人力資源管理方法論

人力資源管理方法論下載更多培訓(xùn)資料，盡在內(nèi)容提要現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念人力資源解決方案實(shí)施案例下載更多培訓(xùn)資料，盡在內(nèi)容提要現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念人力資源解決方案實(shí)施案例下載更多培訓(xùn)資料，盡在長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內(nèi)?杜邦18024.紐約時報(bào) 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財(cái)團(tuán) 約翰?愛爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團(tuán) 巖奇彌太郎 18709.標(biāo)準(zhǔn)石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團(tuán) 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報(bào) 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團(tuán) 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團(tuán) 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團(tuán) 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當(dāng)勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間長壽公司的共同的關(guān)鍵要素長壽公司對自己周圍的環(huán)境都非常敏感。長壽公司要有凝聚力，員工有較強(qiáng)的認(rèn)同感。長壽公司是善于創(chuàng)新。長壽公司在財(cái)政上是謹(jǐn)慎的。將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基成功企業(yè)的特征以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經(jīng)常進(jìn)行評估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠(yuǎn)計(jì)劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓(xùn)練優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來做出不普通的事業(yè)。——（美）湯姆·彼得斯小羅伯特·沃特曼杰出企業(yè)管理理念變化關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理60年代重視市場銷售的管理70年代偏向資產(chǎn)運(yùn)營的管理80年代強(qiáng)調(diào)以發(fā)揮人的潛力、強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化為主的人力資源管理90年代以來經(jīng)驗(yàn)管理制度管理文化管理人事管理&人力資源管理什么是人事管理？什么是人力資源管理？人力資源管理人事管理環(huán)境機(jī)構(gòu)管理方式人員活動企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部事務(wù)性、操作性戰(zhàn)略性職能式合作關(guān)系專家通才集中于個人集中于群體范圍狹窄范圍廣泛PersonnelAdministrationHumanResourceManagement 通過價(jià)值增值服務(wù)、適時地幫助、準(zhǔn)確而謹(jǐn)慎的建議，對公司的日常運(yùn)作產(chǎn)生積極、建設(shè)的影響，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持。人力資源管理的使命 吸引優(yōu)秀的人才加入公司,發(fā)展他們的技能并使他們的技能得到利用和發(fā)揮，激勵他們完成既定的目標(biāo)并使他們從工作中獲得滿足感，留住員工是他們與公司一起成長。吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才人力資源管理的核心目標(biāo)選擇《財(cái)富》“100強(qiáng)”企業(yè)工作的原因PresentedbyHewitt’sDr.EdwardGubman,HumanResourcePlanningSocietyAnnualConference,April2000.“七個因素”使這些企業(yè)與眾不同應(yīng)聘員工全面的薪酬福利

薪資/工作成果認(rèn)同

福利工作目標(biāo)

可行有效

挑戰(zhàn)/興趣

權(quán)力/責(zé)任關(guān)系同事關(guān)系上下級關(guān)系客戶關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)

