PDCA循環(huán)在裝飾工程施工過程中的運用

#圖：3-5中圖例及圖塊說明，見下表（表：3-5）圖例及圖塊名稱說明1外部顧客業(yè)主、監(jiān)理工程師等對于項目實施可以進行干預和提出限制性要求的各方人員代表。2外部資源生產資料的提供即原材料供應商或者是供應系統(tǒng)。有些外部資源還包括被整合過的外部技術力量的聘用和提供。3十表示每一個環(huán)節(jié)內的PDCA循環(huán)。4序號1—7項目實施的各個階段，序號箭頭所指的每一列代表一個工作階段，工作階段的多與少根據(jù)項目的不同而有所不同。5序號8特指內部資源為內部顧客所提供服務的一個相對獨立的PDCA循環(huán)管理過程。其中，內部資源和內部顧客泛指各道工序及各工種之間的相互配合及企業(yè)內部各部門之間的相互配合，內部資源和內部顧客之間的位置是相對而言的，在某些時候，它們之間的角色可以進行互換。圖3-5流程說明整個流程被控制在一個整體的PDCA管理循環(huán)當中，這個大循環(huán)我們稱之為裝飾工程全過程管理流程體系。大循環(huán)內前一級程序向后一級程序的推進過程， 形成了一個層層推進循序漸進式的PDCA管理循環(huán)鏈條，一直推進到最終目標的實現(xiàn)。而其中的每道工作程序，每一個分部分項工程，同樣是獨立的PDCA小循環(huán)。在實際的項目管理過程中，管理人員通過以上的三種PDCA管理循環(huán)方式（大循環(huán)、大環(huán)帶小環(huán)、階梯式上升循環(huán)）來有效的控制生產過程中的每一個環(huán)節(jié)，通過對小循環(huán)的管理和控制，并在小循環(huán)目標實現(xiàn)的基礎上來保證最終目標的整體實現(xiàn)。以下按照序號順序分階段闡述每一級的工作內容序號1：是指設計階段，設計階段是滿足外部顧客要求的第一個階段，管理人員在具體工作中運用PDCA管理系統(tǒng)準確無誤的實現(xiàn)圖紙的標準化設計、確定材料標準（質量標準、規(guī)格標準、采購成本標準等等）和施工質量的標準，從而為以后各階段工作提供基準依據(jù)。序號2：是指施工開始之后的基礎及隱蔽工程階段，為下步工作奠定基礎。序號3：是指在基礎及隱蔽工程完善并達到標準之后，各個分部分項工程中需要進行的前期隱蔽的安裝工程和基礎結構工程。本道工序是下一步裝飾飾面工程的基礎。序號4：是指在基礎結構和分項安裝工程基本完成之后所進行的飾面裝飾和其他獨立分項工程（如：室內園林工程等）的最后完成階段。這個階段的工作重點集中在了表面工程的細節(jié)處理和檢查上。序號5：主要是指在第四階段完成之后各分項工程的后期安裝和設備調試。這個階段的工作完成后，實質的施工工作就已經基本結束。序號6：本階段主要工作是會同業(yè)主及相關部門對工程進行驗收，對不合格部分提出整改和完善，在工程總驗收當中的不合格部分主要是針對表面的面飾質量和所安裝設備的運行情況而言。由于前期每個階段的驗收工作都已經在其內部的PDCA小循環(huán)中完成了，所以工程總體驗收的工作量相對來說并不大，而且驗收方提出意見并指令進行整改的可能性也非常小。一般來講，幾乎100%的問題都會在施工階段各環(huán)節(jié)的自檢過程中（即每一個PDCA管理循環(huán)的C階段工作）得到解決和完善，這才是PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)的真正意義所在。整個工程進入到保修保養(yǎng)維護期。把項目管理的整個過程按照P、D、C、A的分割方式來劃分，我們可以看到：序號1屬于P階段工作序號2—5屬于D階段工作序號6屬于C階段工作序號7屬于A階段工作簡言之，PDCA的幾種不同循環(huán)方式的綜合運用，使得綜合性極強，工藝工序極其復雜的裝飾工程管理得到全面有效的控制，這種控制涉及到了現(xiàn)場工作中最細微的末端工作環(huán)節(jié)。