內(nèi)部控制采購控制課件

業(yè)務(wù)操作內(nèi)部控制--采購循環(huán)風(fēng)險控制設(shè)計業(yè)務(wù)操作內(nèi)部控制11-1-1、降低成本提升企業(yè)價值在競爭的經(jīng)濟(jì)時代，采購業(yè)務(wù)對持續(xù)提高企業(yè)財務(wù)績效的路徑有兩條：降低成本；通過增加客戶價值提升企業(yè)價值聚焦采購的2點(diǎn)理由：對多數(shù)公司，物料及服務(wù)的采購占整個企業(yè)支出的50%強(qiáng)；采購的些微改進(jìn)對企業(yè)獲利能力具有巨大影響一、采購控制的戰(zhàn)略必要性1、采購效率的戰(zhàn)略思維104050404515+50%-10%利潤其它費(fèi)用采購支出假定：某公司營運(yùn)利潤為10%；則減少采購支出10%的效應(yīng)等同于利潤或銷售增加50%1-1-1、降低成本提升企業(yè)價值一、采購控制的戰(zhàn)略必要性1021-1-2、提高企業(yè)營運(yùn)能力改善采購效率和供應(yīng)管理對企業(yè)營運(yùn)能力的效應(yīng)包括：增強(qiáng)新產(chǎn)品、新服務(wù)快速進(jìn)入市場的能力；提高采購物品和服務(wù)的質(zhì)量；提高供應(yīng)的基礎(chǔ)服務(wù)和快速反應(yīng)能力；改進(jìn)營運(yùn)效果降低營運(yùn)費(fèi)用；降低企業(yè)風(fēng)險采購效率的表現(xiàn)：最低成本最好的質(zhì)量最佳時點(diǎn)最好的供應(yīng)商最好的供應(yīng)一、采購控制的戰(zhàn)略必要性1、采購效率的戰(zhàn)略思維1-1-2、提高企業(yè)營運(yùn)能力采購效率的表現(xiàn)：最好的供應(yīng)商一、31-1-3、基于TCO的采購增加企業(yè)價值TCO(TotalCostofOwnership)是節(jié)約成本、推動價值創(chuàng)造的杠桿；TCO涉及采購的所有方面：價格、用途、遵循、交易過程等；節(jié)約規(guī)模為采購支出的10%~30%采購過程標(biāo)準(zhǔn)化交易效率化采購物品易使用采購方法標(biāo)準(zhǔn)化采購申請標(biāo)準(zhǔn)化采購需求理性化減少浪費(fèi)嚴(yán)守合同集中規(guī)模采購（內(nèi)部/外部）供應(yīng)商集中采購物品易使用采購方法標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商能力技術(shù)能力工具/模版績效管理產(chǎn)品設(shè)計改進(jìn)產(chǎn)品組合最優(yōu)資產(chǎn)/存貨管理確保價格降低供應(yīng)成本降低的結(jié)構(gòu)節(jié)約潛力2%~5%節(jié)約潛力3%~10%節(jié)約潛力5%~15%傳統(tǒng)方法未來方法采購過程采購物品的使用與制度遵循采購價格有限關(guān)注/不關(guān)注關(guān)注向采購業(yè)務(wù)要價值（基于TCO）一、采購控制的戰(zhàn)略必要性1、采購效率的戰(zhàn)略思維1-1-3、基于TCO的采購增加企業(yè)價值采購過程標(biāo)準(zhǔn)化41-1-3、基于TCO的采購增加企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)價值增值的路徑和挑戰(zhàn)：掌握并控制整個地域不同業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)的支出（資源配置結(jié)構(gòu)及合理性）；有效利用（內(nèi)部和外部）企業(yè)規(guī)模和采購力量（組織與管理資源對物質(zhì)資源效用的杠桿作用）；與業(yè)務(wù)單元的發(fā)展速度、變動和自主權(quán)相平衡（采購效率的終極限制和目標(biāo)）；集中采購與權(quán)力分散的平衡（最佳組織手段的選擇）；尋求并選擇有助于價值產(chǎn)出的資源（如采購策略和前道制造工藝的技術(shù)解決）；嚴(yán)格遵循既定的處理規(guī)則（采購制度和流程的設(shè)計與遵循）；以持續(xù)降低成本為目標(biāo)，從戰(zhàn)略資源角度考慮、落實(shí)在采購和交易處理能力（降低成本的戰(zhàn)略資源考慮）一、采購控制的戰(zhàn)略必要性1、采購效率的戰(zhàn)略思維1-1-3、基于TCO的采購增加企業(yè)價值一、采購控制的戰(zhàn)略5價值增值采購戰(zhàn)略面臨的供應(yīng)商管理問題（4個平衡）：持續(xù)增加的供應(yīng)商數(shù)量與供應(yīng)商管理的平衡？壓低供應(yīng)價格與保持良好供應(yīng)商關(guān)系的平衡？降低物料采購成本與與保持產(chǎn)品優(yōu)異質(zhì)量的平衡？堅持統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)與采購靈活性的平衡？

一、采購控制的戰(zhàn)略必要性2、通過采購控制創(chuàng)造企業(yè)價值價值增值采購戰(zhàn)略面臨的供應(yīng)商管理問題（4個平衡）：一、采購控6案例西門子ICM的精益采購戰(zhàn)略ICM2001年的采購額為20億歐元；ICM的供應(yīng)商浩如煙海，遍布全球各個角落；采購戰(zhàn)略服從公司目標(biāo)“我們產(chǎn)品的價格每年都有20％～25％的下降，這筆錢從哪里來？只有從供應(yīng)體系中擠出來?！?/p>

--ICM全球采購中國部德籍副總裁柯逸華（MichaelKalweit）采購戰(zhàn)略全球集約化采購：ICM的采購系統(tǒng)從屬西門子全球采購網(wǎng)絡(luò)的一部分

