廣州亞運會運營模式分析課件

——佟安安、李開忻、陳秋霞、董佳麗、謝婷廣州亞運會運營模式分析——佟安安、李開忻、陳秋霞、董佳麗、謝婷廣州亞運會運營模式分第十六屆亞運會于2010年11月12~27日在中國廣州舉行，為期15天。作為北京奧運會后我國舉辦的又一項洲際綜合性賽事，本屆亞運會也是理解亞運會設(shè)項、參賽人數(shù)和參賽奧委會最多的一屆亞運會。第十六屆亞運會于2010年11月12~27日在中國廣州舉行，一、賽事組織機構(gòu)（一）部門設(shè)置（二）組織體系（三）組織進度一、賽事組織機構(gòu)（一）部門設(shè)置（一）部門設(shè)置本屆亞組委執(zhí)行委員會共設(shè)有18個工作部門，分別來自兩個平行系統(tǒng)。（1）競賽部、廣播電視與媒體服務(wù)部、信息技術(shù)部、場館器材部、安全保衛(wèi)部、運動會服務(wù)部、慶典與文化活動部、醫(yī)療衛(wèi)生部和志愿者部。（2）辦公室、綜合辦公室、外聯(lián)部、宣傳部、市場開發(fā)部、人力資源部、財務(wù)部、監(jiān)察審計部和亞殘運會部。（一）部門設(shè)置本屆亞組委執(zhí)行委員會共設(shè)有18個工作部門，分別亞組委執(zhí)行委員會（共設(shè)有18個工作部門）

競賽部辦公室

廣播電視與媒體服務(wù)部綜合辦公室

信息技術(shù)部外聯(lián)部

場館器材部宣傳部

安全保衛(wèi)部市場開發(fā)部

運動會服務(wù)部人力資源部

慶典與文化活動部財務(wù)部

醫(yī)療衛(wèi)生部監(jiān)察審計部

志愿者部亞殘運部亞組委執(zhí)行委員會（共設(shè)有18個工作部門）競賽（二）組織體系

1、賽會運行組織指揮體系（1）領(lǐng)導(dǎo)決策層（二）組織體系

1、賽會運行組織指揮體系（1）領(lǐng)導(dǎo)決策層（2）運行指揮層

運行指揮層主要包括亞運城市行動協(xié)調(diào)委員會、開閉幕式指揮中心、賽事運行指揮部和廣州亞組委工作部門。（2）運行指揮層2、賽時運行指揮協(xié)調(diào)體系（1）領(lǐng)導(dǎo)決策層

由國務(wù)院廣州亞運會、亞殘運會籌辦領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)領(lǐng)廣州亞運會組委會執(zhí)行委員會、省“三會”籌辦工作領(lǐng)導(dǎo)小組和廣州亞殘運會組委會執(zhí)行委員會。2、賽時運行指揮協(xié)調(diào)體系（1）領(lǐng)導(dǎo)決策層（2）運行指揮層（2）運行指揮層（3）運行執(zhí)行層

主要由20個專項工作團隊、9個非競賽場館團隊、48個競賽場館團隊、16個訓(xùn)練場館團隊和場館（群）外圍保障團隊組成；運行指揮層采取場館化運作模式，主要以場館為基本運行單位，組建運行團隊。（3）運行執(zhí)行層（三）組織進度①2004年7月至2006年12月：機構(gòu)設(shè)立與戰(zhàn)略計劃階段；②2007年1月~12月：計劃編制與場館設(shè)計階段；③2008年1月至2009年12月：計劃實施與場館建設(shè)階段；④2010年9~10月：全面就緒階段；⑥2010年11月1日至12月9日：賽事運行階段；⑦2010年12月20日至2011年6月：賽后總結(jié)階段。賽會籌備工作堅持以競賽為核心，發(fā)揮競賽籌備工作在賽會整體籌備工作中的先導(dǎo)作用，一共成立了42個競賽項目籌備小組，組建了48個場館團隊。（三）組織進度①2004年7月至2006年12月：機構(gòu)設(shè)立與二、賽事經(jīng)營模式與內(nèi)容

