公司并購(gòu)案例

公司并購(gòu)案例篇一：企業(yè)并購(gòu)類型及案例分析企業(yè)并購(gòu)類型及案例分析企業(yè)并購(gòu)的含義企業(yè)并購(gòu)(MergersandAcquisitions,MA)包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用，統(tǒng)稱為MA，在我國(guó)稱為并購(gòu)。即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為,是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上,以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司合并、資產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)三種型式。企業(yè)并購(gòu)的形式企業(yè)并購(gòu)從行業(yè)角度劃分，可將其分為以下三類：1、橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場(chǎng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購(gòu)行為。橫向并購(gòu)可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競(jìng)爭(zhēng)，提高市場(chǎng)占有率。2、縱向并購(gòu)?？v向并購(gòu)是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為?？v向并購(gòu)可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等費(fèi)用。3、混合并購(gòu)?；旌喜①?gòu)是指生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為。混合并購(gòu)的主要目的是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力。橫向并購(gòu)案例聯(lián)想并購(gòu)IBMPC時(shí)間：204年12月8日并購(gòu)模式：“蛇吞象”跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想以12.5億美元并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5股份)，同時(shí)承擔(dān)IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無(wú)起色。而IBMPC業(yè)務(wù)203年銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。第1頁(yè)共14頁(yè)第第#頁(yè)共14頁(yè)第第9頁(yè)共14頁(yè)劣勢(shì)：由于我國(guó)資本市場(chǎng)環(huán)境與國(guó)外有很大不同，上市公司大股東或?qū)嶋H控制人很少是基金投資人，因此能夠依托大股東力量與上市公司形成模式三中所述產(chǎn)融互動(dòng)模式的公司非常少。而伴隨我國(guó)私募基金以及并購(gòu)市場(chǎng)的不斷發(fā)展壯大成熟，越來(lái)越多的上市公司選擇與私募基金合作成立并購(gòu)基金展開對(duì)外投資和收篇三：較有影響的十大企業(yè)并購(gòu)案例較有影響的十大企業(yè)并購(gòu)案例；我們要選哪個(gè)？(207-02-1119:48:57)轉(zhuǎn)載分類：案例分析并購(gòu)已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長(zhǎng)財(cái)富的重要手段，因此國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人則為此沮喪和懊惱。中國(guó)企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。中海油和海爾分別高調(diào)并購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科和美泰克，華為欲重磅并購(gòu)英國(guó)馬尼可，都以失敗告終，但卻大大開闊了中國(guó)企業(yè)家及其企業(yè)的國(guó)際化視野，并得到了對(duì)國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則很好的歷練。這也就有了中石油等企業(yè)的再次成功起航。并購(gòu)也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國(guó)政府高度警惕。凱雷并購(gòu)徐工、法國(guó)SEB并購(gòu)蘇泊爾(21.76,-1.14,-4.98)都引起了中國(guó)政府的極大關(guān)注，并出臺(tái)了相關(guān)政策；中海油并購(gòu)優(yōu)尼科，同樣導(dǎo)致了美國(guó)政府的介入而使這樁交易無(wú)疾而終。并購(gòu)近來(lái)表現(xiàn)出的更大魅力是，史無(wú)前例地影響著中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。并購(gòu)使企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)技能迅速攀升。中國(guó)與世界正一同進(jìn)入并購(gòu)時(shí)代。這也就是我們總結(jié)近三年來(lái)國(guó)內(nèi)極具代表性的10大并購(gòu)案例的初衷。1.清華大學(xué)率先舉辦“國(guó)學(xué)商道企業(yè)家班”2.國(guó)內(nèi)首個(gè)“國(guó)學(xué)商道博士課程班”項(xiàng)目在中國(guó)人民大學(xué)啟動(dòng)3.