企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程

企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之《攻略篇》一一務(wù)戰(zhàn)略作者:Rebecca345標(biāo)簽：企業(yè)競爭模擬攻略財務(wù)戰(zhàn)略2009-04-1722:22星期五晴企業(yè)競爭模擬指導(dǎo)教程之《攻略篇》一財務(wù)戰(zhàn)略攻略6財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。與其他企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別在于財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的核心是企業(yè)的資金運動，與其它企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：其他戰(zhàn)略的實施都需要財務(wù)資源的支持，并且都應(yīng)該創(chuàng)造財務(wù)資源。包括三項基本戰(zhàn)略：籌資、投資、分配。我們認(rèn)為這個比賽的本質(zhì)就是一個以財務(wù)資源為核心的企業(yè)資源規(guī)劃過程，在有限的經(jīng)營期內(nèi)，如何通過合理的規(guī)劃與實施將我們的企業(yè)做到最強最大才是大賽對我們考核的本意所在。因此我們認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)作為企業(yè)核心戰(zhàn)略而備受關(guān)注。首先我們得清晰比賽中財務(wù)部的職能是什么。在）6年管理大賽前半階段，財務(wù)部門幾乎是人們最忽視最看不起眼的職能部門，在前半階段大賽交流中不少團(tuán)隊把財務(wù)部門的工作簡單的就看成是計算會計科目和現(xiàn)金流，“如NO,團(tuán)隊就曾認(rèn)為“財務(wù)問題僅僅只是負(fù)債與現(xiàn)金流問題，特別是以理工科背景為主的參賽隊員尤為如此，由此引發(fā)激烈的財務(wù)職能大討論。為此，“Apex”團(tuán)隊中出自廈門大學(xué)會計系的CFO發(fā)表了一篇兩千余字的題為《難道CFO就是用來算會計科目和現(xiàn)金流的么？寫給所有的CFO們》的“自衛(wèi)宣言'，引言為“廈門大學(xué)會計系的傅教授給我們上課時說:'在國外，CFO絕對是據(jù)CEO后的公司第二把手。但是中國的CFO的平均年薪竟然還不如COO,CIO高？為什么？因為中國的CFO自己不爭氣！’所以，我們就發(fā)誓，等我們這一代會計系的畢業(yè)生成熟的時候，我們一定要為中國靴FO們爭一口氣?！边@是一篇長CFQ長所有財務(wù)及會計人員志氣的宣言'。由于這是第一篇系統(tǒng)闡述財務(wù)會計專業(yè)知識在大賽中重要性的文章，并從根本上校正了大賽中的財務(wù)觀，捍衛(wèi)了財務(wù)部門的尊嚴(yán)”，故我們將該篇文章譽為'自衛(wèi)宣言'。最后''Apex”也以優(yōu)異的成績進(jìn)入決賽，用事實證明了財務(wù)專業(yè)知識在整個比賽中的專業(yè)優(yōu)勢及特色。在該文中，他們認(rèn)為作為虛擬企業(yè)的財務(wù)部門其職能主要有：精確核算各個會計項目；控制好現(xiàn)金流，至少預(yù)測三期的現(xiàn)金收支情況；進(jìn)行InvestmentDecision在現(xiàn)金流預(yù)測下，安排機器購買和輔助HR招人；輔助并檢驗COO進(jìn)行生產(chǎn)安排；進(jìn)行產(chǎn)品核算（建議使用ABC）；使用CFV和PricingDecision為CMO定價提供依據(jù)；該“宣言'中的各項建議對后來比賽中的財務(wù)工作影響甚為深遠(yuǎn)，如到7年全國大賽時，全面預(yù)算理論更為成熟、全面預(yù)算思想得到了進(jìn)一步完善并深入?yún)①惛鲌F(tuán)隊，甚至不少團(tuán)隊將全面預(yù)算打造為本團(tuán)隊的核心競爭力之一?