2008年爆發(fā)的金融危機席卷全球，作為中國經(jīng)濟排頭兵的廣東省也無法避免的遭受了沖擊。因此，在突發(fā)的艱難形勢下，廣州亞運會做好了相應(yīng)的準備，進行了卓有成效的市場運作。二、賽事經(jīng)營模式與內(nèi)容2008年爆發(fā)的金融危機席卷（一）贊助商

廣州亞運會共有52家贊助商，贊助合同收入約29.4億元，其中現(xiàn)金收入14.36億元。贊助商分為五個層級，高級合作伙伴7家，合作伙伴6家，贊助商5家，獨家供應(yīng)商7家，供應(yīng)商27家。與奧運會相似，廣州亞運會贊助產(chǎn)品的每個細類丶銷售給唯一的贊助商，具有排他性。52家贊助商產(chǎn)品類別涉及交通、通信、電力、銀行、保險、航空、飲料、服裝、網(wǎng)絡(luò)、酒店、燈光、家具、臨時設(shè)備、器材等。（一）贊助商廣州亞運會共有52家贊助商，贊助合同收入（二）電視轉(zhuǎn)播廣州亞運會共有12家持權(quán)轉(zhuǎn)播商，4家新聞視頻發(fā)布媒體，轉(zhuǎn)播權(quán)銷售收入約為1.63億元。轉(zhuǎn)播權(quán)銷售采用打包銷售形式，獨家與非獨家相結(jié)合，具體權(quán)益益談判簽訂轉(zhuǎn)播合同為準。在中國境內(nèi)，中央電視臺獲得電視及新媒體轉(zhuǎn)播權(quán)；中央人民廣播電臺與中國國際廣播電臺均獲得（非獨家）無線廣播權(quán)；香港有線電視臺獲得的權(quán)利范圍涵蓋地面電視、衛(wèi)星電視、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)電視、移動轉(zhuǎn)播、廣播、閉路電視、互動電視等。路透新聞社、香港亞洲電視有線公司、香港電視廣播有線公司燈飾4家公司持有新聞視頻發(fā)布權(quán)利，視頻時間限制在2~5分鐘內(nèi)。（二）電視轉(zhuǎn)播廣州亞運會共有12家持權(quán)轉(zhuǎn)播商，4家新聞視頻發(fā)（三）特許經(jīng)營（三）特許經(jīng)營（四）門票實際數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，亞組委總計售出賽事門票246.2萬張。其中，面向公眾銷售賽事門票60.5萬張，占總銷售票數(shù)的24.8%，包括面向公眾銷售的1萬張開閉幕式門票收入在內(nèi)，廣州亞運會國內(nèi)公眾門票銷售收入為6248萬元。廣州亞運會合同客戶共購買賽事門票177.6萬張，占總銷售票數(shù)的72.1%，包括廣州市政府為惠民項目購買100萬張，廣州市體育主管部門為青少年奧林匹克教育計劃購買20萬張，共青團廣州市委購買約5萬張，其他各類合同客戶購買37.3萬張。境外銷售門票8萬余張，占總銷售票數(shù)的3.3%。（四）門票實際數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，亞組委總計售出賽事門票246.2（五）捐贈廣州亞組委共獲得捐贈現(xiàn)金3400萬元，價值數(shù)千萬的物資與服務(wù)以及數(shù)百件的工藝美術(shù)品與名家書畫。組委會通過公開鳴謝、贈送紀念品、賽會門票的方式答謝捐贈者。（五）捐贈廣州亞組委共獲得捐贈現(xiàn)金3400萬元，價值數(shù)千萬的三、賽事經(jīng)營效益廣州亞運會與亞殘會總計投入174.78億元，各級財政投入占總投入的80%，20%來自賽事市場開發(fā)。就支出而言，賽事運行支出占39%，場館建設(shè)占41%，亞運惠民交通補貼、場館運行保障、城市志愿者及市政綠化等項目占20%。三、賽事經(jīng)營效益廣州亞運會財務(wù)收支情況單位：億元，%收入項目金額百分比支出項目金額百分比中央財政1.81亞運會賽事運行60.4935省級財政42.4924亞殘會賽事運行6.684廣州、佛山、東莞及轄區(qū)財政9655惠民交通、志愿者等專項經(jīng)費35.1320市場開發(fā)及融資34.4920場館建設(shè)72.4841總計174.8100總計174.8100廣州亞運會財務(wù)收支情況單位：億元，%收入項目金額百分比支出項在用于亞運會運行的60.49億元中，財政撥款32.47億元（54%），市場開發(fā)、捐贈、門票等收入28.02億元（46%）；實際支出58.27億元，用于廣州亞運會開閉幕式、火炬?zhèn)鬟f、媒體服務(wù)、競賽組織、團隊運行、日常運作經(jīng)費、賽時安全保障、賽會志愿者等。廣州亞運會運營模式分析課件1物業(yè)公司運營模式報告1物業(yè)公司運營模式報告背景說明

