人力資源試題及答案

案例_:某企業(yè)集團(tuán)正處于快速發(fā)展時(shí)期，急需高素質(zhì)的人才加盟，通過優(yōu)秀人才的加入推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。因此集團(tuán)要求引進(jìn)中高級管理人才，包括集團(tuán)公共關(guān)系部經(jīng)理、財(cái)務(wù)副經(jīng)理、銷售副經(jīng)理等重要職位。人力資源部門和多家獵頭公司簽訂了合作協(xié)議，開始了大張旗鼓的招募選拔。該公司招聘面試的流程是：獵頭公司推薦候選人，候選人資料（簡歷）經(jīng)人力資源部經(jīng)理篩選，交總經(jīng)理審閱后決定是否面談，決定面談后人力資源部和候選人協(xié)調(diào)時(shí)間，來公司面談。面談的程序是人力資源部接待候選人，參觀公司的展廳，廠區(qū)，然后就是泛泛的談話，包括了解候選人的學(xué)習(xí)工作經(jīng)歷、興趣特長等等。經(jīng)面談后人力資源部經(jīng)理根據(jù)自己談話的感覺向總經(jīng)理匯報(bào)，詢問總經(jīng)理是否見面?？偨?jīng)理求才心切，怕好的人才被人力資源部誤殺，一般都要親自面談，根據(jù)談話的感覺決定是否聘用。總經(jīng)理對獵頭公司推薦來的公關(guān)部經(jīng)理人選經(jīng)面談后感覺非常好，當(dāng)天就留下候選人跟隨其去參加公司的對外接待，并通知人力資源部立刻辦理錄用手續(xù)。該公司在辦理錄用手續(xù)時(shí)需要填寫員工登記表，在學(xué)歷一欄里公關(guān)部經(jīng)理填的是某名牌大學(xué)的兩年制大專，而獵頭公司推薦的簡歷上寫的是某名牌大學(xué)的中文系本科生。這兩者間學(xué)歷相去甚遠(yuǎn)，并且總經(jīng)理對人力資源部有要求，公關(guān)部經(jīng)理的學(xué)歷必須是名牌大學(xué)的中文專業(yè)的本科生或研究生。無奈人力資源部經(jīng)理早在公關(guān)部經(jīng)理正式入職前的介紹會(huì)上就說是某名牌大學(xué)中文系的本科學(xué)歷，于是乎人力資源部只有把學(xué)歷不符作為秘密保守。然而，過了新人試用的甜蜜期后，公關(guān)部經(jīng)理在很多方面的表現(xiàn)很普通，總經(jīng)理對此頗有微詞，也表現(xiàn)的很無奈。根據(jù)所學(xué)知識(shí)，結(jié)合本案例回答下列問題：該企業(yè)公關(guān)部經(jīng)理招聘面試過程中出現(xiàn)的問題有哪些？答：出現(xiàn)的問題：1）人力資源部和總經(jīng)理都過分的相信獵頭公司，對獵頭公司提供的信息過分依賴，沒有進(jìn)行核實(shí)，導(dǎo)致后來出現(xiàn)獵頭公司提供的信息與實(shí)際信息不符的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致單位用人不準(zhǔn)；2）在面談的過程中人力資源部和總經(jīng)理判斷新人能力的標(biāo)準(zhǔn)都是〃根據(jù)談話的感覺”，太過主觀，沒有具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有進(jìn)行多考官面談，結(jié)合大家的意見；3）總經(jīng)理對人力資源部的缺乏信任，沒有遵循〃用人不疑，疑人不用”的用人原則；4）總經(jīng)理在面試的過程中，只采取了面談，并沒有進(jìn)行筆試或者是進(jìn)行復(fù)試等采取多重面試方式，總經(jīng)理在錄用公關(guān)部經(jīng)理的時(shí)候顯然太過沖動(dòng)，太過主觀；5）人力資源與總經(jīng)理之間缺乏溝通，人力資源部還存在最上級隱瞞欺騙的行為，沒有及時(shí)提出，沒有做到保證信息的真實(shí)性，最終導(dǎo)致企業(yè)用人不當(dāng)。企業(yè)應(yīng)該如何建立科學(xué)的招聘甄選錄用決策模型？答：1）要明確簡歷識(shí)別和篩選的流程；2）設(shè)計(jì)明確的面試流程，各部門各司其職并相互配合；3）明確考核的標(biāo)準(zhǔn)；4）確定科學(xué)的有效的考核方式，如筆試、面試、綜合測試；5）制定錄用決策標(biāo)準(zhǔn)，分析所有考核項(xiàng)目所占的比重；案例二別具一格的杜邦培訓(xùn)作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。因而杜邦的“人員流動(dòng)率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在〃人才流動(dòng)成災(zāi)”的美國是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每年，他們會(huì)根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會(huì)按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。每位員工都有機(jī)會(huì)接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會(huì)根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺(tái)接待員的〃電話英語”到高級管理人員的〃危機(jī)處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會(huì)合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會(huì)上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識(shí)教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)。根據(jù)所學(xué)知識(shí)，結(jié)合本案例回答下列問題：杜邦公司如何通過有效的員工培訓(xùn)降低了人才流失率？