值得信賴工作/生活的質(zhì)量

工作環(huán)境

工作于生活的平衡機(jī)遇個人成長職業(yè)生涯發(fā)展文化與宗旨企業(yè)宗旨組織的價(jià)值觀如何保持公司的吸引力

理想/價(jià)值精神情感基本需要一般水平具競爭力水平行業(yè)領(lǐng)先水平基本工資健康保險(xiǎn)學(xué)習(xí)機(jī)會團(tuán)隊(duì)工作/生活平衡獎金/價(jià)值承認(rèn)績效管理行業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感績效激勵有效的領(lǐng)導(dǎo)積極向上的企業(yè)文化個人參與多元化價(jià)值觀待遇吸引力感情吸引力事業(yè)吸引力要綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵和精神激勵，并使二者達(dá)到平衡，才能有效地吸引、留住優(yōu)秀的員工要將員工的個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展有效結(jié)合起來，才是調(diào)動員工積極性的最好辦法。物質(zhì)激勵精神激勵如何留住優(yōu)秀的人才公司戰(zhàn)略與目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略人力資源組織人力資源運(yùn)作個人績效管理明確企業(yè)價(jià)值觀公司使命公司遠(yuǎn)景協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源政策、制度之間的關(guān)系確定組織內(nèi)人力資源政策的實(shí)施方法和制度開展人力資源日常運(yùn)作員工的個人績效計(jì)劃和管理公司戰(zhàn)略與人力資源管理的關(guān)系戰(zhàn)略層面管理層面運(yùn)作層面公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮： 人力資源部門是公司戰(zhàn)略的支撐者組織變革的代言人企業(yè)管理的專家員工關(guān)系的專家要從以上四個方面來協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源政策和制度的關(guān)系戰(zhàn)略層面管理層面操作層面公司戰(zhàn)略與發(fā)展日常管理和運(yùn)作人流程人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃公司業(yè)務(wù)支持企業(yè)文化與形象公司戰(zhàn)略的支撐員工參與組織變革績效管理員工培訓(xùn)和發(fā)展員工關(guān)系勞資關(guān)系環(huán)境與安全管理員工滿意度調(diào)查薪酬政策福利人力資源信息系統(tǒng)制度遵守企業(yè)管理的專家員工關(guān)系的專家組織變革的代言人人力資源的四個角色和作用戰(zhàn)略層面管理層面操作層面大小對公司業(yè)務(wù)的影響和貢獻(xiàn)人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃組織變革公司業(yè)務(wù)支持薪酬政策福利環(huán)境、健康與安全制度遵守勞資關(guān)系員工參與員工培訓(xùn)與發(fā)展公司文化與形象雇員本地化員工關(guān)系績效管理員工滿意度調(diào)查人力資源信息系統(tǒng)人力資源管理功能的不斷完善勞資關(guān)系員工關(guān)系員工個人組織效率人力資源管理功能的發(fā)展戰(zhàn)略層面管理層面操作層面戰(zhàn)略層面管理層面操作層面人力資源戰(zhàn)略的組成部分公司未來人力需求規(guī)劃根據(jù)公司未來一段時間的發(fā)展戰(zhàn)略制定在未來3年內(nèi)的公司人力資源需求情況，確定公司將需求哪些類型的人才、領(lǐng)導(dǎo)干部有多少、來源是什么？薪酬和福利管理制度根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有競爭力。從而達(dá)到吸引人才、留住人才的目的?？冃Ч芾砀鶕?jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績，使組織與員工個人共同發(fā)展。職業(yè)生涯管理根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工未來一段時間的成長發(fā)展方向，使員工的個人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。文化與價(jià)值建設(shè)建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。人力資源管理的組織人力資源管理的組織主要是從公司的管理層面來看待公司的人力資源管理。人力資源管理的組織的主要任務(wù)是在公司人力資源管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下確定人力資源管理的各種規(guī)章制度、實(shí)施流程和方法。包括：崗位分析與說明崗位的考核人員招聘與配置部門業(yè)績的考核員工個人未來的發(fā)展……戰(zhàn)略層面管理層面操作層面人力資源的運(yùn)作人力資源的運(yùn)作是公司的運(yùn)作和執(zhí)行層面來看待人力資源管理。人力資源的運(yùn)作主要是人力資源管理部門按照既定的流程和制度來開展人力資源工作，同時也對現(xiàn)有的流程和制度進(jìn)行修改和完善。目前很多企業(yè)對人力資源的理解和認(rèn)識只是停留在人力資源的運(yùn)作這一點(diǎn)上，沒有認(rèn)識到人力資源管理與公司的戰(zhàn)略是密不可分的。戰(zhàn)略層面管理層面操作層面?zhèn)€人績效管理個人績效管理是公司戰(zhàn)略在員工個人身上的體現(xiàn)。個人績效管理通過員工本人結(jié)合工作崗位的要求來制定個人在未來一段時間內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并最終來檢查自己是否達(dá)到了目標(biāo)，完成了計(jì)劃。個人績效管理是員工能力增長和個人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。通過分析員工計(jì)劃的執(zhí)行和完成情況，對員工進(jìn)行針對性的輔導(dǎo)和培訓(xùn)。戰(zhàn)略層面管理層面操作層面?zhèn)€人績效管理對公司的影響團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突與挑戰(zhàn)對自己/他人能力的懷疑與不參與工作的低效率意見不統(tǒng)一人員沖突競爭與反抗目標(biāo)角色/責(zé)任流程員工關(guān)系個人成果團(tuán)隊(duì)成果組織的成果自我管理與員工關(guān)系員工的相互支持公司價(jià)值文化建設(shè)全面質(zhì)量管理高效率產(chǎn)出資源利用最大化公司遠(yuǎn)景與目標(biāo)的認(rèn)同整合個人意志達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)責(zé)任清楚的界定和說明運(yùn)作的效率和效果個人承擔(dān)的責(zé)任與行動方案知道自己的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)計(jì)劃與問題的解決人力資源管理的不斷發(fā)展薪酬管理

公司薪酬政策

公司激勵體系

股票期權(quán)計(jì)劃人員配置管理

人力資源需求預(yù)測

資源保證與招聘人員招聘工具

留住員工

員工發(fā)展

員工關(guān)系管理

員工表彰

員工基本福利

員工娛樂活動

員工關(guān)懷環(huán)境安全管理

工作環(huán)境管理

雇員健康服務(wù)

安全管理

企業(yè)文化與價(jià)值管理.

