項原則2、風(fēng)險管理五步流程法17風(fēng)險管理的七項原則

一事一評風(fēng)險培訓(xùn)分工負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)帶頭全員參與信息共享持續(xù)改進18第三部分如何建立全面風(fēng)險管理2、風(fēng)險管理五步流程法

具體操作+案例19如何建立全面風(fēng)險管理體系

——它自身有一套思路\設(shè)計\職責(zé)信息收集風(fēng)險評估風(fēng)險對策解決方案測試改進風(fēng)險體系框架20如何建立全面風(fēng)險管理體系全面風(fēng)險管理它是整合企業(yè)資源，全員參與、高管層推進，在認知的基礎(chǔ)上，將企業(yè)全面風(fēng)險管理理念和措施，融入公司戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)實施的過程。成立機構(gòu)（前置）——風(fēng)險管理建設(shè)項目小組風(fēng)險實施風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險評估業(yè)務(wù)分析初始信息學(xué)習(xí)培訓(xùn)成立組織風(fēng)險體系建設(shè)單位必須成立一個組織運行風(fēng)險管理的保障機構(gòu)，主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，所有部門參與、抽調(diào)具有資深經(jīng)驗和有培養(yǎng)前途的業(yè)務(wù)骨干形成工作團隊。這就是此項工作上手的第一件事。21風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險管理項目組是最高決策機構(gòu)、組織機構(gòu)和臨時執(zhí)行機構(gòu)。業(yè)務(wù)部門是執(zhí)行機構(gòu)。執(zhí)行策略行動。風(fēng)險管理部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門22五步流程應(yīng)用——第一步收集風(fēng)險管理基本信息主要完成以下工作（成果）：1、組織召開討論會（頭腦風(fēng)暴法）、問卷調(diào)查2、業(yè)務(wù)分析：明確目標(biāo)、組織機構(gòu)圖、職責(zé)描述、業(yè)務(wù)流程目錄梳理3、完成《風(fēng)險管理事件信息庫》編制工作23工作內(nèi)容主要方法主要工具工作成果整理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、疏理業(yè)務(wù)流程分析重要業(yè)務(wù)價值鏈與目標(biāo)關(guān)聯(lián)及分級、分類排序流程目錄表格業(yè)務(wù)目標(biāo)計劃工作報告《業(yè)務(wù)流程目錄手冊》清理現(xiàn)有制度文件，明確企業(yè)已發(fā)布正使用文件情況清理重復(fù)、交叉、在用、修訂和廢止文件管理制度目錄清單《管理制度匯編手冊》疏理組織機構(gòu)、部門職能、職責(zé)描述現(xiàn)有組織機構(gòu)管理模式組織機構(gòu)及部門崗位職責(zé)表《組織機構(gòu)及部門崗位手冊》收集各項業(yè)務(wù)風(fēng)險事件信息會晤、溝通和交流調(diào)查表、事件表、會議紀(jì)要SWOT、PEST問卷《風(fēng)險管理事件庫》規(guī)范風(fēng)險工作機構(gòu)、管理制度確定工作人員、地點和辦公設(shè)施、設(shè)備會議、文件《工作簡報》《業(yè)務(wù)分析報告》五步流程應(yīng)用——第一步收集風(fēng)險管理基本信息五項活動形成的主要方法、工具和成果：24五步流程應(yīng)用——第一步風(fēng)險問卷調(diào)查表項目設(shè)置：1.個人崗位存在的最關(guān)健風(fēng)險？2.相關(guān)崗位最敏感的風(fēng)險？3.部門業(yè)務(wù)或系統(tǒng)業(yè)務(wù)存在的最大風(fēng)險？4.本單位存在哪些風(fēng)險？5.你認為公司可能面臨什么主要風(fēng)險？6.對其它行業(yè)（專業(yè)）你關(guān)注什么風(fēng)險？7.你認為應(yīng)該如何管理風(fēng)險？8.你有什么好的風(fēng)險管理經(jīng)驗和方法？25五步流程應(yīng)用——第二步主要完成以下四項具體工作：