亞洲（澳門）國(guó)際公開大學(xué)07工商管理碩士MBA學(xué)位項(xiàng)目4.美國(guó)普萊斯頓大學(xué)DBA工商管理博士學(xué)位班公開報(bào)名5.清華大學(xué)房地產(chǎn)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)高級(jí)工商管理總裁研修項(xiàng)目6.現(xiàn)代商業(yè)思想論壇系列活動(dòng)尋求合作7.乾泉:企業(yè)文化建設(shè)解析與重塑戰(zhàn)略1.207高端管理培訓(xùn)項(xiàng)目尋求戰(zhàn)略合作伙伴2.乾泉論“國(guó)學(xué)商道”系列專題講座一3.乾泉論＂國(guó)學(xué)商道＂熱點(diǎn)專題講座二4.乾泉教授“易經(jīng)國(guó)學(xué)與現(xiàn)代企業(yè)管理”系列專題講座No.l聯(lián)想并購(gòu)IBMPC時(shí)間：204年12月8日并購(gòu)模式：“蛇吞象”跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想以12.5億美元并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股（18.5股份），同時(shí)承擔(dān)IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無(wú)起色。而IBMPC業(yè)務(wù)203年銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。并購(gòu)難點(diǎn)：1.面臨美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對(duì)并購(gòu)進(jìn)行審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)IBMPC老客戶的游說；2?并購(gòu)后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)。典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，躍升為全球第三大個(gè)人電腦公司；2.把總部移至美國(guó)，選用老外做CEO,實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3.先采取被并購(gòu)品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。前景預(yù)測(cè)：目前還算順利，未來(lái)有喜有憂。No.2TCL并購(gòu)湯姆遜時(shí)間：204年1月并購(gòu)模式：并購(gòu)問題知名企業(yè)。204年1月，與法國(guó)湯姆遜達(dá)成協(xié)議，7月底成立合資公司TTE。李東生認(rèn)為，湯姆遜有品牌、技術(shù)和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場(chǎng)，規(guī)避反傾銷和專利費(fèi)的困擾，并喊出“18個(gè)月扭虧”口號(hào)。但并購(gòu)后連續(xù)兩年報(bào)虧，20年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業(yè)務(wù)砍掉。并購(gòu)難點(diǎn)：1.湯姆遜彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年巨額虧損，203年達(dá)17.32億元，而TCL年凈利潤(rùn)只有7億元；2.整合湯姆遜資源難度非同一般。最新挑戰(zhàn)：TCL要戰(zhàn)勝自己的高期望，“這一仗輸不起?！钡湫徒?jīng)驗(yàn)：1.通過并購(gòu)改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場(chǎng)、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)；2.借此提升全球知名度；3.并購(gòu)的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)等也最終放棄了，并購(gòu)衰弱品牌值得反思。前景預(yù)測(cè)：目前失敗，未來(lái)翻身難度大。時(shí)間：205年8月11日并購(gòu)模式：雅虎品牌授權(quán)阿里巴巴。阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)全部資產(chǎn)，包括雅虎中國(guó)門戶網(wǎng)站、搜索技術(shù)、通訊與廣告業(yè)務(wù)以及3721網(wǎng)絡(luò)實(shí)名服務(wù)，獲得雅虎品牌在中國(guó)的無(wú)限期獨(dú)家使用權(quán)，并獲得雅虎10億美元投資，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，雅虎成為阿里巴巴的股東。并購(gòu)難點(diǎn)：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘寶、支付寶等品牌問題；2.合并后業(yè)務(wù)和資源范圍迅速放大，企業(yè)文化和渠道存在差異，如雅虎是分銷，阿里巴巴是直銷，企業(yè)資源如何整合。最新挑戰(zhàn)：面對(duì)Google、百度，“搜索+電子商務(wù)”模式能否找到盈利機(jī)典型經(jīng)驗(yàn)：國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的最大一起并購(gòu)，但“雅虎是阿里巴巴的戰(zhàn)略投資者和合作者”。這種并購(gòu)其實(shí)在做減法，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供了一種新的發(fā)展方式。