公司遠(yuǎn)景

公司發(fā)展目標(biāo)

企業(yè)文化建設(shè)

團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)績效管理

員工發(fā)展

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)指導(dǎo)

員工崗位/能力級別

組織發(fā)展人力資源管理.

人力資源信息管理

員工調(diào)查

人力資源政策檢討

人力資源管理流程改進(jìn)

文檔控制內(nèi)容提要現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念人力資源解決方案實(shí)施案例人力資源解決方案的設(shè)計(jì)原則人力資源戰(zhàn)略應(yīng)支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略并指導(dǎo)員工行為，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；薪酬管理不應(yīng)被視作管理企業(yè)的工具，不要以薪酬計(jì)劃應(yīng)付所有的問題；公正和公平是考核與激勵的設(shè)計(jì)準(zhǔn)則公正的績效考核與公平的激勵方案能傳遞有效的信息，這些信息有時甚至比其它要素(例如：薪資數(shù)額)更加重要。盡量將計(jì)劃設(shè)計(jì)地簡單明了。

人力資源解決方案的設(shè)計(jì)原則人力資源管理的核心是3P。

崗位（Position）：崗位所涉及的流程、崗位說明、崗位評價(jià)；人員（Person）：人員招聘、人員評定、人員使用、人員考核、人員激勵、人員發(fā)展績效（Performance）：個人績效、部門績效、組織績效人員崗位績效根據(jù)個人能力的概括，對其個人能力進(jìn)行評估，確定能力等級。根據(jù)公司的戰(zhàn)略，制定公司的組織結(jié)構(gòu)，按照目標(biāo)、責(zé)任的分配確定崗位，進(jìn)行崗位描述及崗位評估。根據(jù)目標(biāo)設(shè)定，對其業(yè)績進(jìn)行考核，衡量目標(biāo)達(dá)成的效果PositionPerson解決方案的設(shè)計(jì)思路激勵政策的基礎(chǔ)是崗位評價(jià)說明和員工績效考核。先定義崗位的職責(zé)而后評價(jià)員工的能力，看看員工是否適合該崗位如果不適合則需要培訓(xùn)或調(diào)整崗位崗位績效考核績效管理（Performance）公司的激勵政策員工能力測評四級崗位三級崗位二級崗位一級崗位五級崗位ABCD崗位責(zé)任個人能力培訓(xùn)基于流程的人力資源解決方案基于流程管理的人力資源體系包括以下四個方面崗位體系考評體系激勵體系培訓(xùn)體系其核心是員工能力級別和崗位職責(zé)說明崗位體系考評體系培訓(xùn)體系激勵體系員工能力級別崗位職責(zé)公司的人力資源管理解決方案戰(zhàn)略層面將不涉及具體管理和業(yè)務(wù)部門管理和操作層面,將按照需要，劃分管理人員、研發(fā)人員、市場推廣等職位。短期項(xiàng)目考場公司的激勵政策員工長期考核崗位責(zé)任說明書崗位績效考核指標(biāo)崗位相對重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1崗位職責(zé)描述個人能力分級培訓(xùn)業(yè)績工資企業(yè)獎勵能力級別工資企業(yè)特殊福利員工個人能力是否與崗位要求相適應(yīng)員工考核公司的人力資源管理解決方案員工績效公司的人力資源管理解決方案崗位體系能力調(diào)整崗位考核工作人員能力定義流程KPI指標(biāo)能力崗位能力分級角色考核體系激勵體系崗位技能培訓(xùn)分層次的綜合培訓(xùn)培訓(xùn)體系基本工資業(yè)績工資特殊福利年度業(yè)績獎勵員工配置PositionPersonPerformance考核體系激勵體系培訓(xùn)體系崗位體系工作人員能力流程KPI指標(biāo)能力定義崗位能力分級角色員工招聘與配置人力資源解決方案——崗位體系PositionPerson崗位體系的構(gòu)成員工招聘崗位描述崗位評價(jià)KPI考核指標(biāo)崗位（Position）員工配置員工晉升能力定義能力分級崗位能力匹配人員（Person）

