醫(yī)院績效考核(張進(jìn))

平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

四川大學(xué)華西醫(yī)院:張進(jìn)

2007年3月

目錄

1.績效管理概述

2.績效計(jì)量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

5.醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)

績效管理的概念彼德.杜拉克(Peter.Drucker):

績效是“直接的成果”，管理是經(jīng)眾人努力與合作將事情完成。績效管理是一套有系統(tǒng)的管理活動(dòng)過程，用來進(jìn)行組織與個(gè)人對(duì)目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)，進(jìn)而采用有效的員工管理方法，以提升目標(biāo)達(dá)成的可能性。羅伯特.卡普蘭(R.Kaplan)和大衛(wèi).諾頓(D.Norton)

若你無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效，你便無法有效管理企業(yè)。績效管理的涵義績效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通和協(xié)商的機(jī)制，也是組織通過績效計(jì)劃的實(shí)施和管理，提供及時(shí)有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過程。其涉及到對(duì)員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評(píng)價(jià)和反饋的過程。是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過程；也是彼此衡量是否履約的過程績效管理是制度走向具體標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過程?？冃Ч芾淼墓δ軆r(jià)值引導(dǎo)功能——價(jià)值取向評(píng)價(jià)功能管理功能激勵(lì)功能監(jiān)督功能

溝通與示意功能參與、團(tuán)隊(duì)合作最佳經(jīng)驗(yàn)的挖掘避免錯(cuò)誤的重復(fù)績效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)保證員工的能力－忠誠持續(xù)發(fā)展有明確的方向，了解能力差距，得到發(fā)展支持合理的組織環(huán)境基礎(chǔ)合理的制度環(huán)境基礎(chǔ)激發(fā)成功的欲望探索最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿有效設(shè)別最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿促進(jìn)一線的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)得到有效擴(kuò)散保證問題不再重復(fù)、錯(cuò)誤不再重復(fù)醫(yī)院績效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導(dǎo)向患者為導(dǎo)向內(nèi)部客戶為導(dǎo)向以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指引流程改進(jìn)和流程優(yōu)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)作業(yè)行為改進(jìn)以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求以員工能力——忠誠提升為最終落腳點(diǎn)傳統(tǒng)績效管理的原則評(píng)估什么，就得到什么結(jié)果告知員工，公司重視什么讓員工知道公司鼓勵(lì)何種行為不僅員工應(yīng)做哪些事，更強(qiáng)調(diào)要做到何種程度傳統(tǒng)績效管理的弱點(diǎn)似乎與公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)聯(lián)度不明顯似乎在滿足顧客需求方面關(guān)注度不高似乎未積極鼓勵(lì)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新似乎較重視企業(yè)短期績效，而忽視企業(yè)長期發(fā)展什么是績效評(píng)價(jià)？績效評(píng)價(jià)：是指收集、評(píng)價(jià)和傳遞個(gè)人或組織在其工作崗位上的的工作成績和工作成果信息的過程，是對(duì)個(gè)人或組織工作中優(yōu)缺點(diǎn)的一種系統(tǒng)描述。對(duì)醫(yī)院來說，績效評(píng)價(jià)是指醫(yī)院或院長作為考核評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法來評(píng)定員工和科室履職、任務(wù)完成和發(fā)展情況，并將結(jié)果反饋給被考評(píng)者的工作過程?？冃Ч芾砼c績?cè)u(píng)評(píng)價(jià)的區(qū)別績效管理將企業(yè)愿景策略目標(biāo)由上至下展開到每一員工績效管理是企業(yè)績效改善的過程反映，包括政策手段、目標(biāo)值和時(shí)間表績效管理是績效評(píng)估與其他人力資源管理功能的結(jié)合績效管理必須依靠績效評(píng)價(jià)來執(zhí)行（績效管理就是通過人力資源管理，將組織策略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成員工個(gè)別績效項(xiàng)目的制度與方法，以“績效管理”取代“績效考核”的目的，在于結(jié)合不同人力資源的功能與績效的相關(guān)性，以及整合人力資源循環(huán)與企業(yè)策略目標(biāo)）常用的績效評(píng)價(jià)方法傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、利潤、收益率等對(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。關(guān)鍵績效法（KPI法）：由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從上至下制定各級(jí)各組織單元若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對(duì)績效進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的方法。平衡計(jì)分卡：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)方面制定績效目標(biāo)和績效測(cè)評(píng)指標(biāo)，依此對(duì)績效進(jìn)行管理與評(píng)價(jià)的方法。

目錄

1.績效管理概述

2.績效計(jì)量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

5.醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)