，F(xiàn)今三大基本財務(wù)理念：貨幣時間價值觀念；風(fēng)險價值觀念；成本收益比較觀念，基本財務(wù)分析等在比賽中運用甚為廣泛。本文接下來從現(xiàn)金流管理、融投資規(guī)劃、成本核算及邊際分析、滾動預(yù)算等幾方面闡述模擬公司的財務(wù)運作。攻略6.1現(xiàn)金流管理“如果說比賽中非得說哪個失誤最嚴(yán)重，是致命的，那么就是預(yù)留現(xiàn)金不夠了這是《企業(yè)競爭模擬疑難解答》中關(guān)于“什么失誤是最致命的回答，足見現(xiàn)金的重要性，因此加強對現(xiàn)金流的全面管理是十分必要的?，F(xiàn)金流管理只要一出問題立馬會產(chǎn)生顯著的蝴蝶效應(yīng)'：初值的微小誤差可能就會導(dǎo)致結(jié)果偏差的急劇放大，因此精確計算現(xiàn)金流是一切決策的前提。企業(yè)的現(xiàn)金流問題通常是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)現(xiàn)金基本上是沒■收入”只有支出的，“收入”的幾項只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠］。銀行貸款和發(fā)行債券是比賽中最常用的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊的決策。至于緊急救援貸款，一般來嗨手不需要用，新手不會用，根據(jù)其借貸及支付原則，該貸款不能用于企業(yè)一般生產(chǎn)經(jīng)營活動，故不能作為常規(guī)融資渠道?，F(xiàn)金在銷售收入實現(xiàn)以前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模（每期都償還一定比例的本息）、本期的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費、機器維護(hù)費、新雇工人的培訓(xùn)費及辭退工人的安置費）和市場營銷策略（廣告、促銷及運輸費）。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會出現(xiàn)太大問題，當(dāng)然這是建立在一張計算完全精確的現(xiàn)金流或會計科目表的基礎(chǔ)上，不過對于初接觸比賽的同學(xué)來說，這也并不容易。雖然在這個模擬環(huán)境中不存在通貨膨脹（貨幣貶值）、緊縮等，我們也不能把企業(yè)富余資金存到銀行，但貨幣的時間價值依然存在。通過大量的比賽數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，我們知道企業(yè)每個經(jīng)營周期的資本利潤率一般都在105-0.15間不等，假設(shè)我們在收入實現(xiàn)前的最后一項剩余（閑置）現(xiàn)金有00萬，這意味著什么？實際上是我們企業(yè)在無形中損失了增值5-15萬的機會，公司的潛能沒有得到充分發(fā)揮。因此在計算精確的基礎(chǔ)上應(yīng)將收入前閑置資金盡可能降低，力求貼零。企業(yè)最主要最根本的現(xiàn)金收入來源只有一項：銷售收入，債務(wù)融資終需償還，銷售收入能否正常實現(xiàn)，直接影響了企業(yè)的期末現(xiàn)金，也就是下期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自有資金。因此各期預(yù)計銷售收入的實現(xiàn)程度，直接決定了企業(yè)戰(zhàn)略是否得以繼續(xù)貫徹下去，這是由決策者的判斷與市場實際結(jié)果的誤差程度決定。這里所強調(diào)的誤差是實際收入比預(yù)計收入減少的百分比，不包括計劃庫存而實際出售更多2］。