物業(yè)公司自2011年下半年來在集團領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和帶領(lǐng)下我們一路走來至今近2年，期間公司運作逐漸形成了中頤物業(yè)自有的運營模式，現(xiàn)對公司運營模式進行階段性總結(jié)檢討，為公司后續(xù)的良性發(fā)展提供參考和幫助。背景說明物業(yè)公司自2011年下半年總結(jié)目錄突發(fā)事件解決組織氛圍建設(shè)

團隊建設(shè)優(yōu)化運作實施規(guī)范

公司戰(zhàn)略重點總結(jié)目錄突發(fā)事件解決組織氛圍建2014年物業(yè)公司的關(guān)鍵指標序號KPI指標目標值1資質(zhì)升級二級升一級2客戶滿意度≥65%3經(jīng)營創(chuàng)收（廣告費、場地使用費）240萬元4管理費收繳率（按已收樓部分）≥95%5員工流失率≤40%6重大安全責(zé)任事故（含媒體負面曝光事件）0件備注：“重大安全責(zé)任事故是指失職或玩忽職守引發(fā)的員工死亡事故；因失職或玩忽職守引發(fā)的公司重要財產(chǎn)報廢、損毀事故、火災(zāi)事故、水浸事故、惡性治安事件等導(dǎo)致直接經(jīng)濟損失達30000元以上；因失職或玩忽職守引發(fā)的媒體負面曝光重大惡性事件。2014年物業(yè)公司的關(guān)鍵指標序號KPI指標目標值1資質(zhì)升級2014年公司重點計劃工作結(jié)合主題年，重點工作內(nèi)容1以物業(yè)公司更名為契機，提高物業(yè)服務(wù)品質(zhì)，提升業(yè)主滿意度