2.績效計(jì)量系統(tǒng)現(xiàn)代績效計(jì)量系統(tǒng)企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)包括4個(gè)層次：①從投資者角度對(duì)作為投資對(duì)象的企業(yè)價(jià)值分析；②政府部門所進(jìn)行的以企業(yè)所提供的稅金、就業(yè)機(jī)會(huì)、職工的社會(huì)福利、環(huán)境保護(hù)等為主要內(nèi)容的社會(huì)貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)；③資源提供者對(duì)于經(jīng)營者的評(píng)價(jià)；④經(jīng)營者所進(jìn)行的內(nèi)部管理業(yè)績計(jì)量與評(píng)價(jià)。我們所講的績效計(jì)量系統(tǒng)，主要涉及企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績的評(píng)價(jià)，它是企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分。公司績效計(jì)量系統(tǒng)公司績效計(jì)量系統(tǒng)是一個(gè)將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行為有機(jī)結(jié)合起來所構(gòu)成的完整的管理體系。其基本涵義：第一，績效是員工對(duì)崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)；第二，業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展；第三，不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)；第四，建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多公司關(guān)注和努力的方向。公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務(wù)公司行為部門績效管理系統(tǒng)公司績效計(jì)量系統(tǒng)員工績效評(píng)估系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)公司績效計(jì)量系統(tǒng)績效管理的基本環(huán)節(jié)計(jì)劃/指標(biāo)培訓(xùn)/輔導(dǎo)計(jì)量/評(píng)估薪酬/激勵(lì)事前管理過程管理事后管理公司績效計(jì)量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)基于對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素的理解；融入公司的整體流程；部門績效管理的考察維度應(yīng)與公司目標(biāo)相適應(yīng)；能與其他部門充分溝通及協(xié)作，有助于自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高；具有極高的激勵(lì)效果。有效的績效計(jì)量系統(tǒng)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導(dǎo)部門建設(shè)有效激勵(lì)員工發(fā)展有效的績效計(jì)量系統(tǒng)高層和經(jīng)理人員的支持良好的管理基礎(chǔ)有力的技術(shù)支持簡潔有效的KPI體系有效交流和定期追蹤衡量標(biāo)準(zhǔn)必要支持績效計(jì)量系統(tǒng)在企業(yè)管理系統(tǒng)中的定位績效計(jì)量系統(tǒng)是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，它與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。有效的績效計(jì)量系統(tǒng)可以填補(bǔ)企業(yè)期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”，將企業(yè)各部門的行動(dòng)計(jì)劃納入企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道。績效計(jì)量系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)的關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效個(gè)人績效考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算績效計(jì)量系統(tǒng)中KPI權(quán)重的確定

在績效計(jì)量系統(tǒng)中，賦予各關(guān)鍵績效指標(biāo)以不同權(quán)重，主要是反映公司的經(jīng)營管理理念和管理上的不同側(cè)重點(diǎn)，公司認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI，將會(huì)被賦予較大的權(quán)重，相反則權(quán)重相對(duì)較小。為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過專家評(píng)分法確定KPI的權(quán)重。

戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。

KPI指標(biāo)的確定原則KPI評(píng)價(jià)方法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key

Process

Indicators)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。以KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。目標(biāo)必須服從SMART原則?！猄pecific具體性—Measurable可度量—Attainable可實(shí)現(xiàn)—Realistic現(xiàn)實(shí)性—Timebound時(shí)限性結(jié)果行為高層中層基層高層、中層和基層在KPI指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖，越高層結(jié)果在KPI指標(biāo)體系中所占的比重越大，基層反之亦然。專家評(píng)分確定KPI權(quán)重的基本流程

(1)聘請(qǐng)諳熟企業(yè)所處行業(yè)的外部專家和非常了解企業(yè)營運(yùn)的內(nèi)部管理者組成專家組，內(nèi)部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可；

(2)專家組首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念和總體工作安排，對(duì)財(cái)務(wù)、客戶/市場(chǎng)、內(nèi)部營運(yùn)和員工發(fā)展這四大類指標(biāo)進(jìn)行打分；

(3)按“指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=專家對(duì)該指標(biāo)大類的評(píng)分總分/∑專家對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類的評(píng)分總分”公式計(jì)算各大類指標(biāo)的權(quán)重；

(4)專家組接下來根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)每大類指標(biāo)的KPI打分；