用于定義和描述職位職務(wù)或責(zé)任、職位特征及其它任職要求。崗位評價(jià)的結(jié)果應(yīng)是一致公認(rèn)的、綜合而簡明的書面職位總結(jié)文檔。薪資匹配職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職位告示人員招聘/培訓(xùn)績效評估崗位評估崗位評價(jià)崗位評價(jià)的目的崗位體系-崗位（Position）崗位職責(zé)描述：通過對業(yè)務(wù)流程的描述來實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)描述方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4時序崗位體系-崗位（Position）Position崗位描述崗位評價(jià)KPI指標(biāo)

通過公正、統(tǒng)一的方式來確定各職位的相對價(jià)值職位評估方法有很多種，其中一些方法側(cè)重于評估外部要素，而另一些則側(cè)重于評估內(nèi)部要素。

確定采用何種職位評估方法時應(yīng)考慮下列因素：

公司文化/環(huán)境保護(hù)某些職位的必要性勞動力市場市場數(shù)據(jù)的可取性職為范圍/定義管理與操作所需的資源

崗位體系-崗位（Position）崗位評價(jià)說明四級崗位三級崗位二級崗位一級崗位五級崗位崗位責(zé)任Position崗位描述崗位評價(jià)KPI指標(biāo)崗位評價(jià)的方法側(cè)重于外部因素側(cè)重于內(nèi)部因素市場排序法內(nèi)部排序法要素評分法要素比較法市場調(diào)研本行業(yè)數(shù)據(jù)職位A：6000元職位B：5700元職位C：5000元職位D：設(shè)置要素評分法職位A：1000職位B：958職位C：836職位D：745職位E：730職位F：703職位G：653級別一級別二崗位體系-崗位（Position）Position崗位描述崗位評價(jià)KPI指標(biāo)崗位評價(jià)的方法崗位體系-崗位（Position）將各種崗位的通用性的考核指標(biāo)抽象出來，使對人員的考核更有針對性如對軟件人員：

考核指標(biāo)有：軟件代碼的錯誤率軟件文檔的及時性軟件文檔的質(zhì)量軟件與硬件的匹配程度………………Position——關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）Position崗位描述崗位評價(jià)KPI指標(biāo)崗位定義：崗位名稱：財(cái)務(wù)部部門經(jīng)理崗位序號：直接領(lǐng)導(dǎo)：企劃部總監(jiān)上級主管：總經(jīng)理

單位：科技公司部門：財(cái)務(wù)部在崗人員姓名：崗位類別：會計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人崗位定義人：企劃部總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)及參與的關(guān)鍵程序：FI1：財(cái)務(wù)總流程FI1.5：融資流程績效考核指標(biāo)：1.有效地領(lǐng)導(dǎo)部門運(yùn)作50%2.嚴(yán)重資金盈余或短缺20%3.定期下達(dá)并執(zhí)行預(yù)算考核30%

職能工資幅度：標(biāo)準(zhǔn)浮動工資：崗位系數(shù)：5—6學(xué)歷要求：大學(xué)本科以上專業(yè)要求：財(cái)務(wù)相關(guān)專業(yè)年齡要求：35歲以上經(jīng)驗(yàn)要求：五年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰σ螅菏煜へ?cái)務(wù)制度和相關(guān)法律制度，對企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)熟悉崗位體系-崗位（Position）Position——崗位職責(zé)說明書崗位體系-人員（Person）專業(yè)知識水平：對與本職工作相關(guān)的專業(yè)知識的掌握程度；業(yè)務(wù)操作技能：對本崗位所要求的具體、明確任務(wù)可以順利完成的能力；溝通能力：

與上下級、同級進(jìn)行交流，有效表達(dá)思想的能力；理解能力：

對本職工作和上級交辦的工作的領(lǐng)會能力；學(xué)習(xí)能力：

在工作中對企業(yè)內(nèi)部、外部的知識、經(jīng)驗(yàn)不斷學(xué)習(xí)的能力；分析判斷能力：對工作中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行分析、整理，而后做出結(jié)論的能力；協(xié)調(diào)能力：

對工作中的各種人際關(guān)系、部門關(guān)系有效平衡兼顧的能力；書面表達(dá)能力：根據(jù)工作要求有效提供所需的文件、報(bào)告、計(jì)劃等文檔的能力；計(jì)劃能力：