一般而言誤差1%是良性的，小于1%的誤差都可謂之精確；誤差5%左右是可承受的，只要微調(diào)下期的綜合決策即可，誤差到0%左右就要對下期的綜合決策作出重大調(diào)整，如果誤差程度達(dá)到20%（即收入減少20%）那么企業(yè)的正常運營就會受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，特別是對那些各期預(yù)算均貼零，極速擴(kuò)張的企業(yè)。當(dāng)然控制誤差不是財務(wù)部門所能做到的事，需要市場部門加強預(yù)測的準(zhǔn)確性。一般而言，在中前期，銀行貸款富足的情況下，如果市場出現(xiàn)重大偏差，一般是通過減少長期預(yù)算來調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，如減緩擴(kuò)張步伐，延遲研發(fā)等，而在中、后期交替之時銀行貸款額度一般耗用殆盡，而企業(yè)也還在進(jìn)行最后的大擴(kuò)張，企業(yè)處于一個即將進(jìn)入擁有超額資金的時期，但是此時就相當(dāng)于黎明前的黑暗，企業(yè)處于資金最為緊張的時刻，因為銀行貸款額度為0，意味著可供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的調(diào)節(jié)性資金沒有，而企業(yè)仍在充分的最大程度的使用資金額。此時若由于市場意外滯銷導(dǎo)致現(xiàn)金不足，一般是通過調(diào)整當(dāng)期基本生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算予以解決具體調(diào)整手段按企業(yè)的損失大小依次為：縮減營銷費用，這是最迫不得已的行為。一般而言當(dāng)我們的市場出現(xiàn)銷售困難時，理應(yīng)增加營銷費用以緩解降價壓力，而此時卻通過縮減營銷費用以解現(xiàn)金不足實屬無奈之舉。實質(zhì)性縮減營銷費用將極大的增加市場把握難度，一般所說的縮減營銷費用是指減少原預(yù)算計劃中的營銷費用增加額度如原計劃本期營銷費用總額增加8萬，但考慮現(xiàn)金不足問題調(diào)整為4萬或不增加等。壓縮生產(chǎn)，也就是減產(chǎn)。這往往是最有效最直接的手段，減產(chǎn)的基本原則有a.減產(chǎn)最耗原材料產(chǎn)品；b.減產(chǎn)第二班加班的產(chǎn)品，因為該班次工資最高，這兩種調(diào)整思路均從最有效的節(jié)約資金角度考慮c.減產(chǎn)市場中最為滯銷的產(chǎn)品，相對緩解市場壓力，從市場角度考慮；d.減產(chǎn)單位機時邊際貢獻(xiàn)最低的產(chǎn)品，從盡可能減少利潤損失角度考慮e.各產(chǎn)品均衡減產(chǎn)。調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，如調(diào)減最耗原材料的產(chǎn)品，一般在短缺少量資金時，該調(diào)整是極其有效的，面萬原材料即可節(jié)約20萬資金。對于如何判斷何種產(chǎn)品最耗原材料，不是簡單的看何種單位產(chǎn)品所需的原材料量最大，而是根據(jù)各單位產(chǎn)品的“原材料機時比'，也就是單位機時所耗原材料，該指標(biāo)最高的產(chǎn)品最耗原材料。降低工資系數(shù)，不少參賽隊員認(rèn)為，當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營資金不足時，在適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之后，仍解決不了現(xiàn)金不足問題，則首先應(yīng)考慮降低工資系數(shù)。我們認(rèn)為這是比較感性的認(rèn)識，工資系數(shù)的效益不應(yīng)由直覺來感知的，或許工資系數(shù)從1.38降到1.30是應(yīng)該的，但是資金仍然不足呢？繼續(xù)降到1.0么？顯然不是的。我們都知道工資系數(shù)的大幅降低，在節(jié)省大量資金的同時，廢品是成堆增加的，此時我們又可以考慮，這些廢品假如我們根本不生產(chǎn)又會節(jié)約多少資源的呢？