(5)按“某KPI權(quán)重=(專家對(duì)該指標(biāo)的評(píng)分總分/∑專家對(duì)該大類每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分總分)×指標(biāo)大類權(quán)數(shù)”公式計(jì)算各KPI的權(quán)重。邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營運(yùn)專家專家評(píng)分確定KPI權(quán)重的基本流程專家單獨(dú)對(duì)每個(gè)大類指標(biāo)打分計(jì)算各指標(biāo)大類的權(quán)重專家單獨(dú)對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類中各項(xiàng)指標(biāo)打分最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對(duì)指標(biāo)大類進(jìn)行評(píng)分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分的困難分解成兩步打分的過程，使評(píng)分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)大類各指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)大類A績效評(píng)價(jià)指標(biāo)專家1專家2……總分解釋或理由指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3……總分某績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重=(專家對(duì)該指標(biāo)的評(píng)分總分/∑專家對(duì)該大類每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分總分)×指標(biāo)大類權(quán)數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程

除了要確定KPI內(nèi)容體系及合理權(quán)重外，規(guī)范科學(xué)的KPI制定程序，也是保證KPI真正切合公司特點(diǎn)的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值和細(xì)化方案等幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

企業(yè)戰(zhàn)略的具體化設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略愿景和使命，確定自身核心競(jìng)爭(zhēng)力因素；根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力因素制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)；依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立或重組公司營運(yùn)的關(guān)鍵流程；針對(duì)每一關(guān)鍵流程來確定用于績效控制的KPI。戰(zhàn)略的具體化實(shí)施則包括：①通過KPI去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；③通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力；④通過核心競(jìng)爭(zhēng)力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀?？冃е笜?biāo)的制定流程草擬KPI檢驗(yàn)KPI確定目標(biāo)值方案細(xì)化確認(rèn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)；確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程；設(shè)定合適的KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性；CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡；相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)回顧公司戰(zhàn)略目標(biāo)：—計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)效值；—獲取有關(guān)的借鑒信息；—設(shè)想初步的目標(biāo)值；—衡量目標(biāo)值的可行性；—確定初步的目標(biāo)值根據(jù)企業(yè)規(guī)劃：—確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致；—確定資源需求；—根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)；—調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效計(jì)量系統(tǒng)的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)報(bào)告、匯總與復(fù)核流程績效指標(biāo)與結(jié)果績效指標(biāo)績效評(píng)估指標(biāo)流程績效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際情況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)并防止問題的發(fā)生。需要針對(duì)公司流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定結(jié)果績效指標(biāo)顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的結(jié)果績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

目錄

1.績效管理概述

2.績效計(jì)量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

5.醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)

7.

2.績效計(jì)量系統(tǒng)

3.平衡記分卡簡介平衡記分卡的產(chǎn)生

上世紀(jì)九十年代，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特.卡普蘭教授和復(fù)生全球策略集團(tuán)總裁大衛(wèi).諾頓教授，集合來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)等經(jīng)理人，以實(shí)務(wù)方式開始稱之為“未來企業(yè)的績效衡量方法”的嶄新研究。他們努力克服傳統(tǒng)企業(yè)績效管理的不足，將“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)”四個(gè)維度列入企業(yè)績效的考核指標(biāo)，此即“平衡記分卡”的起源。平衡記分卡的研究成果《平衡記分卡：以測(cè)評(píng)推動(dòng)績效》發(fā)表在1992年《哈佛商業(yè)評(píng)論》。平衡記分卡將以往企業(yè)重視衡量“量化”指標(biāo)逐漸發(fā)展為重視“質(zhì)化”指標(biāo)，希望借此績效管理制度使公司的目標(biāo)、策略、績效評(píng)估結(jié)合一體，將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡記分卡的基本元素維度:觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭,每個(gè)維度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分。戰(zhàn)略:

企業(yè)或醫(yī)院在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展，而做出的帶長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。愿景:

是人們心中一股深受感召的力量，是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，是一個(gè)心之向往的將來的生動(dòng)畫面。它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融匯起來。遠(yuǎn)景:

是描述企業(yè)或醫(yī)院在未來5年、10年甚至更長時(shí)間里最終想成為什么樣子。遠(yuǎn)景總是跟隨著使命（目的）和價(jià)值觀。遠(yuǎn)景明確指出了變革的總方向，使得成百上千個(gè)具體的決定變得簡單。遠(yuǎn)景可以激勵(lì)人們沿著正確的方向采取行動(dòng)。目標(biāo)：是由公司戰(zhàn)略分流出的關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。每戰(zhàn)略指標(biāo)都包括1個(gè)或多個(gè)績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)：衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量尺度。揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織的行為。目標(biāo)值：是對(duì)期限望達(dá)到的績效指標(biāo)的具體定量要求。平衡記分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)（financial)維度：從股東角度看，企業(yè)的財(cái)務(wù)營運(yùn)表現(xiàn)如何？如產(chǎn)值增長、利潤率及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。顧客（customer)維度：從顧客角度看，客戶的滿意程度，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值、美譽(yù)度和差別化戰(zhàn)略。內(nèi)部運(yùn)作流程（internalbusinessprocess)維度：企業(yè)必須在哪些領(lǐng)域有特別優(yōu)勢(shì)，核心業(yè)務(wù)能充分滿足顧客和股東需求。學(xué)習(xí)和成長維度：企業(yè)能否在未來經(jīng)營上保持持久優(yōu)勢(shì)，能否擁有支持公司變化、改革、創(chuàng)新和成長的員工團(tuán)隊(duì)。平衡記分卡的功用平衡記分卡是結(jié)合企業(yè)愿景、策略、方向與績效評(píng)估的新管理會(huì)計(jì)技術(shù)。即為達(dá)成公司的愿景及策略方向，企業(yè)需重視四方面的績效衡量因素，以幫助組織從不同角度（外部面有財(cái)務(wù)和顧客，內(nèi)部面有內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長）來思考企業(yè)整體的發(fā)展方向，使組織能達(dá)到長期與短期目標(biāo)的平衡，又可兼顧企業(yè)過去結(jié)果和未來成效的平衡。其特色不是為組織過去的表現(xiàn)打成績，而是協(xié)助企業(yè)掌握“未來的發(fā)展空間”，使企業(yè)能依據(jù)企業(yè)的策略及產(chǎn)業(yè)特性，設(shè)計(jì)出合理的績效衡量指標(biāo)，使企業(yè)的策略意圖容易傳達(dá)至組織中的每一個(gè)成員，取得策略目標(biāo)的共識(shí)（從組織的愿景與策略，將使命及策略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)及衡量指標(biāo)，并從四個(gè)維度來考核組織的績效）。財(cái)務(wù)“為財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)向股東展示什么”革新與學(xué)習(xí)“為實(shí)現(xiàn)愿景，應(yīng)如何改善我們的能力”顧客“為實(shí)現(xiàn)愿景，我們應(yīng)如何服務(wù)顧客”內(nèi)部運(yùn)營過程“為滿足股東和顧客，應(yīng)優(yōu)先采取何種運(yùn)行過程”愿景與戰(zhàn)略具有4個(gè)維度的平衡計(jì)分卡示意圖關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立

關(guān)鍵績效指標(biāo)（簡稱KPI）是一種通過組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取值、計(jì)算、分析，以衡量企業(yè)流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，它是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的原則目標(biāo)導(dǎo)向：即關(guān)鍵績效指標(biāo)必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等進(jìn)行確定注重工作質(zhì)量：工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力核心，但工作質(zhì)量的考核難于“量化”，因此對(duì)工作質(zhì)量建立測(cè)評(píng)指標(biāo)并進(jìn)行管控尤其重要。可操作性：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確定義，建立完善的信息收集渠道。強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制：設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，從全局角度思考問題；關(guān)鍵績效指標(biāo)一般比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)設(shè)計(jì)也不宜有大的變動(dòng)；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解；對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一關(guān)鍵績效指標(biāo)建立“關(guān)鍵績效指標(biāo)釋義表”。關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡的結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)－通過關(guān)鍵行為來保證關(guān)鍵行為－通過工作目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)來保證行為有效－通過關(guān)鍵績效指標(biāo)保證標(biāo)準(zhǔn)得到落實(shí)關(guān)鍵績效指標(biāo)－通過任務(wù)和職責(zé)的明晰來保證績效指標(biāo)得到貫徹關(guān)鍵績效指標(biāo)：財(cái)務(wù)性關(guān)鍵指標(biāo)非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵指標(biāo)客戶滿意方面的關(guān)鍵指標(biāo)流程優(yōu)化的關(guān)鍵指標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的關(guān)鍵指標(biāo)在中國組織管理實(shí)踐中的意義：保證戰(zhàn)略得到貫徹行為得到戰(zhàn)略的導(dǎo)引戰(zhàn)略與員工行為之間建立緊密聯(lián)系關(guān)鍵績效指標(biāo)：體系和權(quán)重