對完成未來一個階段的工作任務(wù)和工作要求，設(shè)計(jì)組織的資源使用情況的能力；…Person——能力定義Person能力定義能力分級能力匹配崗位體系-人員（Person）評價(jià)員工能力，根據(jù)員工的能力程度的不同進(jìn)行區(qū)分。1—執(zhí)行層2—執(zhí)行層3—監(jiān)督層456Person——能力分級Person能力定義能力分級能力匹配崗位需要員工能力素質(zhì)藍(lán)色字體表示需要進(jìn)一步培訓(xùn)的方面

獨(dú)立工作能力業(yè)務(wù)操作能力學(xué)習(xí)能力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力判段能力專業(yè)知識計(jì)劃能力表達(dá)能力協(xié)調(diào)能力崗位體系-人員（Person）Person——能力匹配Person能力定義能力分級能力匹配42公司戰(zhàn)略目標(biāo)期望人力資源需求分析人員數(shù)量需求人員素質(zhì)需求現(xiàn)實(shí)現(xiàn)有人力資源評估現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量是否滿足分公司經(jīng)理分公司部門經(jīng)理總部部門經(jīng)理管理人員儲備

財(cái)務(wù)人員醫(yī)藥管理專業(yè)人員儲備

電腦人員業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)經(jīng)理

業(yè)務(wù)員

管理人員業(yè)務(wù)人員專業(yè)人員人力資源發(fā)展規(guī)劃崗位體系-員工招聘部門需要人數(shù)外部招聘人數(shù)可能內(nèi)部招聘人數(shù)可能流失人數(shù)(升級、轉(zhuǎn)換和離職)部門現(xiàn)有人數(shù)我們是否能保證招到27位素質(zhì)高的員工？我們在明年的四個季度中每個季度應(yīng)招多少人？崗位體系-員工招聘

淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對公司不同職位提供最優(yōu)秀人選吸引最優(yōu)秀人才到最適合的職位上將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門為公司在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù)重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工在公司每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才將最有潛力

的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰

輪換

提升

建立一支具有高級綜合管理/技能的干部隊(duì)伍人員配置主要包括提升、淘汰與輪換三種重要和相互影響的機(jī)制，三者并行,可幫助提高公司整體員工水平。但如一個環(huán)節(jié)做的不好，將會影響全局。崗位體系-人員配置45崗位體系能力調(diào)整崗位考核激勵體系考核體系培訓(xùn)體系工作人員能力定義流程KPI指標(biāo)能力崗位能力分級角色員工配置基本工資業(yè)績工資特殊福利年度業(yè)績獎勵人力資源解決方案——考核體系PositionPersonPerformance能力分級調(diào)整是崗位考核的結(jié)果，調(diào)整的周期相對較長KPI（關(guān)鍵績效考核)指標(biāo)是確定各種崗位考核指標(biāo)崗位流程經(jīng)驗(yàn)性能力知識、技能崗位考核長期考核崗位分析能力定義與崗位績效工資相聯(lián)系的短期、中期的考核在一定時間間隔后，根據(jù)短期、中期的考核結(jié)果調(diào)整個人能力級別KPI指標(biāo)能力分級員工招聘與配置人力資源解決方案——考核體系崗位體系能力調(diào)整崗位/項(xiàng)目考核工作人員能力定義流程KPI指標(biāo)能力崗位能力分級角色考核體系基本工資業(yè)績工資特殊福利年度業(yè)績獎勵培訓(xùn)體系激勵體系崗位技能培訓(xùn)分層次的綜合培訓(xùn)人力資源解決方案——激勵體系PositionPersonPerformance對員工的考核激勵與員工能力級別、崗位職責(zé)緊密相結(jié)合；公正和公平是考核與激勵的設(shè)計(jì)準(zhǔn)則公正的績效考核與公平的激勵方案能傳遞有效的信息，這些信息有時甚至比其它要素（如：薪資的數(shù)額）更為重要。強(qiáng)調(diào)對員工的多方面、多層次的激勵物質(zhì)激勵只是激勵的一部分，加強(qiáng)以培訓(xùn)、個人發(fā)展為主的的精神激勵；強(qiáng)調(diào)突出業(yè)績的考核和激勵，使員工感覺到自己對公司的貢獻(xiàn)程度與個人收入程度成正比；人力資源解決方案——激勵體系基本工資業(yè)績工資員工個人收入員工考核員工級別崗位考核員工培訓(xùn)分層次的綜合培訓(xùn)崗位技能培訓(xùn)分層次的特殊福利年終獎金/分紅員工激勵人力資源解決方案——激勵體系對員工的激勵可以大致分為兩個部分：精神激勵與物質(zhì)激勵；二者又相互結(jié)合構(gòu)成了公司的整個激勵體系。激勵體系 物質(zhì)激勵精神激勵培訓(xùn)教育體系員工榮譽(yù)激勵員工參與激勵員工感情激勵企業(yè)獎勵制度員工基本福利員工工資體系企業(yè)特殊福利制度人力資源解決方案——激勵體系物質(zhì)激勵企業(yè)獎勵制度員工基本福利員工工資體系企業(yè)特殊福利制度培訓(xùn)教育體系員工榮譽(yù)激勵員工參與激勵員工感情激勵精神激勵與員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和員工級別發(fā)展相聯(lián)系與員工級別和個人貢獻(xiàn)相聯(lián)系鼓勵員工為公司的管理和發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策加強(qiáng)溝通交流，關(guān)心員工生活和工作與銷售業(yè)績、產(chǎn)品市場利潤等因素相聯(lián)系與員工能力級別相聯(lián)系按員工個人級別發(fā)放工資所有員工都有權(quán)享有的福利措施人力資源解決方案——激勵體系崗位體系能力調(diào)整崗位/項(xiàng)目考核工作人員能力流程KPI指標(biāo)能力定義崗位能力分級角色考核體系基本工資項(xiàng)目獎金特殊福利遠(yuǎn)期項(xiàng)目獎勵培訓(xùn)體系崗位技能培訓(xùn)分層次的綜合培訓(xùn)激勵體系人力資源解決方案——培訓(xùn)體系PositionPersonPerformance人員發(fā)展必須通過多種方式進(jìn)行，個人發(fā)展計(jì)劃、重點(diǎn)培養(yǎng)人才和業(yè)務(wù)培訓(xùn)是三大重要部分。公司人員發(fā)展規(guī)劃人力資源解決方案——培訓(xùn)體系個人發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)人才培養(yǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)指導(dǎo)員工本人制定個人發(fā)展計(jì)劃，明確發(fā)展方向。年末評估衡量每位干部/員工的能力/技能；生涯計(jì)劃讓專業(yè)員工了解和拓寬自己的發(fā)展方向，同時可以為企業(yè)保留人才針對員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識企業(yè)文化與戰(zhàn)略培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)職業(yè)技能培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)崗位后備計(jì)劃以加強(qiáng)對關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展重點(diǎn)培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道獎勵與表彰發(fā)展機(jī)會升遷機(jī)會培訓(xùn)/培養(yǎng)輔導(dǎo)/指導(dǎo)工作性質(zhì)/環(huán)境