因此對首選減產(chǎn)還是降低工資系數(shù)需要數(shù)據(jù)分析來權(quán)衡。即使降低工資系數(shù)，降到哪個位置已到極限，這也是需要考慮的。增加非系統(tǒng)要求的工廠庫存，這是比較被人們忽略的資金節(jié)約手段。我們現(xiàn)金不足，必然是由于市場的意外滯銷所致，既然市場存在大量庫存，我們這期適當(dāng)增加5%到10%的工廠庫存又何妨？也就是相當(dāng)于把市場庫存的一部分轉(zhuǎn)移到再下期去銷售，這可避免本期市場的供銷過分不平衡以及這三期的市場銷量的平滑，有利于市場定價。這一般是在市場庫存量過大的情況下，且該手段通常只能解決較少量的資金問題。一般在比賽中，面對切實的現(xiàn)金問題時，往往是綜J5種手段進(jìn)行調(diào)整，而非完全依賴于某一種手段。故在此，我們認(rèn)為在企業(yè)規(guī)劃中，應(yīng)留有一定預(yù)算彈性空間，至于彈性空間具體多大，視各公司的市場、財務(wù)把握能力而定。在現(xiàn)金斷流方面知名度比較高的如06年全國預(yù)賽時FINO”公司前六期在他們組可謂遙遙領(lǐng)先，第七期由于疏忽決策單上的數(shù)據(jù)填寫出錯，以致最后資金嚴(yán)重不足，當(dāng)時的一般外部分析認(rèn)為該公司第八期的正常經(jīng)營需要資450-500萬（假設(shè)其原材料庫存屬一般情況），而他們的企業(yè)實有資金加上債券只有300萬左右，名次跌到第三。最可貴的是他們并沒放棄，最后加賽中以小組第二出線。07年MBA大賽決賽中，一休，團(tuán)隊于第六期末由于市場意外庫存出現(xiàn)現(xiàn)金不足問題，根據(jù)其原規(guī)劃，該期理想的市場狀態(tài)為各市場全面'2”庫存，并根據(jù)這個追求定價，考慮到市場預(yù)測誤差，“一休，在第七期的預(yù)算中，在債券最大化發(fā)行前提下收入實現(xiàn)以前（銀行貸款已殆盡）預(yù)留有約35萬資金，根據(jù)當(dāng)時的預(yù)計銷售收入一千一百四十余萬，此預(yù)留資金相當(dāng)于可承受3.05%的市場誤差?！耙恍?根據(jù)其比賽歷史與經(jīng)驗，認(rèn)為誤差不會突破該百分比，因為其全國賽中至此共經(jīng)歷22期決策，紀(jì)錄性的市場誤差水平都不曾達(dá)3%。而該期結(jié)果出來以后，市場誤差達(dá)至4.2%，在，廣告促銷不變”的原規(guī)劃中資金短缺12.5萬［3］。事后總結(jié)與分析，認(rèn)為該誤差主要由于部分對手清倉導(dǎo)致，而在前面的預(yù)賽、半決賽中并未出現(xiàn)如此大誤差，還由于相對對手的差別，相對低水平的比賽中，市場空間往往較大價格的潛在浮動區(qū)間也較大，“一休'實際上忽略了這點。面對這“少量'的資金短缺，經(jīng)過反復(fù)討論與模型檢驗，最后采取手段：工資系數(shù)從.39降至1.28；第二班加班減產(chǎn)1個D；原計劃調(diào)增B產(chǎn)品的產(chǎn)能比例，因為它的單位機時邊際貢獻(xiàn)最高，是作為戰(zhàn)略性調(diào)增，但因其最耗原材料，參考原材料購買折扣點200萬適當(dāng)調(diào)減其計劃中的產(chǎn)能比例；原計劃中未確定增幅的營銷費用根據(jù)市場實際情況，在竭盡全力的前提下調(diào)增5.4萬（本應(yīng)調(diào)增8到10萬較為合適，按此數(shù)額算，實際資金短缺不是2.5萬，而是20.5到22.5萬，工資系數(shù)調(diào)減11個百分點一項節(jié)省資金16萬）。從這次現(xiàn)金危機，“一休，對整個決賽及自身思維局限開始深刻反思，在決賽中受傳統(tǒng)思維定勢及某些偏見影響尤為嚴(yán)重，如此前堅持認(rèn)為營銷費用的極限應(yīng)該在萬，10萬以上則無意義，市場總監(jiān)則在此前認(rèn)為研發(fā)的作用微乎其微，整個團(tuán)隊均不考慮超高工資系數(shù)的機會成本等。