由于裝飾工程所特有的復雜性而導致的質量問題在每一個PDCA管理循環(huán)中得到單獨的控制和檢驗。每一種材料的運用，每一個程序的工作成本也在獨立的小循環(huán)中得到有效控制，最終達成整體項目運作的質量控制目標和成本利潤目標的落實。從企業(yè)宏觀角度來看，前一個項目的成功運作會為下一個項目提供標準和經驗，這樣就在項目與項目之間形成了企業(yè)內部管理的持續(xù)不斷的動態(tài)改進循環(huán)。第四部分實證分析在本部分內容中，筆者將以其親自指揮的希吉元酒店項目為例證，具體闡述了戴明循環(huán)在實際工作中的運用。希吉元酒店項目背景介紹（略…）PDCA理論在案例中的運用4.2.1運用PDCA理論預測并解決關鍵性問題領導小組在工程開始之前遵照戴明博士的PDCA原理及相關理論對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題而做出預期性判斷和分析，并且按照PDCA的工作方法對其進行解決。

PDCA在希吉元酒店項目中的具體運用列表（表：4-1）預測問題原因分析運用PDCA提出解決方案解決結果1工期跨度大，工作時間受限制，增大了管理成本和直接成本：酒店實行不停業(yè)裝修，工作時間限制非常嚴格，具體安排為：上午，AM9:00PM12:00;下午，PM3:00——PM8:00；這使得工期安排上沒有彈性，缺乏伸縮的余地。施工效率明顯下降。P在P階段，調整常規(guī)施工流程，有強噪音的施工項目盡可能集中到業(yè)主允許的工作時間內，其他低噪音項目，穿插完成或者在這個時間段以外完成。1） 在第一期客房工程（60間標準客房）竣工的時候，整個施工周期比計劃周期提前了20天。2） 同時全過程的質量檢測表明，完全符合當初所設定質量和規(guī)范標準。3） 由于這六十間客房的提前使用，恰逢旅游旺季，為業(yè)主增加了非?？捎^的經濟效益（人民幣240000元）。4） 本階段匯總評估表明：由于提前完工，業(yè)主獎勵施工單位 8萬元。在彌補了分組輪班和增加管理人員所帶來的成本增加的同時，還增加了4%的工程利潤。DD階段，實行分組和輪班工作制來保證P階段工作的執(zhí)行，分組輪班保證了正常的施工程序，同時也使得工作效率明顯提高。C在C階段增加QC小組的質檢員人數(shù)，十六小時跟蹤檢查，完成一項，檢查、記錄一項。做到將100%的問題消化在過程中，將所有可變因素變成完全的可控因素。AA階段的工作基本未作調整，但對以上所作的工作調整進行了階段性評估。2工程造價偏低，企業(yè)效益難以體現(xiàn)業(yè)主資金方面存在不足，工程整體造價低于正常水平。管理當局認為盡管造價低，但并不意味著沒有效益，唯一的方法就是從工程管理中要效益，而不是向業(yè)主要效益。P考察現(xiàn)場，設計部門明確所有可以再利用（或者經過簡單修繕）的基礎結構部分內容。將其從原始材料采購表中刪除?？稍倮貌糠值脑冀Y構使得公司少購進了將近15萬元的材料，招標集中采購材料使得與同類項目相比，采購總價下降了4%（包含所節(jié)省掉的所有原材料運輸費用），換算凈值是16萬元。由于原始結構的再利用減少了某些拆除和結構再建的用工成本，其他用工成本根據(jù)標準化的用工流程，并未做出進一步的調整，保證了施工人員的積極性。在客房工程的總結當中，實際發(fā)生成本比計劃成本減少了36萬元，對于400萬元的工程總造價來說， 9%的成本下降，幾乎是一個奇跡，這個奇跡的創(chuàng)造有賴于前期工作中對于控制成本因素的準確判斷和預測。并通過PDCA的管理循環(huán)將其嚴格有效地執(zhí)行。項目部同事在竣工酒會上說，客房工程的利潤并不是賺回來的，而是省出來的。D調整材料采購方式，采用集中招標供應的方法。C未作調整，但增加了對再利用基礎結構部分的重復檢查。A未作調整，增加了對以上兩項工作的評估。