1、進行魚刺圖分析（必做）

2、填制風(fēng)險數(shù)據(jù)庫相關(guān)信息

3、做風(fēng)險矩陣圖

4、編制風(fēng)險列表進行風(fēng)險評估26業(yè)務(wù)風(fēng)險事件風(fēng)險成因分類風(fēng)險成因分類風(fēng)險成因分類風(fēng)險成因分類風(fēng)險成因分類成因細分成因細分五步流程應(yīng)用——第二步風(fēng)險評估模型主推因果分析模型，其模型結(jié)果將成為制定風(fēng)險應(yīng)對策略的基礎(chǔ)。掌握風(fēng)險因素變化對事件的影響及變化趨勢。對導(dǎo)致風(fēng)險事件的風(fēng)險成因發(fā)生的可能性和影響程度的評價是風(fēng)險評估的重要方法。27五步流程應(yīng)用——第二步魚刺圖分析案例人才流失風(fēng)險因果關(guān)系分析模型人才流失人力資源管理外部原因企業(yè)原因環(huán)境因素工作環(huán)境對手挖掘企業(yè)文化融合行業(yè)萎縮主觀因素職業(yè)生涯設(shè)計薪酬福利政策文化生活價值取向企業(yè)文化認同人際關(guān)系處理組織關(guān)心沒有公平感28

風(fēng)險管理基本流程風(fēng)險評價指數(shù)矩陣Ⅴ級（極高）1020304050607080901009182736455463728190Ⅳ級（高）81624324048566472807142128354249566370Ⅲ級（中等）61218243036424854605101520253035404550Ⅱ級（低）48121620242832364036912151821242730Ⅰ級（較低）246810121416182012345678910

風(fēng)險概率風(fēng)險成本Ⅰ級（較?。蚣墸ㄐ。蠹墸ㄖ械龋艏墸ù螅跫墸O大）29五步流程應(yīng)用——第三步主要工作：編制風(fēng)險數(shù)據(jù)庫對應(yīng)內(nèi)容（確定對策欄目）制定風(fēng)險管理策略30五步流程應(yīng)用——第三步-風(fēng)險承擔(dān)-風(fēng)險規(guī)避-風(fēng)險轉(zhuǎn)移-風(fēng)險轉(zhuǎn)換-風(fēng)險對沖-風(fēng)險補償-風(fēng)險控制制定風(fēng)險管理策略:31五步流程應(yīng)用——第三步選擇風(fēng)險策略考慮的主要因素針對管理層決策的因素中、長期目標(biāo)及行動策略現(xiàn)有管理能力評價及資源風(fēng)險期限風(fēng)險的轉(zhuǎn)移或保留手段剩余風(fēng)險管理的優(yōu)先性針對風(fēng)險性質(zhì)的因素假想情形環(huán)境變化風(fēng)險應(yīng)對工具（保險、期貸）失控點（業(yè)務(wù)流程和部門工作的邊界點）合規(guī)約束普遍性風(fēng)險的管理頻率的不確定性數(shù)據(jù)可獲得性32風(fēng)險矩陣

全局性的分業(yè)務(wù)板塊的分業(yè)務(wù)單元的分單位的分作業(yè)項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的

……

……風(fēng)險管理的基本流程33五步流程應(yīng)用——第三步風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的規(guī)范關(guān)于風(fēng)險名稱的規(guī)范：在對風(fēng)險進行識別時，考慮到以下四種情況的因果關(guān)系確定風(fēng)險命名規(guī)則：（A）1：N，一因多果。風(fēng)險以原因命名，按結(jié)果進行描述。風(fēng)險名稱格式定為：“＊＊帶來的風(fēng)險”；（B）N：1，一果多因。風(fēng)險以結(jié)果命名，按結(jié)果的影響進行描述。風(fēng)險名稱格式定為：“＊＊的風(fēng)險”；（C）1：1，一因一果。風(fēng)險以原因+結(jié)果命名，并對結(jié)果的影響進行描述。風(fēng)險名稱格式定為：“＊＊帶來＊＊風(fēng)險”；（D）M：N，多因多果。風(fēng)險按重要性分解進行命名和描述。風(fēng)險名稱格式定為：“＊＊風(fēng)險”。34五步流程應(yīng)用——第三步風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的規(guī)范風(fēng)險分類分層判斷標(biāo)準(zhǔn)：

企業(yè)層面的十大風(fēng)險：高級管理層關(guān)注，具有跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨專業(yè)管理或全員管理的性質(zhì)，一但發(fā)生將涉及到不同領(lǐng)域或區(qū)域，其結(jié)果將對公司造成重大損失，直接影響