攻略6.2融、投資規(guī)劃由比賽規(guī)則可知，銀行貸款的規(guī)模是有累計限額的，而債券的規(guī)模則是無累計限額的，償還以后還可以再發(fā)行，從理論上講當(dāng)經(jīng)營期數(shù)無限長時，其累計規(guī)模也可無限大。根據(jù)銀行貸款及債券的各自特點，堅持融、投資相匹配的原則，應(yīng)將債券作為主要融資渠道，在長期的戰(zhàn)略性投資項目所需資金時應(yīng)考慮發(fā)行債券，如購買機器、研發(fā)等，故在竭力擴(kuò)張且企業(yè)自有資金不足的中期堅持債券發(fā)行規(guī)模最大化也就理所當(dāng)然，而銀行貸款則是作為每期現(xiàn)金調(diào)節(jié)的手段，主要是用來補足短期的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需，如原材料采購、支付工人工資等。對于發(fā)多少債貸多少款的一般原則是:要多少就發(fā)多少貸多少；在比賽中前期，現(xiàn)金不夠時首先選擇發(fā)行債券，全額發(fā)債還不夠時就用銀行貸款補足；最后兩或三期，如果現(xiàn)金不夠時并且還有銀行貸款時應(yīng)優(yōu)先考慮將銀行貸款用完，而把債券作為調(diào)節(jié)手段。因為此時已經(jīng)不存在長期的戰(zhàn)略性投資，沒必要優(yōu)先考慮債券，且銀行貸款的利息率更低，同時發(fā)行的債券是會被計入到資本利潤率的分母中，如果還優(yōu)先考慮發(fā)債就會相對增加成本減少利潤，同時降低資本利潤率這項指標(biāo)。從實戰(zhàn)經(jīng)驗來看，一般而言如果企業(yè)最大限度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應(yīng)該表現(xiàn)為中前各期最大限度地發(fā)行了債券（首期除外），最后一到兩期停止發(fā)行債券，同時銀行貸款從第三期開始連續(xù)三期大約比較平穩(wěn)耗盡0%左右，第六期基本用光。如到第7期尚有大量銀行貸款則說明前期規(guī)劃較為保守，企業(yè)潛能沒能得到充分挖掘。對于十期比賽的情況，一般也無需延期使用銀行貸款，從第七期開始，企業(yè)自身會創(chuàng)造大量現(xiàn)金。從純財務(wù)角度看，為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化應(yīng)該盡可能的利用財務(wù)杠桿，將財務(wù)資源發(fā)揮到最大。只要資產(chǎn)增值率（資本利潤率）大于負(fù)債籌集成本（債券利息率），負(fù)債比例越高，股東權(quán)益增長就越快。但是我們的比賽規(guī)則中明確寫道“在計算標(biāo)準(zhǔn)分時，會考慮上期綜合評分的影響也會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行調(diào)整。如果企業(yè)所留現(xiàn)金小于本期期初現(xiàn)金或本期費用，這意味著經(jīng)營的連續(xù)性不佳，其標(biāo)準(zhǔn)分將適當(dāng)下調(diào)因此我們在充分利用財務(wù)資源的同時還需權(quán)衡經(jīng)營連續(xù)性。攻略6.3成本核算及分析準(zhǔn)確的計算成本并加以控制對企業(yè)具有重要意義如果算不準(zhǔn)成本，那么如何知道ABCD四種商品誰更賺錢，誰又在賠錢？如何來幫助COO來安排生產(chǎn)？如何告知CMO往哪個市場投放最有利？盡管我們都知道精確的會計科目表計算只是最基本的財務(wù)要求，也知道其重要性，但也并非所有參賽團(tuán)隊都能輕易做到，如果連最基本的會計科目表都計算不精確，那么對于更深層次的財務(wù)分析就只能望塵莫及了。關(guān)于會計科目表的各項目，在此僅介紹幾個初學(xué)者一時難以精確計算的科目，并說明其正確的計算方法：償還債券本金=累計發(fā)行債券*5%償還債券利息=未歸還債券*3%本期初未歸還債券即為上期末企業(yè)狀況'中顯示的債券數(shù)，它與累計發(fā)行債券是兩個不同的概念，累計發(fā)行債券是指已模擬各期分別發(fā)行的債券之和，初學(xué)者易將其混淆?！