3工程類另U繁多，管理難度很大希吉元酒店的改造裝飾工程是一個綜合性極強的整體工程。十二年前的裝修及土建工程留下了很多結構上的缺陷。增項工程很多：消防、中央空調、輕鋼結構加層擴建等。P本階段工作要求非常嚴密，平行多項目施工內容在組織計劃書中必須得到明確和具體的落實。PDCA的運用使得整個項目運作有條不紊，相互之間的配合極其緊密，任何一個細微的失誤，在循環(huán)過程中都能夠被及時發(fā)現(xiàn)并解決。D施工過程中100%執(zhí)行單環(huán)節(jié)PDCA循環(huán)，使每道工序每個分部分項工程都能夠準確完成。分項工程之間必須嚴密配合。C加強各工序和各分項工程之間的互檢工作，解決責任歸屬和質量隱患順延的問題。A匯總工作必須準確及時，每個環(huán)節(jié)的匯總考核工作加強了各項目工程負責人的敬業(yè)精神和責任感。4業(yè)主工作效率低下，影響配合。改制企業(yè)中，舊的工作作風常常干擾到正常的工作降低工作效率。這在很大程度上影響了工程進度，增加了管理和用工成本。P未作調整符合P階段所有計劃內容和進度安排D未作大的調整，通過設計人員提前介入的方式，解決設計變更延誤的問題。C各環(huán)節(jié)的C階段工作都受到不同程度的阻礙。為避免這種情況的產生，盡可能提前對C階段的工作做出明確的時間計劃，合同規(guī)定，報驗項目應該提前24小時通知檢驗部門，而針對這種特殊局面，領導小組規(guī)定C階段所有的報驗程序，必須提前到48小時。報驗人員在接近或者超過報驗時間的時候，必須對業(yè)主和監(jiān)理人員寸步不離，直至工作完成。A未作調整4.2.2運用PDCA解決突發(fā)事件（SARS事件）合同規(guī)定餐廳的改造裝飾工程于2003年3月4日開工，2003年7月18日竣工。始料不及的是在2003年4月18日施工單位接到本省SARS疫情的第一次報告，防疫部門強制性進入施工現(xiàn)場，采取凈化和消毒措施。當時駐留施工現(xiàn)場的施工人員和管理人員超過150人。面對這種突如其來的情況，項目領導小組又缺乏相關的經驗，唯一可以做的事情

就是確定下一步的工作原則，將原來制定的施工管理流程重新調整， 以應對下一步可能發(fā)生的各種情況。具體內容如下表所示：（表：4-2）應對SARS，現(xiàn)場情況分析表序號1234施工人員恐懼心理由于不可抗力的影人工成本和材料及受到疫情影響，各嚴重，情緒不穩(wěn)定，響，工期得不到保運輸成本上升，上方管理人員在崗時可能和正在發(fā)生的有返鄉(xiāng)傾向。證升幅度較大間得不到保證，質情況量檢查得不到及時落實。1、防疫部門定點消業(yè)主單位建議在采業(yè)主單位增加10%業(yè)主單位提供酒店毒。2、酒店保安維取封閉式管理后，的工費預算，材料客房作為三方管理護現(xiàn)場限制出入，提供相應保障，工增加費用由施工單人員的辦公住宿用可以采取的應對措必要時公安部門介期不得順延。位承擔。業(yè)主單位房，必要時對管理施入。3、增加工費支幫助施工單位向政人員也實施全封閉岀，穩(wěn)定情緒。4、府申請減免行政費管理。工程不停工。用和部分稅金根據(jù)以上情況，領導小組調整了最初制定的餐廳工程管理流程， 同時制定了應對SARS的緊急管理方案即緊急情況下的PDCA管理循環(huán)。運用PDCA解決SARS事件列表（表：4-3）階段具體措施結果