一、采購控制的戰(zhàn)略必要性2、通過采購控制創(chuàng)造企業(yè)價值案例一、采購控制的戰(zhàn)略必要性7案例西門子ICM的精益采購戰(zhàn)略1、全球集約化采購曾經(jīng)的模式：分散獨(dú)立采購過去很長一段時間里，西門子通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個產(chǎn)業(yè)部門（Division）根據(jù)各自需求獨(dú)立采購；分散采購的問題采購對象需求重疊；同一采購對象的供應(yīng)商、物品質(zhì)量、采購價格、服務(wù)等落差極大；低級采購模式成為沉淀、消耗采購成本的巨大黑洞一、采購控制的戰(zhàn)略必要性2、通過采購控制創(chuàng)造企業(yè)價值案例一、采購控制的戰(zhàn)略必要性8案例西門子ICM的精益采購戰(zhàn)略1、全球集約化采購集約采購的組織手段西門子設(shè)立了一個采購委員會（ProcurementCouncil）協(xié)調(diào)全球采購需求；把各大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總，用一個聲音同供應(yīng)商進(jìn)行交流；以大訂單吸引全球供應(yīng)商角逐，掌握談判的主動權(quán)全球采購委員會直接管理全球材料經(jīng)理（CommodityManager）；各材料經(jīng)理的責(zé)任：負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購（定向功能）尋找合適的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約指標(biāo)確保材料的充足供應(yīng)

供應(yīng)商歡迎集約采購模式無須與西門子不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，只需與一個“全球大老板”談判；只要產(chǎn)品、價格和服務(wù)符合要求，就可拿到全球訂單，節(jié)約銷售成本

一、采購控制的戰(zhàn)略必要性2、通過采購控制創(chuàng)造企業(yè)價值案例一、采購控制的戰(zhàn)略必要性9案例西門子ICM的精益采購戰(zhàn)略2、分合有度：采購決策的集中控制與采購作用的靈活分配充分集權(quán)的中央采購戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)與反應(yīng)靈活的區(qū)域性采購部門操作相得益彰；區(qū)域性采購部門的角色的定義，是基于產(chǎn)業(yè)鏈分布所在國的不同特點(diǎn)：例一、ICM日本采購部門的角色?供應(yīng)商（如東芝、松下）以掌握的核心技術(shù)參與公司產(chǎn)品（手機(jī)）的早期開發(fā)該模式稱為ESI（EarlySupplierInvolvement）；?意義：ICM可解采購物品技術(shù)上的可行性，供應(yīng)商則需知道ICM要什么產(chǎn)品；?作業(yè)：ICM日本采購部門主要與日本供應(yīng)商的研發(fā)中心進(jìn)行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運(yùn)作（Synchronize）；?定位：ICM日本采購部門的角色類似于一個協(xié)調(diào)者一、采購控制的戰(zhàn)略必要性2、通過采購控制創(chuàng)造企業(yè)價值案例一、采購控制的戰(zhàn)略必要性10案例西門子ICM的精益采購戰(zhàn)略2、分合有度采購決策的集中控制與采購作用的靈活分配例二、ICM中國采購部的角色利用中國市場的廉價材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子手機(jī)的全球競爭力；2001年ICM全球采購額20億歐元，在中國的采購5億歐元，占25％；在中國生產(chǎn)的每部西門子手機(jī)都達(dá)到了60％的國產(chǎn)化率（LocalContent）一、采購控制的戰(zhàn)略必要性2、通過采購控制創(chuàng)造企業(yè)價值案例一、采購控制的戰(zhàn)略必要性11案例西門子ICM的精益采購戰(zhàn)略3、采購與設(shè)計的鏈接在采購部門和研發(fā)設(shè)計部門之間，設(shè)置“高級采購工程部門”（APE，AdvanceProcurementEngineering）APE的作用?在研發(fā)設(shè)計階段以成本和采購眼光考慮該設(shè)計對未來采購的需求和制造成本的制約；?從成本的源頭即設(shè)計上控制和壓縮采購成本、制造成本；?基于目標(biāo)價格倒推設(shè)計產(chǎn)品成本（TargetPricebasedCosting）；?假設(shè)：設(shè)計原型中所需某部件的現(xiàn)行成本價格是11歐元，但目標(biāo)價格限制為6歐元，設(shè)計必須相應(yīng)修改：

以更少的元部件或更集成的元部件降低成本（HW案例）一、采購控制的戰(zhàn)略必要性2、通過采購控制創(chuàng)造企業(yè)價值案例一、采購控制的戰(zhàn)略必要性12知己知彼，掌握主動，發(fā)掘價值增值的源泉案例一、某公司在購買一種主要原料時發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)商的要價是最高的；分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)，該供應(yīng)商定價成本基礎(chǔ)相對較高，但對該供應(yīng)商而言，該定價確實(shí)已不能再低；公司對其他同類供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究：除了普通要素外，諸如農(nóng)場位置、精煉設(shè)施、電力和勞動力成本及企業(yè)規(guī)模等因素均考慮在內(nèi)；研究結(jié)果顯示，價格較低企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)相對優(yōu)化，市場競爭地位較強(qiáng)；為公司選擇供應(yīng)商及談判的主動權(quán)提供有利基礎(chǔ)案例二、某公司對它的一家“一站式”供應(yīng)商（不僅供應(yīng)紙盒，而且還生產(chǎn)紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業(yè)務(wù)）進(jìn)行分析；經(jīng)過與其他紙業(yè)及印刷業(yè)廠家成本的對比研究發(fā)現(xiàn)，它應(yīng)該能以更低的價格買到紙材并進(jìn)行印刷。當(dāng)公司在談判中指出這一點(diǎn)時，供應(yīng)商不得不降低了產(chǎn)品價格，否則它就將失去該公司的生意。