2以資質(zhì)升級為載體，規(guī)范內(nèi)部管理，夯實物業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)3梳理工作流程和權(quán)責(zé)，建立健全規(guī)范化管理體系4重視企業(yè)培訓(xùn)，營造簡單組織氛圍5建立創(chuàng)新型遠程管控機制，打造高效和諧團隊6開展“多元化”經(jīng)營，創(chuàng)建適合公司的經(jīng)營模式7推行目標責(zé)任制，合理平衡品質(zhì)與經(jīng)營，輸出高性價比的物業(yè)服務(wù)8總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，配合地產(chǎn)主題年，為地產(chǎn)集團提供合理化建議2014年公司重點計劃工作結(jié)合主題年，重點工作內(nèi)容1以物二、運營實施規(guī)范目前公司現(xiàn)已形成了通過會議管理、走動式管理、一站式服務(wù)平臺、及目標計劃管理等運作規(guī)范，同時通過品質(zhì)QPI落地體系、預(yù)算體系、考核培訓(xùn)體系來保障組織管理規(guī)范良性發(fā)展。二、運營實施規(guī)范目前公司現(xiàn)已形成了通過會議管理目標、計劃管理走動式管理預(yù)算管理一站式服務(wù)平臺實施規(guī)范內(nèi)容QPI標準項目綜合考核會議管理目標、計劃管理走動式管理預(yù)算管理一站式服務(wù)平臺實施規(guī)27（一）會議管理周一總部召開項目經(jīng)理周例會主要幫助項目解決或協(xié)調(diào)資源解決項目之困擾問題，同時布置總部統(tǒng)籌之重點工作任務(wù)，同時檢討項目上周布置重點工作完成狀況。項目經(jīng)理周例會每月第一周總部召開項目經(jīng)理月度會議主要是總部職能中心從財務(wù)、品質(zhì)、人事三個維度對各項目上月在財務(wù)經(jīng)營及綜合管理進行考核，檢討區(qū)域上月工作達成狀況，提出各項目在經(jīng)營及管理上的嚴重不足及改善建議項目經(jīng)理月度例會每（半）年度的月底或次月組織召開此會議。會議主要檢討（半）年度來公司經(jīng)營狀況、財務(wù)達成狀況、品質(zhì)提升狀況、人力成本分析及流失原因檢討等，檢討品質(zhì)、人事綜合管理缺失及改善策略以及下半年度財務(wù)發(fā)力方向等事宜（半）年度經(jīng)營分析會議每周二要求各項目負責(zé)人帶領(lǐng)各部門主管巡完現(xiàn)場后，由項目負責(zé)人主持召開的項目例會，主要檢討項目現(xiàn)場品質(zhì)管理缺失或管理疏忽等事宜，并針對因管理不足或管理疏忽造成的工作不足項提出改善措施、改善進度明確改善責(zé)任人項目周二例會（一）會議管理項目經(jīng)理周例會每月第一周總部召開項目經(jīng)理月度會（二）走動式管理

要求項目負責(zé)人每周二帶領(lǐng)項目主管及相關(guān)人員巡查小區(qū)現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)和整改管理死角，提升現(xiàn)場品質(zhì)。走動式管理是通過項目負責(zé)人帶領(lǐng)部門主管在小區(qū)內(nèi)或員工工作現(xiàn)場深入走動巡查及時發(fā)現(xiàn)問題、直接獲取員工工作困境，從而給予員工直接幫助，以解決員工工作中的困難，進而提升管理品質(zhì)。走動式管理主要關(guān)注以下方面：員工儀容儀表、禮節(jié)禮貌、工作指令的執(zhí)行、工作效率、操作規(guī)范；小區(qū)環(huán)境、清潔、安全因素、設(shè)施設(shè)備的運行狀況；客戶投訴、緊急事件的處理情況等，從而促進現(xiàn)場品質(zhì)提升和管理到位。（二）走動式管理要求項目負責(zé)人每（三）一站式服務(wù)平臺打造一站式服務(wù)模式提升客服滿意度。一站式服務(wù)平臺要求項目經(jīng)理兼任客服經(jīng)理，同時每個成熟項目配備兩名高級客服助理，實行“53214”式服務(wù)模式。具體來說就是客服前臺在接到業(yè)主投訴后5分鐘內(nèi)需將服務(wù)單派發(fā)給相關(guān)部門責(zé)任人；提供服務(wù)人員在30分鐘內(nèi)必須上門為業(yè)主提供服務(wù)；如果上門人員不能解決需在2小時內(nèi)再次派專業(yè)人員上門為業(yè)主解決問題；如果專員人員尚未能解決問題需上報項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在1天內(nèi)必須協(xié)調(diào)資源為業(yè)主解決問題；如項目經(jīng)理在權(quán)限和資源協(xié)調(diào)下尚不能解決問題，則需上報總部并通過總部協(xié)調(diào)資源在4天內(nèi)為業(yè)主解決問題。同時通過客服前臺調(diào)度中心接聽客戶訴求電話及時協(xié)調(diào)和處理客戶訴求，提升客戶滿意度。（三）一站式服務(wù)平臺打造一站式服務(wù)模式提升客服滿意（四）預(yù)算管理通過預(yù)算來控制成本支出和建立收支平衡預(yù)警機制。公司預(yù)算管理分為兩種，一種為年度預(yù)算，另一種為雙月度預(yù)算。年度預(yù)算是總部根據(jù)公司經(jīng)營總目標結(jié)合各項目的實況而分解給各項目的預(yù)測值，然后總部和項目共同根據(jù)該項目的實際情況進行收入和支出進行年度預(yù)估。月度預(yù)算是項目根據(jù)年度總預(yù)算值及項目工作進度，分別從行政、工程、安管、綠化、客服等板塊來進行月度預(yù)測。通過月度預(yù)算來微調(diào)和控制成本，最終達成年度總預(yù)算，實現(xiàn)公司年度既定經(jīng)營目標。（四）預(yù)算管理通過預(yù)算來控制成本支出和建（五）目標計劃管理總部要求各區(qū)域、各項目經(jīng)理每周末（月末）提交本周（月）工作總結(jié)及下周（月）工作計劃至總部，總部成立專門部門核實工作完成狀況及督導(dǎo)跟進下周（月）工作落實狀況，在項目經(jīng)理周（月）例會上進行公布并進行獎懲。另一方面，公司根據(jù)年度規(guī)劃與各項目經(jīng)理簽訂經(jīng)營管理目標責(zé)任書，以確保公司年度經(jīng)營和管理目標順利實現(xiàn)。（五）目標計劃管理總部要求各區(qū)域、（六）QPI檢查標準QPI--質(zhì)量績效指標（Quality