P1政府防疫部門協(xié)助制定防疫方案2003年5月25日，當?shù)卣獬薙ARS警報，SARS疫情基本結束。歷時三十多天的SARS周期正好與領導小組所制定的30天材料使用計劃不謀而合。這時的社會經濟秩序開始恢復，物價開始趨于平穩(wěn)，原材料供應價開始回落。更為可喜的是，SARS期間，PDCA的制定和執(zhí)行，不僅沒有延誤工期，反而比最初的進度計劃提前了十天。從財務角度來核算，工程的提前竣工使得用工成本基本趨于平衡，并沒有當初所設想的大范圍超過原始用工預算。封閉式的管理使得工程施工質量得到了前所未有的24小時全過程跟蹤檢查。2重新制定材料采購方案，調整材料使用計劃，適度增加材料采購成本，按照設計文件中的材料計劃表，一次性購進可以滿足 30天使用需求的原材料。業(yè)主幫助解決材料堆放和保管事宜。3業(yè)主增加的10%的工費，全部發(fā)放至施工人員手里。4借助封閉式管理的時機，實行施工人員三班倒的工作制度，24小時不停工，充分利用SARS期間酒店不營業(yè)的時機爭取按期完工。5管理人員現(xiàn)場經貼增加4倍，實行封閉式管理，與施工人員同步實行三班工作制。D1項目管理人員具體落實P階段的各項計劃的實施。2項目領導以及公司總經理，進駐現(xiàn)場與現(xiàn)場人員同吃同住鼓舞工作士氣，每八小時對施工現(xiàn)場進行巡回檢查。C1甲乙雙方保安部門24小時檢查防疫安全情況，杜絕一切可能發(fā)生的疫情隱患和工程安全隱患。2業(yè)主、監(jiān)理工程師、施工單位QC小組全過程監(jiān)控施工質量，及時簽署相關質量檢驗文件。A1匯總各項書面文件和記錄。尤其是對財務報表進行匯總和分析，分析各項成本上升的具體數(shù)據(jù)，并提出解決方案。2對于各種情況的處理進行總結，百年難遇的SARS事件為以后可能發(fā)生的各種突發(fā)情況提供了寶貴的經驗。解決SARS事件的PDCA循環(huán)圖質檢人員全過程跟蹤檢查保安部門防范疫情和安全隱患質檢人員全過程跟蹤檢查保安部門防范疫情和安全隱患公司總經理，項目總指揮進駐現(xiàn)場親自監(jiān)督各項計劃的實施和落實圖：4-14.3.結論戴明博士的PDCA理論是一種科學嚴謹?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鞒绦?，是一種經過各行業(yè)驗證的科學管理工具。它不僅可以幫助我們建立對于整個項目的管理流程系統(tǒng)，而且對于每個局部環(huán)節(jié)甚至于突發(fā)事件的處理都有不可替代的作用。本部分內容，以實證案例的形式，論證了PDCA對于解決工程難點和單個環(huán)節(jié)的作用。對于SARS等緊急突發(fā)事件的處理，更使得PDCA顯現(xiàn)出不可替代的作用。PDCA是一個貫穿始終的工作過程，管理人員只要認真執(zhí)行PDCA的每一個操作細節(jié)，就會使得最終的目標得以成功實現(xiàn)。本案例中，客房工程在各種不利因素的制約下展開，最終實現(xiàn)了18.7%的工程毛利，而其中，9%的利潤是由于運用PDCA原理中的科學預測和嚴謹分析，制定出切實可行的實施方案，并通過管理人員的認真執(zhí)行而得以實現(xiàn)的。向客戶要效益要利潤一直以來就是國內本行業(yè)的一個弊病和惡習。通過科學的管理向管理本身，向過程要效益，才是企業(yè)得以長期發(fā)展的根本。本案例是筆者充分運用PDCA和戴明博士的其他相關理論后親自指揮的第一個成功案例。第五部分結論性總結本文的撰寫，是筆者在深入地研究和領會戴明博士的PDCA循環(huán)理論以及戴明博士在其他方面的一些經典管理理論（如：戴明十四點等）的基礎上，結合自身七年來的工作實踐，將PDCA深化延伸并全方位的運用在裝飾工程實際工作中的一次較為全面地論述總結。本文最大的特色在于，將基本的PDCA循環(huán)圖深入地結合到了裝飾工程實踐中來，并且編制了綜合性裝飾工程所獨有的全過程PDCA管理流程體系圖。這個流程圖的編制凝結了筆者多年來的項目管理經驗和對戴明博士相關理論的具體實踐。第六部分結語和展望管理是一種方法，是一個過程。管理大師們所總結的各種經典管理理論都經過了無數(shù)人的