事實(shí)證明：解剖縱向供應(yīng)鏈以研究分散的成本是一種有價值的談判手段。一、采購控制的戰(zhàn)略必要性3、從分析了解供應(yīng)商開始知己知彼，掌握主動，發(fā)掘價值增值的源泉事實(shí)證明：一、采購控制13采購談判策略要點(diǎn)：區(qū)分談判中應(yīng)提出的事項(xiàng)（輕重緩急、孰前孰后、提出時點(diǎn)）；以可變成本、備選供應(yīng)商數(shù)量及公司對壓價目標(biāo)的信心等為起點(diǎn)確定談判策略明確削減成本、提高質(zhì)量和服務(wù)等級的目標(biāo)（底線與目標(biāo)）；明確談判要點(diǎn)及可行的策略變換（圍魏救趙、軟硬兼施）；循序漸進(jìn)的談判計劃，在不同階段由不同層次的人員出面（輪廽漸進(jìn)、斷其后路）；以清單式的檢查要點(diǎn)跟蹤控制供應(yīng)商的產(chǎn)品及服務(wù)，推進(jìn)供應(yīng)商不斷地提升確保公司利益的自信判斷：如何確認(rèn)本公司采購成本已降到最低？（Q）確信與供應(yīng)商的談判已到了最強(qiáng)硬的底線？（Q）談判前需加檢驗(yàn)的問題（不打無準(zhǔn)備之仗）：最近何時為最重要的原料來源尋求其他選擇？最近何時更換供應(yīng)商？擬采購物品要求是否與產(chǎn)品或消費(fèi)者需求一致？限制供應(yīng)商范圍的要求是否必要？是否了解重要供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)、成本原因及供應(yīng)商的利潤？本公司對該供應(yīng)商的重要性？供應(yīng)商對降低成本的意愿？能否在此領(lǐng)域合作？

一、采購控制的戰(zhàn)略必要性

4、在分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)及業(yè)績基礎(chǔ)上制定談判策略采購談判策略要點(diǎn)：一、采購控制的戰(zhàn)略必要性

4、在分析供應(yīng)14二、采購控制的組織結(jié)構(gòu)

2-1跨國公司或集團(tuán)公司或跨地域事業(yè)部的采購組織模式總部全球采購委員會全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理全球采購經(jīng)理各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)虛擬全球倉庫匯總采購需求滿足采購需求全球供應(yīng)商二、采購控制的組織結(jié)構(gòu)

2-1跨國公司或集團(tuán)公司或跨地域15二、采購控制的組織結(jié)構(gòu)

2-2單一公司采購組織模式公司管理委員會CFO（或其他）采購部門（經(jīng)理）采購主管采購主管采購主管采購主管采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦采購經(jīng)辦按功能按流程二、采購控制的組織結(jié)構(gòu)

2-2單一公司采購組織模式公司16

供應(yīng)商選擇請購單處理詢價商務(wù)談判合同準(zhǔn)備采購執(zhí)行公司批準(zhǔn)列入合格供應(yīng)商名單談判結(jié)果備選方案合同評審申請部門采購文件審核小組審核并初步確定價格、交易條件、交易對象需求申請功能審核預(yù)算審核NONO企業(yè)后臺決策及信息系統(tǒng)二、采購控制的組織結(jié)構(gòu)

2-3單一公司采購組織模式：采購功能的流程化組織上海通用采購千億無一人“濕腳”：賄賂者無從下手廣東羅耀星，疾控中心科長負(fù)責(zé)采購大權(quán)，受賄1200萬YES

供應(yīng)商選擇請購單處理詢價商務(wù)談判合同準(zhǔn)備采購執(zhí)行公司批準(zhǔn)談17三、采購政策設(shè)計3-1采購業(yè)務(wù)的授權(quán)

采購部門為公司采購行為的授權(quán)和責(zé)任部門：非采購部門成員不得在與供應(yīng)商的交流過程中承諾對公司有約束力的行為或信息；

未經(jīng)授權(quán)的任何員工不得染指任何導(dǎo)致公司任何支付的采購行為；（組織授權(quán)）；

公司物品和服務(wù)采購的全部業(yè)務(wù)，必須通過采購部門給出的正式采購訂單（P

O

），無合法（P

O

）號碼，任何人無權(quán)強(qiáng)制公司采購任何物品和服務(wù)（批準(zhǔn)文件化）；任何未經(jīng)授權(quán)的個人行為而使公司承擔(dān)采購或服務(wù)等義務(wù)的，公司不承擔(dān)任何義務(wù)，所有成本和法律責(zé)任由該個人承擔(dān)責(zé)任并按公司規(guī)定處理（責(zé)任到個人）；所有與供應(yīng)商間的來往信件均須通過采購部門，特殊情況下的技術(shù)細(xì)節(jié)經(jīng)授權(quán)可直接與之聯(lián)系，但采購部門須獲取文件副本（口徑與交流渠道一致）；

為保障企業(yè)利益，采購部門有完全權(quán)力質(zhì)疑采購對象的品質(zhì)、數(shù)量和類別；采購部門無權(quán)為個人或公司員工個人使用的物品進(jìn)行采購（公私分明）；

無論資金來源，所有采購行為必須遵循規(guī)定的采購流程（一切行為必須受控）三、采購政策設(shè)計3-1采購業(yè)務(wù)的授權(quán)183-2采購部門的基本職責(zé)按公司制定的采購政策，經(jīng)濟(jì)、迅速、合理地滿足公司所有部門的采購需求；選擇合格供應(yīng)商；處理經(jīng)公司授權(quán)部門提出的采購申請，包括核對價格，給出P