平衡記分卡包括財(cái)務(wù)、客戶/市場(chǎng)、內(nèi)部營運(yùn)和員工發(fā)展四個(gè)維度，每個(gè)維度均由單個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）組成；每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法和考核頻度的描述，以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性，并通過賦予各關(guān)鍵績效指標(biāo)不同權(quán)重來反映管理上的不同側(cè)重點(diǎn)。因此合理確定平衡記分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以及各KPI在考核中的權(quán)重是實(shí)施平衡記分卡進(jìn)行績效管理的兩個(gè)核心問題。關(guān)鍵績效指標(biāo)：體系和權(quán)重為滿足績效計(jì)量的實(shí)務(wù)需求，企業(yè)在確定KPI體系后，還必須對(duì)各KPI的名稱、計(jì)算方法和考核頻度進(jìn)行詳細(xì)描述，盡可能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性。關(guān)于識(shí)別KPI過程及提出的KPI體系，主要是根據(jù)多數(shù)企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提煉出來的，且被認(rèn)為是基本概括了企業(yè)核心資源和能力的指標(biāo)；但這只是一種參照標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以根據(jù)自身情況作調(diào)整。平衡記分卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)，在調(diào)整平衡記分卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考慮到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響。凈利潤營業(yè)收入現(xiàn)金流投資報(bào)酬率EVA客戶保持市場(chǎng)份額與會(huì)計(jì)份額客戶獲得客戶滿意程度客戶獲利能力時(shí)間指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)成本指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)員工滿意度員工穩(wěn)定性員工生產(chǎn)率戰(zhàn)略工作覆蓋率財(cái)務(wù)維度客戶/市場(chǎng)維度內(nèi)部運(yùn)營維充員工發(fā)展維度平衡記記卡KPI體系包括客戶主導(dǎo)時(shí)間、制造周期效率等包括廢品率、產(chǎn)出合格率、客戶退貨等一般以“質(zhì)量成本”來考核，包括預(yù)防成本、佑價(jià)成本、內(nèi)部缺陷損失和外部缺陷損失等衡量創(chuàng)新活動(dòng)的“投入”和“產(chǎn)出”有一下難度，各企業(yè)差異很大，應(yīng)視具體情況確定平衡記分卡KPI參考體系指標(biāo)1確定平衡記分卡四個(gè)維度(指標(biāo)大類)的權(quán)重指標(biāo)2指標(biāo)……指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)……權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)……權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)……指標(biāo)大類A指標(biāo)大類.....指標(biāo)大類A權(quán)重=專家對(duì)該指標(biāo)大類的評(píng)分總分/∑專家對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類的評(píng)分總分確定KPI權(quán)重工作表(示例)指標(biāo)大類關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)說明專家1專家2……總分解釋或理由權(quán)數(shù)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)1……5055……600……8.00%指標(biāo)2……6060……640……8.53%指標(biāo)3……8570……840……11.20%………………………………………………………………員工發(fā)展維度指標(biāo)7……7080……750……10.00%指標(biāo)8……7570……720……9.60%總分——780720……7500—100%平衡記分卡的平衡對(duì)象平衡記分卡注重企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡;平衡計(jì)分卡也考慮企業(yè)外部與內(nèi)部、結(jié)果與過程、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個(gè)方面的平衡;平衡計(jì)分卡同時(shí)關(guān)注了企業(yè)的長期目標(biāo)和短期戰(zhàn)略的平衡；平衡記分卡的核心是將“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”，顯著特點(diǎn)在于“平衡”，主要是四個(gè)構(gòu)的平衡互動(dòng)，互為促進(jìn)?！捌胶狻痹谄胶庥?jì)分卡中的重要性

財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)之間的平衡。通過加入未來績效動(dòng)因并平衡其與財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的關(guān)系，彌補(bǔ)了依賴財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的局限性。

內(nèi)外部群體的平衡。外部群體（患者）與內(nèi)部員工群體時(shí)而發(fā)生矛盾的有效平衡。

前置與滯后績效指標(biāo)的平衡。滯后指標(biāo)通常代表過去的績效，前置指標(biāo)是取得滯后指標(biāo)的績效動(dòng)因。如何創(chuàng)建平衡記分卡平衡計(jì)分卡在企業(yè)的應(yīng)用情況在過去10多年時(shí)間里人們已研究出的一系列績效評(píng)估體系中，平衡記分卡是在世界范圍的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中討論、應(yīng)用得最多的體系之一。據(jù)CartnerGroup的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前100位公司中70%的公司采用了平衡記分卡，世界500強(qiáng)企業(yè)中有80%的企業(yè)在使用BSC，一些政府和非盈利組織也相繼開發(fā)了本部門和本行業(yè)的BSC。美國哈佛大學(xué)商學(xué)院將平衡記分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。模擬案例1

很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)把員工的具體目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景結(jié)合起來，但是涉及到具體層面上的操作，該如何建立戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系？

解決思路：平衡記分卡在解決領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡上有很好的作用，它使員工在決策自己的行動(dòng)之前，先衡量行動(dòng)的結(jié)果是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，清晰的衡量語言使得員工在關(guān)鍵時(shí)刻，做出正確的行動(dòng)（關(guān)鍵時(shí)刻指員工在無法請(qǐng)示的情況下所做的自主決定），這正是平衡記分卡再三強(qiáng)調(diào)的優(yōu)勢(shì)。平衡記分卡把企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)分別在四個(gè)方面做了詳盡的表述，使得企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有了一個(gè)通用的語言體系，不論你處于哪個(gè)層面，高級(jí)管理層、中級(jí)管理層、基層還是操作層，都能清楚地看到在自己所處層面的工作目標(biāo)以及承擔(dān)的責(zé)任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，這也是平衡記分卡優(yōu)秀的功能所在。