Performance

Index

）QPI是公司品質(zhì)標準，它已將公司品質(zhì)標準細化成具體的管理點；同時也是公司品質(zhì)要求落地的工具。

QPI明確現(xiàn)場日常品質(zhì)要求、操作標準及作業(yè)頻次，要求項目按標準規(guī)范執(zhí)行，總部按此標準執(zhí)行檢查。QPI的落實是公司提升客戶滿意度的重要途徑。

（六）QPI檢查標準QPI--質(zhì)量績效指標（Quality（七）考核管理（目前使用）項目綜合考評--每月結(jié)束后，次月3日前，總部職能中心從財務(wù)、品質(zhì)、行政人事（培訓(xùn)、團隊氛圍等方面）對項目經(jīng)理進行打分考評?？己司S度：財務(wù)指標：經(jīng)營指標，月度預(yù)算監(jiān)管，內(nèi)控管理品質(zhì)指標：客服管理，安全管理，工程管理，綠化管理行政指標：行政指標，人事指標，組織氛圍指標、培訓(xùn)

考核權(quán)重：成熟區(qū)：財務(wù)（30%）+品質(zhì)（40%）+行政人事（30%）展示面：財務(wù)（10%）+營銷（80%）+行政人事（10%）（七）考核管理（目前使用）項目綜合考評--每月結(jié)束后，次月3三、團隊建設(shè)優(yōu)化二級管理：高層決策團隊--總經(jīng)理、總部職能總監(jiān)、區(qū)域總中層執(zhí)行團隊--總部職能經(jīng)理和項目經(jīng)理職責(zé)分工：總部--定位為“戰(zhàn)略與專業(yè)層面的支持”，側(cè)重工作統(tǒng)籌；項目--定位為“制度、規(guī)范、工作任務(wù)等的執(zhí)行與落實”，并在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)賦予項目更多的自主運營權(quán)，側(cè)重工作的落實。省內(nèi)外管理模式：省內(nèi)實行雙向管理（總部職能+區(qū)域）模式省外實行三向管理（項目+財務(wù)+人事）模式三、團隊建設(shè)優(yōu)化二級管理：四、組織氛圍建設(shè)氛圍：講正氣、簡單高效用人原則：態(tài)度決定去留、能力決定位置、貢獻決定報酬文化元素：較真、堅韌性、責(zé)任心、敢于擔(dān)當(dāng)、正直誠信、大局意識、工作中不講任何原因和理由四、組織氛圍建設(shè)氛圍：講正氣、簡單高效五、突發(fā)事項解