O

單號碼；向合格供應(yīng)商發(fā)放訂單；準(zhǔn)備規(guī)范的詢價（招標(biāo)）文件，評估供應(yīng)商出價（投標(biāo)）回復(fù)的價格、服務(wù)、質(zhì)量以及對公司采購要求的符合性；審核供應(yīng)商回復(fù)的非規(guī)范出價（標(biāo)書），評估其價格、質(zhì)量及部門采購要求的符合性；經(jīng)采購部門確認(rèn)的一攬子項(xiàng)目或服務(wù)合同的出價（投標(biāo)）和授予，屬正常業(yè)務(wù)運(yùn)作形式。貨物的發(fā)運(yùn)、物品的維修和退貨、訂單的取消和變更；建立并維護(hù)與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)關(guān)系；為公司各部門提供必要的信息以保證其行為符合采購政策和程序；三、采購政策設(shè)計3-2采購部門的基本職責(zé)三、采購政策設(shè)計193-3利益沖突禁止采購部門員工不得在供應(yīng)商公司持有任何財務(wù)或其他利益；公司員工不得與任何采購合同之間具有直接或間接利益。3-4交易方式的階梯劃分（案例）若招標(biāo)最利于公司利益，采購部有權(quán)要求任一或所有采購采取競標(biāo)方式進(jìn)行；價格3000元以下的物品或服務(wù)的采購，建議按非正式出價方式酌情處理；價格3000元～25000元的物品或服務(wù)的采購，應(yīng)當(dāng)采用非正式出價方式采購；金額25000元及以上物品和服務(wù)的采購，要求正式（規(guī)范）招標(biāo)；金額100000元以上的物品和服務(wù)的采購合同須經(jīng)總裁或管理委員會的批準(zhǔn)；所有專業(yè)合同、個人合同、咨詢合同、社會服務(wù)合同，10萬元及以下需經(jīng)公司總裁批準(zhǔn)，10萬元以上的須經(jīng)管理委員會批準(zhǔn)

三、采購政策設(shè)計3-3利益沖突禁止三、采購政策設(shè)計203-5非正式出價交易方式的基本要素（案例）3000元以下的請購項(xiàng)目，采購部可酌情采用非正式出價方式；3000元～25000元之間的采購應(yīng)采用非正式出價方式；非正式出價過程必須接觸至少3個供應(yīng)商；若無法詢價所有的潛在競爭者，詢價競標(biāo)文件應(yīng)循環(huán)發(fā)放給不同的供應(yīng)商；允許的詢價競標(biāo)方式（見框）；書面非正式出價指“詢價”（RFQ）；接觸方式包括：電話、信件、電子郵件、或目錄比較等；非正式出價截止日期由采購經(jīng)理酌情決定；在規(guī)定期間內(nèi)由采購部門收到的出價，交采購經(jīng)理評估；若收到的詢價不可接受或時間及其它條件不允許重詢價，個別談判處理；若詢價不可行或不利于企業(yè)，通過競選方案比較或談判等方式確定供應(yīng)商；公司設(shè)置“采購訂單投標(biāo)記錄”（POBR）以登記投標(biāo)、非投標(biāo)詢價及接受情況。

三、采購政策設(shè)計征求方案（RequestforProposal(RFP)）詢價（RequestforQuotation(RFQ)）傳真詢價（FaxBids）郵件詢價（EmailBids）電話詢價（TelephoneBids）目錄比較（CatalogComparison）3-5非正式出價交易方式的基本要素（案例）三、采購政策設(shè)計213-6正式招標(biāo)交易方式的基本要素（案例）價值25000元及以上的任何物品和服務(wù)的采購要求正式招標(biāo)；正式招標(biāo)以IFB（InvitationforBid）文本格式執(zhí)行；包括：無限競爭招標(biāo)（公開招標(biāo)）；有限競爭招標(biāo)（邀請招標(biāo)）；公開招標(biāo)至少選擇2家日報、刊登5次；公司有權(quán)選擇電子媒體公告招標(biāo)信息；對規(guī)定時間內(nèi)收到的應(yīng)標(biāo)首先作回應(yīng)性評估：投標(biāo)是否符合基本要求？符合基本條件的應(yīng)標(biāo)由采購部指定之小組委員會進(jìn)行評估；評估基礎(chǔ)：招標(biāo)文件中描述的價格、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)化及業(yè)績等要求；評估分?jǐn)?shù)最高的投標(biāo)者，被推薦為合同授予者；金額100000元及以上的投標(biāo)由小組委員會推薦并經(jīng)公司管理委員會批準(zhǔn)授予合同；中標(biāo)合同執(zhí)行前必須由采購部門發(fā)放P

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號碼；公司的保留權(quán)力：隨時放棄招標(biāo)和方案；以某種理由或無須理由而拒絕任一或全部收到之投標(biāo)和方案。三、采購政策設(shè)計3-6正式招標(biāo)交易方式的基本要素（案例）三、采購政策設(shè)計223-6正式招標(biāo)（特殊情況）

當(dāng)投標(biāo)文件中的產(chǎn)品是以制造商名或供應(yīng)商名或任一專有、商號名標(biāo)示，則可使用“批準(zhǔn)的等同產(chǎn)品”投標(biāo)；條件：若投標(biāo)人在標(biāo)書中提供供應(yīng)物的下述詳盡信息，使公司可確認(rèn)投標(biāo)產(chǎn)品等同于招標(biāo)文件標(biāo)示的產(chǎn)品，則其他制造商的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可予接受：設(shè)計、強(qiáng)度、耐久性、用途、效用、質(zhì)量、便利等指標(biāo)符合期望的目的。三、采購政策設(shè)計3-6正式招標(biāo)（特殊情況）

三、采購政策設(shè)計233-7保密在全部標(biāo)書收到前，公司不得向任一競標(biāo)者或其他人泄露任一競標(biāo)者的競標(biāo)價格和其他數(shù)據(jù)；競標(biāo)者不得變更出價或價格泄露后競標(biāo)；3-7出價與標(biāo)書的評估（6項(xiàng)基本原則）3-7-1評估標(biāo)準(zhǔn)投標(biāo)（出價）的評估基礎(chǔ)是最低價格和最好的質(zhì)量與服務(wù)；僅基于成本的正式、非正式招標(biāo)可通過采購部門或指定的人員評估；正式招標(biāo)采用主觀評估標(biāo)準(zhǔn)要求由評估委員會評估。3-7-2本國產(chǎn)品優(yōu)先原則（備選）在下列條件下本國制造的、組裝的或生產(chǎn)的產(chǎn)品擁有采購優(yōu)先權(quán)：擬采購對象安全、與進(jìn)口產(chǎn)品相比無額外成本、質(zhì)量符合期望目的；供應(yīng)商提供的本國制造證書（證明）。三、采購政策設(shè)計3-7保密三、采購政策設(shè)計243-7出價與標(biāo)書的評估（6項(xiàng)基本原則）3-7-3無歧視原則公司以公正、公平原則授予所有合同和P