模擬案例2

不少企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了績效管理的重要性，也開始使用不同的工具和方法來做績效考核工作，但是效果往往不佳，到底應(yīng)該如何建立切實(shí)可行的績效管理體系？

解決思路：

平衡記分卡突出的特點(diǎn)之一就是績效管理的功能，它分別從四個(gè)不同的維度來衡量組織目標(biāo)、部門績效和個(gè)人績效，全面、實(shí)際地衡量組織在有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)方面所取得的績效，為組織的戰(zhàn)略發(fā)展提供了一個(gè)評(píng)估框架。財(cái)務(wù)目標(biāo)是任何企業(yè)在任何時(shí)候所追求的目標(biāo)，如果只是以短期的績效來評(píng)價(jià)企業(yè)、部門和個(gè)人的績效勢(shì)必會(huì)把我們引入這樣的歧途，就是大量壓縮培訓(xùn)費(fèi)用、新產(chǎn)品的開發(fā)、降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面的投資，并且把壓縮節(jié)省的費(fèi)用作為短期利潤，其實(shí)，有許多企業(yè)都在這樣做?？墒?，我們?nèi)绻麖拈L期的發(fā)展視角考察就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)所取得的這些短期績效，對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說是致命的。比如，輕視對(duì)員工的知識(shí)和技能的培訓(xùn)，可能的結(jié)果是產(chǎn)品的不合格率增高，產(chǎn)品質(zhì)量下降造成成本居高不下，導(dǎo)致客戶滿意度和忠誠度降低，最終會(huì)失去客戶、失去市場(chǎng)。再比如，降低產(chǎn)品質(zhì)量或降低服務(wù)水準(zhǔn)，我們可以取得立竿見影的財(cái)務(wù)績效，降低產(chǎn)品質(zhì)量可以減少成本、降低服務(wù)水準(zhǔn)可以減少客戶維護(hù)成本，這些好處的背后是我們與客戶的距離越來越遠(yuǎn)，我們對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的反應(yīng)會(huì)變得遲鈍，基本喪失了反應(yīng)能力，因?yàn)槲覀儽畴x了市場(chǎng)、背離了客戶，沒有人再會(huì)關(guān)注我們?cè)谧鍪裁矗繘]有人關(guān)注我們的產(chǎn)品?；诙唐谪?cái)務(wù)目標(biāo)給企業(yè)帶來災(zāi)難，平衡記分卡強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)績效和長期財(cái)務(wù)績效的平衡，起到了為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)作用，也為企業(yè)快速成長做出了詳盡、合理的規(guī)劃。模擬案例3

在有的企業(yè)里，高層決策者好像總是特別累，每天總有突發(fā)事件需要處理和解決，感覺上好像一個(gè)“消防隊(duì)員”。相比之下，員工好像總是事不關(guān)己，高高掛起，缺乏主動(dòng)性，該采取何種方式能使員工具有主人翁意識(shí)？

解決思路：我們?nèi)绻屑?xì)考察組織的管理體系，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)問題企業(yè)的管理體系無法提供將要實(shí)施的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的能力，特別是在人力資本準(zhǔn)備度方面更是準(zhǔn)備缺失。主要問題之一就是員工的知識(shí)和技能是否適合組織將要實(shí)施的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。平衡記分卡的制訂過程為員工參與組織的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供了一個(gè)非常好的契機(jī)，也為全體員工準(zhǔn)確地理解組織戰(zhàn)略提供了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)。通過平衡記分卡的制訂過程，企業(yè)的高級(jí)管理者可以向全體員工闡明企業(yè)的遠(yuǎn)景以及實(shí)施的計(jì)劃，并且把成功驅(qū)動(dòng)因素轉(zhuǎn)化為大家都可以明白的衡量的語言，不但可以使中級(jí)管理者擴(kuò)大視野，也使他們理解現(xiàn)在和以后的工作目標(biāo)之間的聯(lián)系和因果關(guān)系；還可以使員工感到和看到自己的行動(dòng)會(huì)為組織做出怎么的貢獻(xiàn)以及如何完成崗位職責(zé)。

應(yīng)用平衡記分卡的收益平衡記分卡有助于在組織的各個(gè)層面協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效評(píng)估；

平衡記分卡為管理者提供商業(yè)運(yùn)作的全貌；推動(dòng)組織各層面對(duì)商業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的交流與理解；平衡記分卡理念提供戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)；平衡記分卡有助于組織把其IT系統(tǒng)中所處理的大量的信息精簡為關(guān)鍵信息。

目錄

1.績效管理概述

2.績效計(jì)量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

5.醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)

7.