前景預(yù)測(cè)：看好。時(shí)間：20年7月25日并購(gòu)模式：國(guó)美閃電般并購(gòu)永樂，雙方2月接觸，7月完成并購(gòu)。11月16日，中國(guó)永樂股票停牌，207年1月底前完全退市。永樂股東以一股永樂股份兌換0.327股國(guó)美股份和0.136港元現(xiàn)金，交易金額達(dá)52.68億港元。促使永樂投入國(guó)美懷抱的是永樂與摩根士丹利簽訂的對(duì)賭協(xié)議。并購(gòu)難點(diǎn)：1.永樂管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)利益保障與永樂品牌未來(lái)的市場(chǎng)地位；2.永樂與摩根士丹利之間的對(duì)賭協(xié)議怎么解決；3.永樂與大中電器20年4月達(dá)成合并協(xié)議，并支付了一筆不菲押金。國(guó)美并購(gòu)永樂后，大中宣布協(xié)議失效，并沒收押金，國(guó)美如何處理。最新挑戰(zhàn)：1.怎么解決國(guó)美、鵬潤(rùn)、永樂多品牌的差異化經(jīng)營(yíng)問題；2.怎樣解決國(guó)美和永樂渠道網(wǎng)絡(luò)布局重疊的問題；3.如何平衡合并后的雙方管理團(tuán)隊(duì)問題；4.如何解決“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”發(fā)展瓶頸問題。典型經(jīng)驗(yàn)：國(guó)美通過加強(qiáng)渠道整合力，放大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以提高行業(yè)地位和在廠商關(guān)系中的議價(jià)地位。前景預(yù)測(cè)：整合人事清洗帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)間：20年11月30日并購(gòu)模式：20年3月8日至11月23日，華源集團(tuán)20家股東和金夏投資簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其91.662的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給金夏投資。11月23日，金夏投資與華源資產(chǎn)管理有限公司簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其授讓和本身持有的股權(quán)全部轉(zhuǎn)給華源資產(chǎn)。由此，華源資產(chǎn)持有華源集團(tuán)100的股份，而華潤(rùn)總公司間接持有華源資產(chǎn)70的股權(quán)。并購(gòu)難點(diǎn)：到205年初華源系負(fù)債已達(dá)250億元；華潤(rùn)與華源都實(shí)行過多元化擴(kuò)張，如何解決復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系和各方利益，制定什么樣的企業(yè)管控模式？最新挑戰(zhàn)：產(chǎn)業(yè)朝什么方向發(fā)展？華潤(rùn)現(xiàn)有醫(yī)藥資產(chǎn)并入華源，而華源的紡織類資產(chǎn)并入華潤(rùn)。典型經(jīng)驗(yàn)：華潤(rùn)曲線收購(gòu)華源集團(tuán)；“華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱”，導(dǎo)致被重組。時(shí)間：20年6月并購(gòu)模式：20年，李一男創(chuàng)立港灣公司，成為華為分銷商。迅速發(fā)展后，成為華為對(duì)手。205年，華為成立“打港辦”。港灣在資本市場(chǎng)上也遭挫。20年5月，雙方談判，任正非給李一男等鄭重承諾。6月6日，華為宣布與港灣簽署MOU，港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，包括路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)等。華為高價(jià)收購(gòu)港灣，李一男重回華為。并購(gòu)難點(diǎn)：李一男愿不愿買任正非的賬；并購(gòu)后，如何解決雙方業(yè)務(wù)的重疊問題。最新挑戰(zhàn)：采用輪值主席管理模式，能否解決任正非的接班人問題。典型經(jīng)驗(yàn)：風(fēng)險(xiǎn)投資是把雙刃劍，任正非鼓勵(lì)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策，導(dǎo)致李一男“意外”離開華為；華為通過收購(gòu)核心資產(chǎn)“掏空”港灣，消滅對(duì)手，凝聚人心，也避免港灣被其他對(duì)手利用。前景預(yù)測(cè)：勝算較大。時(shí)間：205年6月7日并購(gòu)模式：收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，明基分文未出，西門子還倒貼明基2.5億歐元。明基還獲得西門子在GSM、GPRS、3G領(lǐng)域的核心專利技術(shù)。但西門子手機(jī)日虧損達(dá)120萬(wàn)歐元，由于不能預(yù)知未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，20年12月8日，明基不得不承認(rèn)收購(gòu)失敗，虧損達(dá)8億歐元。并購(gòu)難點(diǎn)：明基能否有效解決西門子手機(jī)外包成本壓力，如期扭虧；明基、中電、西門子手機(jī)品牌如何有效整合和重構(gòu)供應(yīng)鏈而不導(dǎo)致市場(chǎng)混亂；能否解決新品推出速度緩慢問題。最新挑戰(zhàn)：西門子手機(jī)還在虧損，糾紛最終如何解決？典型經(jīng)驗(yàn)：對(duì)跨國(guó)文化沖擊考慮不足，放權(quán)給外方，整合力度不夠，虧損心理預(yù)期理想化；沒有與母公司有效切割，以致?lián)耐侠勖骰?/p>