疤厥獍?工資計算用工時數(shù)，即保留工人數(shù)的小數(shù)點，如二班加班實際生產(chǎn)所需工人數(shù)9.99個人，那么二班加班的“特殊班'工資額=99.99*6*260=155984.4元（假設(shè)基本工資3元），勿將工人數(shù)四舍五入。銷售收入=本期實際銷售產(chǎn)品收入廢品損失實際銷售收入=上期訂貨數(shù)*上期價格+（本期銷售量上期訂貨數(shù)）懷期價格廢品損失=￡各產(chǎn)品各市場廢品數(shù)*該產(chǎn)品該市場本期價格40%原材料及產(chǎn)品庫存費的計算均為:“本期庫存費=￡[（各產(chǎn)品上期末庫存數(shù)量+各產(chǎn)品本期末庫存數(shù)量）/2]*各產(chǎn)品單位庫存費’產(chǎn)品庫存變化=￡上期末（本期初）各產(chǎn)品庫存金額￡本期末（下期初）各產(chǎn)品庫存金額某產(chǎn)品庫存金額（或稱庫存價值）=該產(chǎn)品庫存數(shù)*該產(chǎn)品單位庫存金額，注意單位產(chǎn)品庫存金額是指每個產(chǎn)品的價值，即每個銷售產(chǎn)品的產(chǎn)品成本，不是單位庫存費。在現(xiàn)實制造企業(yè)的產(chǎn)品成本的會計核算方法是多種多樣的，關(guān)于我們的比賽中單位產(chǎn)品價值的計算方法，在《企業(yè)競爭模擬疑難解答》這樣解釋道:“是按照第一班的工資、按每天工作一個正常班計算機器折舊、原材料按標(biāo)準(zhǔn)價格計算的凈資產(chǎn)”。如生產(chǎn)一佃所需資源：機時120、工時140、原材料500，機器價格100000，每期折舊5%，基本工資3元/小時，故A產(chǎn)品的單位價值=[（100000*5%）/520]*120+140*3+500=2073.8462元其他會計科目計算均比較簡單也很容易理解，故在此不一一列舉其具體核算方法。由于產(chǎn)品成本的核算關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品組合、結(jié)構(gòu)、投資等戰(zhàn)略的制定，故在此將其詳細(xì)論述。產(chǎn)品成本計算按照所包括的范圍可分為：完全成本計算，變動成本計算，制造成本計算。完全成本計算是指計算產(chǎn)品成本時，把所消耗的直接材料、直接工資、制造費用、管理費用等全包括在內(nèi)的方法；變動成本計算是指計算產(chǎn)品成本時，只包括產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變動費用，如直接材料、直接工資、變動的制造費用等，而把固定制造費用計入本期損益；制造成本計算是指計算產(chǎn)品成本時，只包括直接材料、直接工資和制造費用，期間費用計入本期損益，制造費用不再區(qū)分變動與固定，而是按一定分配標(biāo)準(zhǔn)計入產(chǎn)品成本。由此可見系統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算方法是制造成本法”，只是其具體的分?jǐn)傇瓌t值得商討。我們在核算成本時應(yīng)根據(jù)不同用途選用不同的核算方法在此建議非出自財務(wù)、會計專業(yè)的CFO仔細(xì)研讀一下《成本會計》、《管理會計》，這兩本書詳細(xì)闡述了成本核算的各種方法與思想，管理會計中的VP，、“PricingDecision"及“InvestmentDecision"，對投資分析、市場定價等具有很強的指導(dǎo)意義。對一名合格的會計專業(yè)學(xué)生來說，我們比賽中的成本核算及分析都是極其簡單的一項工作，不論我們采用何種核算方法，在我們的投資分析中都要把系統(tǒng)核算的折舊與工資分?jǐn)傉_處理。其中工人工資的分?jǐn)?