德魯克如何定義戰(zhàn)略規(guī)劃

德魯克如何定義戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是一個持續(xù)不斷的過程，系統(tǒng)地制定當(dāng)前存在風(fēng)險的決策，并最大限度地了解其前瞻性；戰(zhàn)略規(guī)劃把需要付出的努力系統(tǒng)地組織起來以貫徹落實上述決策；戰(zhàn)略規(guī)劃有組織地、系統(tǒng)地收集反饋信息，把決策的實際成果和預(yù)期成果進行比較。拋棄過去戰(zhàn)略規(guī)劃的起點是企業(yè)目標(biāo)。在每個目標(biāo)領(lǐng)域都需要思考的問題是，當(dāng)前必須做什么才能實現(xiàn)未來的目標(biāo)。要想贏得未來，首先需要拋棄過去。多數(shù)規(guī)劃本身只關(guān)注必須處理的不同于以往的新業(yè)務(wù)，包括新產(chǎn)品、新流程、新市場等，但是處理未來新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是拋棄不再富有成效的、陳舊過時的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是對企業(yè)的所有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、流程、市場提出下列問題：假設(shè)我們現(xiàn)在沒有從事該業(yè)務(wù)，我們會選擇進入嗎？如果答案是否定的，那么就要進一步思考：如何才能盡快拋棄？系統(tǒng)性地拋棄過去本身就是一項戰(zhàn)略規(guī)劃，并且許多企業(yè)單憑這一點就足夠了。拋棄過去將迫使管理者思考并采取行動，將為新業(yè)務(wù)提供所需的人力和財力，激發(fā)人們心甘情愿地行動。相反，若戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅致力于不同于以往的新業(yè)務(wù)，不拋棄過時的舊業(yè)務(wù)，那么就不可能取得成果，而只能停留在紙面上，永遠不會成為現(xiàn)實。拋棄過去是多數(shù)企業(yè)長期計劃從未解決的問題，或許是它們往往白費功夫的主要原因。二何時開始進行新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是思考何時開始從事新業(yè)務(wù)？在每項戰(zhàn)略規(guī)劃中，都有一些領(lǐng)域需要做更多已經(jīng)在做的事情，然而明智的做法是假定已經(jīng)在做的事情永遠不能滿足未來的需要。但我們需要從事什么新業(yè)務(wù)僅僅是問題的一半，同樣重要的是何時著手，因為該問題確定了開始著手新業(yè)務(wù)的時間。每項決策確實都有短期和長期兩個方面。從做出行動方針的承諾到最早可能取得成果的幾年時間間隔，是決策的短期方面。連本帶利收回投資，需要更長的時間，這是決策的長期方面。決策的長期方面是起初正確的初始決策必須保持合理有效（涉及市場、流程、技術(shù)、區(qū)位等）的時間跨度。但是，談?wù)摱唐谟媱澓烷L期計劃是沒有意義的。導(dǎo)致當(dāng)前行動的計劃是真正的計劃和戰(zhàn)略決策。也有些計劃僅限于談?wù)撐磥淼男袆?，即使這不是不思考、無計劃、不行動的借口，也不過是夢想罷了。規(guī)劃的本質(zhì)是運用具有前瞻性的知識制定當(dāng)前的決策。正是前瞻性決定了戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度，而非背道而馳。唯有盡早著手才能及時獲得需要長時間醞釀才能產(chǎn)生的成果，因此長期計劃需要具有前瞻性的知識：如果想要在未來占有一席之地，現(xiàn)在必須要做什么？如果我們當(dāng)前不投入資源，什么事情將根本無法完成？時間跨度既不是固定不變的，也不是給定的。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，時間決策本身就是一項風(fēng)險決策，在很大程度上決定了資源和精力的分配，也決定了面臨的風(fēng)險。需要不厭其煩地強調(diào)的是，推遲決策本身就是冒險，而且往往無可挽回。時間決策在很大程度上決定了企業(yè)的特征和性質(zhì)?？偠灾?，戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵在于四個方面：一是圍繞目標(biāo)從事系統(tǒng)和目的明確的工作。二是規(guī)劃始于拋棄過去，這種拋棄是為實現(xiàn)未來目標(biāo)做出系統(tǒng)性努力的一部分。三是尋找不同于以往的新方法實現(xiàn)目標(biāo)，而不能滿足于做更多熟悉的事情。四是思考時間維度并詢問：為獲得成果，我們必須何時著手？我們什么時候需要這些成果？三一切工作都要具體化除非戰(zhàn)略規(guī)劃能夠轉(zhuǎn)化為具體的工作安排，否則再好的規(guī)劃也不過是美好的愿望。關(guān)鍵人物對特定任務(wù)的承諾，是令一項規(guī)劃產(chǎn)生成果的因素。管理層是否切實地把資源投入到未來會產(chǎn)生成果的行動中，是對規(guī)劃落實情況的檢驗。除非得到承諾，否則戰(zhàn)略規(guī)劃就僅僅是愿望和意圖，而不是計劃。向管理者詢問目前你安排了哪些最優(yōu)秀的人才從事這項工作也可以作為對規(guī)劃的檢驗，多數(shù)管理者往往先沉吟一陣，然后說：我現(xiàn)在尚不能抽調(diào)出最優(yōu)秀的人才，他們必須先完成手頭的工作，然后我才能派他們?nèi)氖聻閷碜鰷?zhǔn)備的工作。這等于管理者承認了自己沒有進行相應(yīng)的規(guī)劃，但這位管理者的話也表明了需要進行規(guī)劃的原因一一指明稀缺資源應(yīng)該被投向何處。當(dāng)然，最稀缺的資源是優(yōu)秀人才。具體化為工作不僅意味著有人應(yīng)該投身其中，還意味著問責(zé)、期限和對最終結(jié)果的評估，也就是對工作成果和規(guī)劃過程本身成果的反饋。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，評估提出了非?，F(xiàn)實的問題，尤其是觀念問題。然而正因為評估對象和評估方式?jīng)Q定了什么被認為是重要的，進而不僅決定了我們關(guān)注什么，還決定了我們及其他人做什么，所以評估在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中至關(guān)重要。最重要的是，除非我們以特定方式把預(yù)期融入規(guī)劃決策中，以便早早發(fā)現(xiàn)預(yù)期是否能夠?qū)崿F(xiàn)，包括準(zhǔn)確理解時間和規(guī)模上的重大偏差，否則我們就不能有效地規(guī)劃。另外，如果我們?nèi)鄙俜答佇畔?，就無法在諸多事件中自我控制以回到規(guī)劃的正軌。制定非常有前瞻性的風(fēng)險決策定義了管理者的角色，管理者沒有其他選擇。管理者權(quán)力范圍內(nèi)能做的是，決定自己是否負責(zé)任地制定上述決策，是充分利用取得效果和成功的合理機會還是盲目地孤注一擲。決策過程本質(zhì)上是一個理性過程，并且企業(yè)家決策的效果取決于他人的認可和自愿努力。決策如果是理性的、組織有序的、基于知識而不是猜測，就會更加負責(zé)任，更有可能取得效果。然而，決策的最終成果不是知識而是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正目的是立刻行動。戰(zhàn)略規(guī)劃并非以事實取代判斷，更不是以科學(xué)替代管理者。戰(zhàn)略規(guī)劃不會降低管理能力、勇氣、經(jīng)驗、直覺甚至預(yù)感的重要性和影響，這就像科學(xué)的生物學(xué)和系統(tǒng)的