O；公司不得歧視任何商業(yè)企業(yè)，包括由婦女、少數(shù)民族或在社會和經(jīng)濟(jì)上的弱勢群體或人員擁有和經(jīng)營的企業(yè)；公司必須盡力幫助供應(yīng)商學(xué)習(xí)如何與公司進(jìn)行商業(yè)交往；公司應(yīng)輪流邀請競爭的供應(yīng)商，以公平地為所有有興趣參加競標(biāo)的組織提供機(jī)會。3-7-4評估委員會選擇（案例）金額25000元以上的設(shè)備或服務(wù)的采購需組成委員會進(jìn)行評估；小組成員一般應(yīng)由采購、財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)等相關(guān)專業(yè)人員（視具體采購對象性質(zhì)而定）組成，3～5人為宜；小組成員可固定或不固定或定期輪換。三、采購政策設(shè)計3-7出價與標(biāo)書的評估（6項(xiàng)基本原則）三、采購政策設(shè)計253-7出價與標(biāo)書的評估（6項(xiàng)基本原則）3-7-5評估會議評估委員會討論每一個方案的事實(shí)及相關(guān)因素；采購經(jīng)理或指定的人為委員會主席，控制討論過程但不得參加投票。3-7-6確定中標(biāo)者合同必須授予應(yīng)標(biāo)者和合同承擔(dān)者；其投標(biāo)或方案必須符合招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評估指南的最經(jīng)濟(jì)要求。

三、采購政策設(shè)計3-7出價與標(biāo)書的評估（6項(xiàng)基本原則）三、采購政策設(shè)計263-8采購對象規(guī)格說明書（略）說明書必須切實(shí)可行符合公司需求；對需限制設(shè)計或其他物理細(xì)節(jié)描述的，應(yīng)強(qiáng)調(diào)功能或評估標(biāo)準(zhǔn)；說明書的編制應(yīng)預(yù)先包括限定條款以方便公開、自由競爭；為符合說明書規(guī)格，公司可要求從單一渠道采購符合特殊要求的物品、部件或服務(wù)，應(yīng)標(biāo)文件必須載明支持特殊需求的證明；若功能描述不可行，說明書可按品牌描述并加上“或功能相當(dāng)于”字樣，若可能，則提出2個以上的相當(dāng)品牌；適用于規(guī)格說明書、招標(biāo)要求、采購訂單和合同的條款和條件須經(jīng)采購部經(jīng)理和管理委員會批準(zhǔn)；供應(yīng)商可向采購部門提出修改或變更訂單和合同條款的要求；采購部門不能與合同對手談判價格、質(zhì)量、規(guī)格的變更；三、采購政策設(shè)計3-8采購對象規(guī)格說明書（略）三、采購政策設(shè)計273-9緊急采購緊急采購狀況的定義對下述方面具有嚴(yán)重且明顯威脅的狀態(tài)：公共健康、福利或安全；政府履行其關(guān)于公共事務(wù)、公眾財產(chǎn)保護(hù)、公共秩序控制之法定責(zé)任；企業(yè)的正常生產(chǎn)和營運(yùn)，如：洪水、傳染病、自然災(zāi)害、生產(chǎn)線事故等。緊急采購程序定義在時間壓力下解決定義的緊急狀態(tài)而采取的非規(guī)范程序。緊急采購程序的啟動條件緊急狀況并不自動或保證形成緊急采購，無計劃、無預(yù)算采購不屬于緊急采購；緊急采購程序的啟動必須滿足下列條件：存在符合定義的緊急狀態(tài)；時間因素是緩解緊急狀態(tài)的關(guān)鍵因素；解決緊急狀態(tài)優(yōu)先日常規(guī)范運(yùn)作并成為公司的義務(wù)；在任何情況下，緊急采購必須優(yōu)先面向價格最低、最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商；金額低于3000元（例）的緊急采購無須競爭；三、采購政策設(shè)計3-9緊急采購三、采購政策設(shè)計283-10唯一渠道采購唯一采購渠道的定義供應(yīng)物為專有且只能從該制造商或某分銷商獲得；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確認(rèn)，該物品在該地區(qū)的分銷商為唯一；在限定時間內(nèi)惟有該分銷商對擬采購物品提供折扣。公司不接受基于假設(shè)的“可知唯一渠道”或“典型渠道”，因?yàn)樵摫硎鰺o法從技術(shù)上證明非公開競標(biāo)的必要。

唯一渠道采購的原則?3000元及以上25000元以下（例）的唯一可行渠道采購必須公示，公示內(nèi)容包括：名稱、說明、合同期限、更新（轉(zhuǎn)期）選擇、供應(yīng)商、采購者、電話、公示日等；?25000元及以上（例）的唯一可行渠道采購，在該合同訂立前，至少在2家日報上刊登5天招攬供應(yīng)商；?必須在采購申請中給出限制其他競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足采購需求的詳盡理由；?采購部門必須提交書面文件以解釋：該項(xiàng)采購如何符合“唯一可行渠道采購”的定義？造成唯一可行渠道采購之物品的功能特征？為何只有該功能特征能唯一滿足公司需求？（附供應(yīng)商說明文件）

三、采購政策設(shè)計3-10唯一渠道采購三、采購政策設(shè)計293-11采購文件及管理與每一項(xiàng)采購相關(guān)的全部文件必須集中保管和維護(hù)，以為審查采購邀請過程、評估過程、合同簽定及付款提供清晰的審計路徑。必須保留5年的采購文件包括：簽署的采購授權(quán)副本；簽署的P