答：1）有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系有明確的培訓(xùn)需求，培訓(xùn)實(shí)施方案；2）根據(jù)員工的培訓(xùn)需求制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃；3）為員工提供了平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，滿足了員工的培訓(xùn)需求，也增加了員工對公司的歸屬感；4）選拔內(nèi)部培訓(xùn)師，做到了情感留人。杜邦公司通過更多聘請內(nèi)部資深員工作為培訓(xùn)教員的做法，對提高培訓(xùn)效果和激勵(lì)員工有什么重要意義？答：選擇內(nèi)部資深員工作為培訓(xùn)教員1）有利于調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性、能動(dòng)性；2）有利于增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)；3）員工之間的交流與學(xué)習(xí)會(huì)大大提高培訓(xùn)效果，對培訓(xùn)的知識(shí)起到鞏固加強(qiáng)的作用，加強(qiáng)培訓(xùn)知識(shí)的應(yīng)用；4）員工之間的交流，會(huì)大大增進(jìn)員工之間的感情，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。案例五：某美國電訊公司為其拉美子公司在全球范圍內(nèi)尋找首席執(zhí)行官人選。事實(shí)上，這家子公司并不是一個(gè)新興的企業(yè)，而是由美國母公司收購兩家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后組成的合資企業(yè)。按照慣例，這兩家已被收購企業(yè)的前任首席執(zhí)行官仍被任命為合資企業(yè)董事會(huì)成員并保留巨大的股份。由于拉美市場已日趨飽和，進(jìn)入者必須不失時(shí)機(jī)地尋找到自己的合適位置，同時(shí)由于新的合資企業(yè)沒有任何營銷計(jì)劃，因此董事會(huì)一直要求新任首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)具有建構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)及高技術(shù)產(chǎn)品的分銷經(jīng)驗(yàn)。3個(gè)月過后，董事會(huì)為這家子公司雇用到了一位似乎是“天仙配”般的人物。他在掌管另一家電訊公司的同樣部門時(shí)取得過極大成功，盡管這不是在拉美取得的。他被認(rèn)為是一個(gè)卓有成效的戰(zhàn)略家，是市場營銷方面的行家里手，他比其他9個(gè)候選者更加了解新公司的技術(shù)、產(chǎn)品和顧客。但結(jié)果是他的任期不到一年就結(jié)束了。理由很簡單：他缺乏工作真正需要的兩項(xiàng)技能：談判與跨文化敏感性。這位新任的首席執(zhí)行官必須適應(yīng)有著不同背景的3位老板。美國母公司的老板想利用新的實(shí)體向新地區(qū)推銷母公司的產(chǎn)品和服務(wù)；一位前任首席執(zhí)行官同時(shí)也是大股東之一想得更多的則是如何通過提高價(jià)格來實(shí)現(xiàn)利潤最大化；另一位前任首席執(zhí)行官同時(shí)也是大股東之一想的卻是降價(jià)，因?yàn)樗J(rèn)為銷售量才是成功的關(guān)鍵所在。新任的首席執(zhí)行官渴望能迎合這3位老總的不同〃口味”，結(jié)果卻使自己成為了眾矢之的。此外，由于美國的文化差異使得他們之間的口角愈演愈烈，其憤怒與失望使得整個(gè)企業(yè)陷于內(nèi)耗、停滯不前，高級主管人員也開始大量離職。關(guān)鍵的分銷商迅速發(fā)現(xiàn)該公司的上層存在的這種摩擦，因而紛紛溜之大吉，從其他渠道另尋求貨源。結(jié)果，到這位首席執(zhí)行官被解職的時(shí)候，該公司已經(jīng)處于破產(chǎn)的邊緣。下一任首席執(zhí)行官盡管不擁有電訊行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅奮斗了6個(gè)月就使該公司重新步入正軌。這位新任首席執(zhí)行官是土生土長的拉美人，他以講原則而著稱，曾在美國工作10年，這使他在與美國母公司的頭頭腦腦們打交道時(shí)有著特殊的洞察力，他的〃架橋”技能使他迅速將新企業(yè)統(tǒng)合在一個(gè)戰(zhàn)略下，從而取得了成功。問題：根據(jù)所學(xué)知識(shí)，結(jié)合本案例回答以下問題：1、 這家美國公司一開始招聘其拉美子公司的首席執(zhí)行官為什么沒有獲得成功，后來為什么獲得成功?試從甄選標(biāo)準(zhǔn)的確定方面評價(jià)此案例的成敗。答：甄選前一位首席執(zhí)行官的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和前景，而甄選后一位首席執(zhí)行官的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于公司所處的大的社會(huì)背景以及公司發(fā)展的現(xiàn)狀。前一位首席執(zhí)行官是很有才能也很有工作經(jīng)驗(yàn)，但是他的工作經(jīng)驗(yàn)和技能很難與本企業(yè)的背景以及文化相適應(yīng)，滿足不了本企業(yè)所需要的最重要的兩項(xiàng)技能，所以他失敗了；而后一位首席執(zhí)行官雖然沒有電訊行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但是10年在美國工作的經(jīng)驗(yàn)以及對美國的熟悉非常符合企業(yè)的企業(yè)文化和企業(yè)目前所處的大的社會(huì)背景，他身上恰恰具備了企業(yè)所需的兩項(xiàng)技能，所以他成功了。所以說企業(yè)在招聘人才的過程中，一定要制定合適的甄選標(biāo)準(zhǔn)，這樣找到的人才才能為企業(yè)所用，才能做到人盡其才，物盡其用。2、 在招募與甄選過程中如何避免以表面價(jià)值和絕對的方式陷入選任陷阱？答：1）在制定甄選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不能單方面的只關(guān)注人所具有的才能，而是他的才能一定要與企業(yè)的文化以及企業(yè)所處的社會(huì)背景，企業(yè)的需求相一致；2）招募甄選時(shí)