，由于生產(chǎn)班次的不同，導(dǎo)致工人每小時工資差異，顯然各產(chǎn)品所承擔(dān)的工資成本如果就按其所在班次的工資率去計算是不合理的，因為不論哪種產(chǎn)品只要將其安排在第一班正班它的工資率就低，單位產(chǎn)品成本就會較低，為了合理準(zhǔn)確的劃分人工成本，我們認(rèn)為可將人工總成本除以實際所耗工人總工時得出一個加權(quán)平均的每小時人工成本再按各單位產(chǎn)品所需人工分?jǐn)偟矫恳粋€產(chǎn)品，即單位工時價值=工資總額/工時總量。在進(jìn)行盈利能力分析時，我們還應(yīng)該將其他一些相關(guān)的非生產(chǎn)成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中去，此處認(rèn)為可以考慮以下非生產(chǎn)成本費用分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品中:研發(fā)費：這是比較有爭議的一項，比賽規(guī)則規(guī)定每期的研發(fā)費用由當(dāng)期和下期各分?jǐn)?%,但我們進(jìn)行投資分析時應(yīng)將其按受益期分?jǐn)?，即?dāng)期與以后所有期。建議對研發(fā)費單獨討論與分析，而不將其列入當(dāng)期分析產(chǎn)品的盈利能力。廣告促銷：由于廣告是針對某一種產(chǎn)品打出去的，因此本著誰受益誰承擔(dān)的原則在每一期應(yīng)將其分?jǐn)偟皆搹V告所宣傳的所有銷售產(chǎn)品中去，而促銷是針對某個市場，四種產(chǎn)品同時受益，比較合適的分配標(biāo)準(zhǔn)可將其按該市場各產(chǎn)品的銷售額比例或銷售產(chǎn)能比例分?jǐn)?。由于廣告頗具長期影響，也可將其作為固定成本處理。運輸費：很顯然各產(chǎn)品都不一樣，各產(chǎn)品的運輸費由其銷售產(chǎn)品分?jǐn)偧纯杉纯?。廢品損失：按各種產(chǎn)品的實際損失分?jǐn)偧纯桑⑶矣筛鳟a(chǎn)品的當(dāng)期出售產(chǎn)品承擔(dān)。產(chǎn)品庫存費：當(dāng)市場為零庫存的時候，實際上只有5%的工廠庫存有庫存費，各種產(chǎn)品的庫存費可由本品種的售出產(chǎn)品承擔(dān)，存在市場庫存費時也是由售出產(chǎn)品承擔(dān)。生產(chǎn)管理費、機器維修費：可先按實際使用機時分?jǐn)偟矫啃r機時中，然后根據(jù)各產(chǎn)品的總耗機時分?jǐn)?，也可不作分?jǐn)偂Ｆ渌杀举M用如利息'如需分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中去一般使用銷售額比例或產(chǎn)能機時比例分?jǐn)?，建議做固定成本處理即可，無需分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品。在我們的比賽中進(jìn)行產(chǎn)品成本核算及投資分析時建議使用變動成本法，通過邊際分析指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營決策，從理論上講，當(dāng)十六個市場的單位機時邊際貢獻(xiàn)均相等時實現(xiàn)利潤最大（即最優(yōu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合）。該分析方法是很容易掌握的，或許各參賽團(tuán)隊在此問題上的理解均略有差異，下面介紹一休'團(tuán)隊的較為簡單的核算方式，僅供參考：首先是單位產(chǎn)品變動生產(chǎn)成本：包括單位產(chǎn)品所需的工人工資（采用是四種產(chǎn)品加權(quán)平均的小時工人工資）和所需的原材料其次是單位產(chǎn)品所承擔(dān)的變動運輸費，如果不是細(xì)分到6個市場而是歸到四種產(chǎn)品的話，則所采用的是加權(quán)平均的變動運輸費再次還有一個會因產(chǎn)品數(shù)量變化而變化的庫存成品費，通常處理方法是理想狀態(tài)下庫存為4產(chǎn)量（建立在規(guī)則規(guī)定75%當(dāng)期