O

單副本；采購招標(biāo)文件副本；公告（廣告）副本；投標(biāo)供應(yīng)商清單；收到的全部標(biāo)書（出價）副本；出價（標(biāo)書）列表匯總；電話記錄；評估報告；非最低出價之供應(yīng)商選擇的書面解釋；采用限制、專有、品牌名或無具體說明書時的書面判斷；因緊急狀況而未獲得出價或標(biāo)書時關(guān)于緊急狀況的書面說明文件；關(guān)于“唯一可行渠道采購”的書面說明文件。三、采購政策設(shè)計3-11采購文件及管理三、采購政策設(shè)計303-12采購人員培訓(xùn)公司通過持續(xù)培訓(xùn)以確保采購人員具備并保持專業(yè)水準(zhǔn)；必須為每一個采購人員制定培訓(xùn)計劃以使其掌握公司的采購準(zhǔn)則和要求。

3-13責(zé)任及處罰凡違反公司制定的采購政策及其他規(guī)則、規(guī)定的，必須對由此引起的損失（物品、物料、設(shè)備或合同性服務(wù)）承擔(dān)個人經(jīng)濟(jì)責(zé)任。三、采購政策設(shè)計3-12采購人員培訓(xùn)三、采購政策設(shè)計314-1采購規(guī)劃控制的流程模塊4-1-1采購規(guī)劃的性質(zhì)：采購規(guī)劃是一個過程，用以確認(rèn)最佳采購行為和結(jié)果（物品、服務(wù)）以滿足企業(yè)需求采購規(guī)劃過程需考慮：是否采購？(Whether)如何采購？(How)采購什么？(What)采購多少？(Howmuch)何時采購？(When)從何采購？（Where)四、供應(yīng)商選擇與管理

4-1采購規(guī)劃控制的流程模塊四、供應(yīng)商選擇與管理

32信息輸入需求范圍報告；發(fā)貨能力說明采購渠道；市場狀況假設(shè)條件手段與技術(shù)制造/采購分析專家判斷；合同類型結(jié)果輸出采購管理計劃；工作說明信息輸入采購管理計劃工作說明；其他計劃結(jié)果手段與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)表格；專家判斷結(jié)果輸出采購文件；評估標(biāo)準(zhǔn)更新工作說明信息輸入采購文件合格供應(yīng)商名單手段與技術(shù)招標(biāo)介紹會廣告結(jié)果輸出方案信息輸入方案評估標(biāo)準(zhǔn)組織的采購政策手段與技術(shù)合同談判權(quán)衡系統(tǒng)甄別篩選系統(tǒng)；獨(dú)立評估結(jié)果輸出合同信息輸入合同；工作結(jié)果變更需求；供應(yīng)商發(fā)票手段與技術(shù)合同變更控制制度業(yè)績報告；支付系統(tǒng)結(jié)果輸出供應(yīng)商聯(lián)系合同變更；支付請求信息輸入合同文件手段與技術(shù)采購業(yè)務(wù)審計結(jié)果輸出合同卷宗正式接受與存檔采購規(guī)劃采購計劃供應(yīng)商尋求計劃供應(yīng)商尋求采購渠道選擇合同管理合同開立與結(jié)束四、供應(yīng)商選擇與管理

4-1-2采購規(guī)劃流程

信息輸入信息輸入信息輸入信息輸入信息輸入信息輸入采購規(guī)劃采購334-2供應(yīng)商政策采購控制從供應(yīng)商選擇開始案例一：西門子的供應(yīng)商政策1.尋求行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商：技術(shù)、成本或產(chǎn)量領(lǐng)先（物以類聚，依賴于公司本身的聲譽(yù)、能力、規(guī)模）；2.被選擇的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一，以保證服務(wù)水平和物料的可得性（基于公司對供應(yīng)商的重要性）；3.供應(yīng)商必須有充足的資金能力保持快速增長（與公司發(fā)展配合、財務(wù)安全）；4.除非技術(shù)不可行，每個產(chǎn)品或材料限制在平均2

3個供應(yīng)商，規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險，保持供應(yīng)商之間的良性競爭；防止過度競爭惡化供應(yīng)商關(guān)系；5.供應(yīng)商的成本每年都必須要有一定幅度的降低；6.低報價并不決定一切，供應(yīng)商的訂貨份額將取決于總擁有成本分析（TOC）：產(chǎn)品價格＋物流服務(wù)水準(zhǔn)＋產(chǎn)品質(zhì)量；TOC成本越高，訂單份額越少；7.適時引進(jìn)新的供應(yīng)商，打破原有供應(yīng)商競爭格局；借新供應(yīng)商更好的服務(wù)和更低的價格會迫使老供應(yīng)商降低價格、提高服務(wù)。四、供應(yīng)商選擇與管理

4-2供應(yīng)商政策四、供應(yīng)商選擇與管理

34四、供應(yīng)商選擇與控制

市場研究尋找備選供應(yīng)商供應(yīng)商考察財務(wù)狀況、企業(yè)歷史技術(shù)背景、質(zhì)量生產(chǎn)能力、生產(chǎn)流程合格供應(yīng)商參與設(shè)計參與研發(fā)參與高級采購部設(shè)計試生產(chǎn)及審核證明供應(yīng)商能按公司流程生產(chǎn)符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品大規(guī)模試生產(chǎn)確保供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量符合6西格瑪要求；質(zhì)量及生產(chǎn)的穩(wěn)定性建立考核系統(tǒng)質(zhì)量水平、服務(wù)表現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的教育成為合格供應(yīng)商現(xiàn)行供應(yīng)商淘汰以公司采購策略為基礎(chǔ)TOC或服務(wù)水平為標(biāo)準(zhǔn)西門子的供應(yīng)商選擇流程四、供應(yīng)商選擇與控制