2.績效計(jì)量系統(tǒng)

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用BSC應(yīng)用在醫(yī)院管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

BSC是否適用于于醫(yī)院管理，有無作用？有多大作用？將以市場(chǎng)為中心的戰(zhàn)略和以病人為中心的戰(zhàn)略緊密結(jié)合；便于持續(xù)監(jiān)督、評(píng)價(jià)組織戰(zhàn)略的實(shí)施情況；為組織成員提供有效的溝通、合作機(jī)制；明確了整個(gè)組織的績效任務(wù)；通過組織戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)反饋，提升了組織對(duì)市場(chǎng)、規(guī)則變化的適應(yīng)能力BSC應(yīng)用在醫(yī)院管理的典型案例美國杜克大學(xué)兒童醫(yī)院從1998年開始使用BSC進(jìn)行績效管理，到2000年成績顯著：單病例費(fèi)用15000＄降至10500＄，從年虧損1100萬＄到年盈利400萬＄；病人滿意度提高了18個(gè)百分點(diǎn)，平均住院日從7.9天降至6.1天，再入院率從7%降至3%；在不裁員的情況下成本降低2900萬＄，兒童服務(wù)和管理團(tuán)隊(duì)工作的滿意度增加了45%。蘭德心肺中心基于自身的愿景，其BSC的各個(gè)角度戰(zhàn)略目標(biāo)分別是：恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，提供合格的服務(wù)（客戶角度）；治療和效率（流程角度）；預(yù)見性和創(chuàng)新性（創(chuàng)新與發(fā)展角度）；平衡發(fā)展式經(jīng)濟(jì)（財(cái)務(wù)角度）平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用。1997年，美國密西根州醫(yī)療機(jī)構(gòu)開發(fā)了用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的BSC，分別包括4個(gè)角度：病人滿意度、臨床結(jié)果、衛(wèi)生財(cái)政狀況、成本；內(nèi)部成長、員工滿意度、系統(tǒng)整合、低成本。Chow和Sahner研究了管理型醫(yī)療組織在面對(duì)人口特征、顧客期望水平、不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、費(fèi)用支付制度等的變化時(shí)，運(yùn)用BSC作為績效管理工具的重要現(xiàn)實(shí)意義。BSC不僅在營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)得以應(yīng)用，在非盈利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)也得到了廣泛應(yīng)用。瑞典Bern大學(xué)設(shè)計(jì)了用于麻醉部的BSC；臺(tái)灣榮軍總醫(yī)療和長庚醫(yī)院自2000年也陸續(xù)開發(fā)了醫(yī)院績效管理的BSC；國內(nèi)也有多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行了醫(yī)院和科室BSC應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)和方法建立醫(yī)院平衡記分卡的基本動(dòng)因已經(jīng)存在成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡改善醫(yī)院服務(wù)績效的成功范例；我國衛(wèi)生改革呼吁對(duì)醫(yī)院進(jìn)行全面綜合的績效評(píng)估；醫(yī)院管理者正在尋求改善醫(yī)院績效的適宜、有效、科學(xué)的戰(zhàn)略管理和績效評(píng)估工具。創(chuàng)建醫(yī)院平衡記分卡的方法為了創(chuàng)建醫(yī)院平衡計(jì)分卡，首先要明確醫(yī)院的發(fā)展愿景，根據(jù)達(dá)成共識(shí)的愿景采取各種適宜的戰(zhàn)略，進(jìn)而將戰(zhàn)略再分解為關(guān)鍵成功因素。根據(jù)Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計(jì)分卡，最原始的關(guān)鍵成功因素為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和革新與學(xué)習(xí)。在此基礎(chǔ)上，建立績效評(píng)估指標(biāo)，將績效評(píng)估考評(píng)分解到醫(yī)院的各個(gè)部門、科室，最終分解到個(gè)人，通過對(duì)各個(gè)層次的關(guān)鍵成功因素各項(xiàng)指標(biāo)的取值和行動(dòng)計(jì)劃，來分別規(guī)劃醫(yī)院、科室和職工個(gè)人的績效目標(biāo)。平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)方法注意滯后性的財(cái)務(wù)類指標(biāo)與領(lǐng)先性的過程性指標(biāo)、活動(dòng)類指標(biāo)之間的平衡注意最為關(guān)鍵的、最為基礎(chǔ)的指標(biāo)的意義切實(shí)保證必要的工作和任務(wù)得到落實(shí)夯實(shí)未來的發(fā)展的基礎(chǔ)精神?？撇^(qū)的關(guān)鍵績效指標(biāo)病區(qū)收入結(jié)余情況利潤率人均病人治療費(fèi)用控制情況預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)外部新技術(shù)的了解情況掌握和運(yùn)用新治療技術(shù)的情況核心醫(yī)務(wù)工作者的保留率醫(yī)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的保持與發(fā)展對(duì)其他地區(qū)病人的吸引率病人家屬的滿意率病人對(duì)醫(yī)務(wù)工作者的熟悉度家屬不滿的解決情況病人病情的有效控制與改進(jìn)情況醫(yī)療質(zhì)量改進(jìn)率醫(yī)療事故發(fā)生率控制情況病人及時(shí)診治率財(cái)務(wù)流程學(xué)習(xí)、成長客戶精神?？漆t(yī)生的關(guān)鍵績效指標(biāo)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)診治病人的情況診治病人可比性價(jià)醫(yī)療成本的有效控制流程優(yōu)化類指標(biāo)醫(yī)療質(zhì)量的改進(jìn)情況病人治療效果的穩(wěn)定性醫(yī)療事故的發(fā)生率所轄病區(qū)病人的康復(fù)率學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)對(duì)相關(guān)領(lǐng)域治療技術(shù)發(fā)展的了解情況新治療技術(shù)的發(fā)展和采用比率個(gè)人業(yè)務(wù)能力的發(fā)展情況個(gè)人相關(guān)專業(yè)論文和專業(yè)技術(shù)的發(fā)表情況客戶類指標(biāo)病人家屬的滿意度病區(qū)護(hù)士對(duì)其工作的滿意度病人家屬對(duì)其醫(yī)療水平的認(rèn)同率醫(yī)療糾紛和家屬不滿的糾正情況平衡記分卡在醫(yī)院績效管理的應(yīng)用案例介紹和討論醫(yī)院平衡記分卡圖例