產(chǎn)量可運往市場，也就是25%繳納庫存費），因此每個產(chǎn)品承擔(dān)1/4的該品種產(chǎn)品的單位庫存費以上三項是最基本的因各產(chǎn)品產(chǎn)量變化而變化的變動成本，尚存在較大爭議的如廣告、促銷、研發(fā)等一休'是將廣告作用主要看成當(dāng)期影響，同時結(jié)合其廣告費用的產(chǎn)生是根據(jù)本產(chǎn)品銷售收入的百分比，銷售收入無不因產(chǎn)量的變化而變化，故其將該項費用作為變動成本分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品中；促銷費則不作分?jǐn)偅捎诖黉N針對市場，并根據(jù)其制定原則本市場銷售收入的百分比，故不論產(chǎn)A還是產(chǎn)B相對較多，總收入變化不會太大，促銷費的差異在于市場投放而不在生產(chǎn)；研發(fā)費則是單獨作為專項分析與研究。以下為不細(xì)分到16個市場而是歸結(jié)到四種產(chǎn)品的盈利邊際分析指標(biāo)的計算方法：單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)=加權(quán)平均的單價加權(quán)平均的單位變動成本單位機時邊際貢獻(xiàn)=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)單位產(chǎn)品所耗機時單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)/加權(quán)平均的單價單位產(chǎn)品利潤=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)單位產(chǎn)品所分?jǐn)偟墓潭ǔ杀締挝划a(chǎn)品成本利潤率=單位產(chǎn)品利潤/（加權(quán)平均的單位變動成本+單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀荆┠钞a(chǎn)品盈虧平衡產(chǎn)量=該產(chǎn)品固定成本總額該單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)比賽中我們需要嚴(yán)格控制我們企業(yè)的成本，要控制成本首先得劃分固定成本與變動成本，對于具體的某一期而言，固定成本是不可避免的，如機器折舊、未嘗還債券的利息等，但從長期看來沒有絕對的固定成本。短期內(nèi)，我們要控制的成本只有變動成本，控制成本并不是說完全不考慮別的因素一味的壓縮成本，控制成本的目的是為了利潤的最大化，在這個原則下盡量做到不浪費不多花一分錢。往往我們都是在資金短缺時更加需要控制成本，或許需要壓縮生產(chǎn)、或少生產(chǎn)成本高多生產(chǎn)成本低的產(chǎn)品、削減廣告促銷等，這些都是迫不得已的做法。攻略6.4全面預(yù)算在我們的比賽中，預(yù)算理念已逐步深入各參賽團(tuán)隊，不論是我們各團(tuán)隊的成長、還是我們的比賽的成長，都經(jīng)歷了一個從無預(yù)算-基本的生產(chǎn)、財務(wù)預(yù)算一全面預(yù)算的發(fā)展過程。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。正因此，預(yù)算思想不斷為各參賽團(tuán)隊所接受并重視起來。不過總的來說，我們的各參賽隊還處于一個基本的生產(chǎn)、財務(wù)預(yù)算，正朝著全面預(yù)算發(fā)展的階段。我們的比賽不僅僅只是一個生產(chǎn)規(guī)劃的過程，也不僅僅只是一個財務(wù)規(guī)劃的過程，而是一個企業(yè)資源規(guī)劃的過程，企業(yè)是作為一個整體而存在。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場、財務(wù)有機的結(jié)合起來，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實