有激勵性的工作目標(biāo)明確的工作企業(yè)文化的歸屬融洽的員工關(guān)系工作壓力

工作時間、頻繁出差、不同地區(qū)調(diào)動快速的工作節(jié)奏

不斷提高的業(yè)績要求

不斷增加的工作責(zé)任人力資源解決方案——培訓(xùn)體系專業(yè)人員管理人員級別1級別2級別10級別1級別2級別3級別4級別8級別9管理培訓(xùn)CEOCTO綜合培訓(xùn)人力資源解決方案——培訓(xùn)體系新員工引導(dǎo)培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)2級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專家/管理專家3級專業(yè)/技術(shù)/管理培訓(xùn)4級專業(yè)/技術(shù)/管理培訓(xùn)5級專業(yè)/技術(shù)/管理培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源部/部門企業(yè)外部人力資源解決方案——培訓(xùn)體系人力資源改革成功的推動力/阻力分析當(dāng)前情況推動力阻力理想狀態(tài)傳統(tǒng)人事觀念框架的束縛對干部員工的了解、訪談廣度、深度不夠個別方案操作性不夠?qū)ζ胀▎T工宣講不夠推廣組成員受原工作等影響，精力分散方案宣導(dǎo)前的討論不夠?qū)栴}、現(xiàn)狀的分析與調(diào)查不夠社會上對現(xiàn)代人力資源管理的日益重視總公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視分公司各級領(lǐng)導(dǎo)的全力支持中層骨干的理解與配合公司后勤保障到位組員信心足、素質(zhì)好、工作努力方案本身較成熟，利于推廣小組內(nèi)部交流溝通氣氛濃個別領(lǐng)導(dǎo)理解不深、執(zhí)行不力內(nèi)容提要現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念人力資源解決方案實(shí)施案例比照世界一流企業(yè)人力資源管理模式世界一流企業(yè)的人力資源管理由人力資源規(guī)劃