科室平衡記分卡圖例

選擇主要關(guān)鍵指標(biāo)

確定指標(biāo)值

確定權(quán)重

基礎(chǔ)工作及實(shí)施等平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效評(píng)價(jià)中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換圖

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略：未來5年內(nèi)用服務(wù)驅(qū)動(dòng)一流品牌，醫(yī)療市場(chǎng)份額占當(dāng)?shù)?0%

目標(biāo)：收入增長經(jīng)濟(jì)效率(0.67)財(cái)務(wù)維度（0.35）客戶維度（0.15）內(nèi)部運(yùn)營維度（0.30）學(xué)習(xí)與成長維度（0.20）病人負(fù)擔(dān)(0.33)病人信任度（0.67）服務(wù)滿意率（0.67）目標(biāo)：創(chuàng)造病人忠誠度無投訴（0.50）零缺陷服務(wù)（0.33）服務(wù)效率（0.33）繼續(xù)教育（0.50）人才培養(yǎng)（0.50）目標(biāo)：提高全員生產(chǎn)力病人費(fèi)用（0.67）藥費(fèi)構(gòu)成比（0.33）人均支出（0.50）人均收入（0.50）費(fèi)用知情率（0.33）無醫(yī)療糾紛（0.50）目標(biāo)：品質(zhì)保證服務(wù)質(zhì)量（0.67）管理質(zhì)量（0.15）人均門診量?手術(shù)量（0.44）病床使用率（0.34）平均住院日（0.22）甲級(jí)病歷率（0.30）疑難病案討論參加率（0.34）學(xué)術(shù)講座參加率（0.44）住院醫(yī)師培養(yǎng)（0.44?0.50）圖書館月人均學(xué)習(xí)人次（0.22）大中小手術(shù)主刀率（0.22）醫(yī)療效果（0.35）護(hù)理質(zhì)量（0.20）學(xué)科建設(shè)計(jì)劃（0.34?0.50）臨床科室績效評(píng)價(jià)示例(平衡計(jì)分卡在醫(yī)院的應(yīng)用)財(cái)務(wù)收益評(píng)價(jià)病人評(píng)價(jià)醫(yī)療服務(wù)評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)成長評(píng)價(jià)0.350.150.350.15經(jīng)濟(jì)效率1.00病人信任度0.67零缺陷服務(wù)0.33服務(wù)效率0.33服務(wù)質(zhì)量0.67人才培養(yǎng)0.50繼續(xù)教育0.50人均成本0.440.340.22藥費(fèi)構(gòu)成比出院病人費(fèi)用服務(wù)滿意率≥95%0.670.33費(fèi)用知情率無有效病人投訴0.500.50無醫(yī)療糾紛人均門診量︵內(nèi)科︶0.44人均手術(shù)量︵外科︶0.340.22