市場研究供應(yīng)商考察財務(wù)狀況、企業(yè)歷史合35案例：英國電信如何考察華為2005-4-28英國電信宣布：其“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”計劃確定了8家全球一級設(shè)備供應(yīng)商；21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)計劃是世界上最徹底的下一代網(wǎng)絡(luò)改革方案，投資超過100億英磅；8家優(yōu)先供應(yīng)商及業(yè)務(wù)分配為：

思科、阿爾卡特、西門子、朗訊、愛立信、富士通、華為、Ciena嚴(yán)格的供應(yīng)商考核：?耗時2年，從采購高層到技術(shù)高層（CTO）到CEO；?不同級別、不同考察團(tuán)、不同的關(guān)注問題；?考核內(nèi)容分18大類100多個具體問題，內(nèi)容涉及：員工宿舍安全、員工工資對勞動法的符合、產(chǎn)品環(huán)保認(rèn)證?對供應(yīng)商（華為）的供應(yīng)商進(jìn)行抽樣認(rèn)證；?最讓英國電信滿意的是華為在供應(yīng)鏈及產(chǎn)品開發(fā)上采用了與其一樣的IBM的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程四、供應(yīng)商選擇與控制

接入城域網(wǎng)核心網(wǎng)I-node控制產(chǎn)品傳輸案例：英國電信如何考察華為四、供應(yīng)商選擇與控制

接入城域網(wǎng)核364-2供應(yīng)商政策案例二、W公司的供應(yīng)商控制程序1．0對新供應(yīng)商的要求銷售產(chǎn)生采購，銷售和采購均可規(guī)定新供應(yīng)商的要求以取代現(xiàn)行供應(yīng)商；2．0供應(yīng)商能力評估填制新供應(yīng)商評估表評估新供應(yīng)商能力；評估包括下述1項(xiàng)或多項(xiàng)：?滿足公司要求的供貨能力：交貨時間?價格：參考比較?物品樣本提供：按公司的客戶需求（注：若產(chǎn)品或服務(wù)為公司客戶要求，無須進(jìn)一步評估）在批準(zhǔn)供應(yīng)商之前，公司與供應(yīng)商間必須就擬采購之物品或服務(wù)的全部細(xì)節(jié)進(jìn)行交流；3．0供應(yīng)商能力評估結(jié)果的處理無能力，轉(zhuǎn)入程序1．0有能力，轉(zhuǎn)入程序4．04．0采購供應(yīng)商列入公司批準(zhǔn)的供應(yīng)商名單，由采購部門負(fù)責(zé)維護(hù)更新；5．0監(jiān)督

四、供應(yīng)商選擇與控制

4-2供應(yīng)商政策四、供應(yīng)商選擇與控制

374-2供應(yīng)商政策案例二、W公司的供應(yīng)商控制程序6．0供應(yīng)商執(zhí)行情況的評估不能滿足公司要求-轉(zhuǎn)入6．1滿足公司要求–繼續(xù)采購業(yè)務(wù)交往6．1改正程序?qū)?yīng)商的改正程序執(zhí)行如下：

四、供應(yīng)商選擇與控制

質(zhì)量原因行動措施供應(yīng)商狀態(tài)第一次拒收電話通知合格供應(yīng)商12個月內(nèi)2次拒收電話通知發(fā)出書面整改通知合格供應(yīng)商12個月內(nèi)3次拒收電話通知發(fā)出書面整改通知發(fā)出警告信降級為限制供應(yīng)商限制供應(yīng)商合格供應(yīng)商（Approvedsupplier）：12個月內(nèi)拒收次數(shù)少于2次；限制供應(yīng)商（Conditionalsupplier）：12個月內(nèi)拒收次數(shù)多于2次，可能從公司合格供應(yīng)名單剔除4-2供應(yīng)商政策四、供應(yīng)商選擇與控制

質(zhì)量原因行動措施供應(yīng)384-3供應(yīng)商選擇的關(guān)鍵控制建立商務(wù)考察制度(條件許可下的生產(chǎn)性采購供應(yīng)商)應(yīng)考慮的變量：□價格□運(yùn)輸空間距離□交貨可靠性□影響報價的特殊因素□訂單批量?財務(wù)狀況□供應(yīng)商的穩(wěn)定性和可靠性建立質(zhì)量考察制度(條件許可下的生產(chǎn)性采購供應(yīng)商)建立重新評估供應(yīng)商制度建立以一定條件為標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商分類制度對合格供應(yīng)商建立統(tǒng)一的文檔資料及數(shù)據(jù)庫合格供應(yīng)商為發(fā)放訂單/合同的必要條件四、供應(yīng)商選擇與控制

4-3供應(yīng)商選擇的關(guān)鍵控制四、供應(yīng)商選擇與控制

394-4供應(yīng)商價格的關(guān)鍵控制詢價請購單批準(zhǔn)后實(shí)施設(shè)置專職詢價員，詢價員不參與采購談判和采購決策除特殊情況外，須向兩家以上合格供應(yīng)商詢價（或開放式引進(jìn)其他價格渠道）詢價單統(tǒng)一編號，返回的詢價單由專人統(tǒng)一管理，并將報價數(shù)據(jù)維護(hù)進(jìn)報價信息數(shù)據(jù)庫報價選擇、價格比較與批準(zhǔn)建立報價選擇的會議制度和報價確認(rèn)的會簽制度（例）必須反映國內(nèi)外同類產(chǎn)品在同等交貨條件下的價格及本企業(yè)的歷史采購價按零件或材料別單獨(dú)列表價格批準(zhǔn)：通用、大批采購由總經(jīng)理一次批準(zhǔn)；零星、特殊采購實(shí)行聯(lián)簽或經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)采購員填寫經(jīng)批準(zhǔn)后交專人歸檔每次采購價格變動必須按本步驟反映并報批訂單或合同的價格必須與獲批準(zhǔn)的最新價格相同（會計控制）本步驟的實(shí)施并被批準(zhǔn)是訂單或合同簽定生效的前提（會計控制）四、供應(yīng)商選擇與控制

4-4供應(yīng)商價格的關(guān)鍵控制四、供應(yīng)商選擇與控制

40五、采購控制

5-1采購控制目的和控制程度采購流程控制的目的：保證按公司制定的采購政策，采購符合公司要求的一切物品；控制方式和控制程度：根據(jù)采購的物品對最終產(chǎn)品的影響及組織結(jié)構(gòu)而定5-2采購信息控制采購信息是對擬采購物品的描述，包括：對產(chǎn)品、程序、處理過程及設(shè)備的批準(zhǔn)要求；對質(zhì)量管理制度的要求；采購人員的資格要求5-3采購物品的檢驗(yàn)控制

公司實(shí)行收貨檢驗(yàn)、測試及其他檢驗(yàn)手段，以鑒定采購物品的質(zhì)量；

五、采購控制

5-1采購控制目的和控制程度415-4采購申請控制所有物料、物品、服務(wù)的請求及合同必須按公司授權(quán)權(quán)限經(jīng)過批準(zhǔn)

無合法采購訂單（P

O

）號，任何員工無權(quán)要求公司采購任何物品和服務(wù)；無合法訂單號而擅自采購物品和服務(wù)者，由個人承擔(dān)一切成本并受行政處罰；公司任何員工不得以采購名義挪用公司資金；同類項(xiàng)目采購不得拆分2個或以上的采購申請，以逃避招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；若使用部門無法證明必須使用某特定供應(yīng)商物品的充分理由，普通用途或生產(chǎn)使用的大批量采購項(xiàng)目，由公司以一攬子合同進(jìn)行采購；“唯一可能渠道”物品和服務(wù)的采購申請必須附書面解釋和證實(shí)；確認(rèn)權(quán)歸采購經(jīng)理；當(dāng)公司設(shè)有不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)，諸如儀器、打印機(jī)等服務(wù)和維護(hù)協(xié)議，由公司總部采購部門按地區(qū)統(tǒng)一簽訂；該類維護(hù)協(xié)議在簽訂前須進(jìn)行評審；若地區(qū)性維護(hù)合同不可行，各分支機(jī)構(gòu)可與對手簽署，但合同期限不得超過12個月；含有人工工資確認(rèn)的技術(shù)改良采購，通過招標(biāo)授予并按設(shè)備維護(hù)計劃由相關(guān)部門執(zhí)行；外部臨時職員或臨時工服務(wù)申請由HR部門以公司名義簽定合同；無規(guī)范實(shí)施的服務(wù)采購訂單，任何臨時人員不得工作五、采購控制

5-4采購申請控制五、采購控制

425-5采購訂單的設(shè)計控制5-5-1規(guī)范采購訂單規(guī)范采購訂單的發(fā)放適用于一次性商品或服務(wù)的采購。當(dāng)商品或服務(wù)提供、貨款付訖訂單結(jié)束。規(guī)范采購訂單的發(fā)放適用下述條件：擬采購商品和服務(wù)的質(zhì)量已知并經(jīng)確認(rèn)，項(xiàng)目清單和單價已確定；確定的常年采購合約或多次發(fā)貨（在合同有效期內(nèi)）的單一合同；合并采購的固定資產(chǎn)價值400000元及以上；設(shè)備租賃（一年或多年；分期付款或一次付款）；5-5-2標(biāo)準(zhǔn)采購訂單標(biāo)準(zhǔn)采購訂單適用于無數(shù)量或單價要求的采購（如零星勞務(wù)提供）；標(biāo)準(zhǔn)訂單附有商品說明和總費(fèi)用但無總量；標(biāo)準(zhǔn)訂單允許需求部門根據(jù)需求通過電話或其它手段向供應(yīng)商申請商品或服務(wù)，無須通過采購部門提交申請。因無數(shù)量只有總額，需求部門無權(quán)選擇該訂單之外的類似采購；固定資產(chǎn)不得使用該種訂單。五、采購控制

5-5采購訂單的設(shè)計控制五、采購控制

435-5采購訂單的設(shè)計控制5-5-3一攬子采購訂單（BLANKETPURCHASEORDERS）一攬子訂單是一種主文件形式訂單，它允許企業(yè)對某一特定供應(yīng)商或合約進(jìn)行多種交易；一攬子訂單可以用來記錄多年合約或合同；在一攬子訂單形式下，必須發(fā)放獨(dú)立規(guī)范訂單，以確認(rèn)具體的采購和支付；一攬子訂單是采購部門自由處理的內(nèi)部工具，用來管理控制諸如租賃等長期合約。5-5-4長期合約長期合約通過兩種訂單形式執(zhí)行：規(guī)范定單采購訂單上應(yīng)列示合同條款，但發(fā)放訂單的金額僅為當(dāng)年總額，以與當(dāng)年采購計劃和預(yù)算配比。在下一會計年度初，需求部門必須提出申請以發(fā)放新的采購訂單。新采購訂單必須提示上年采購訂單號碼。標(biāo)準(zhǔn)訂單若以標(biāo)準(zhǔn)訂單執(zhí)行長期合約，其逐年更新程序同規(guī)范訂單方式。五、采購控制

5-5采購訂單的設(shè)計控制五、采購控制

44五、采購控制

5-6采購訂單（P.O.)處理的一般控制流程采購申請確認(rèn)按單項(xiàng)P.O或一攬子P.O處理？生成P.O單號確認(rèn)請購單信息采購部門審核請購單內(nèi)的價格、運(yùn)費(fèi)請購價格的必要調(diào)整按單項(xiàng)P.O.處理的標(biāo)準(zhǔn)：大部分采購對象能為倉庫接受按一攬子P.O.處理的標(biāo)準(zhǔn)：維護(hù)合同、公共設(shè)備大宗生產(chǎn)用物料采購部門審核請購單信息若需修改或補(bǔ)充由采購部門調(diào)整請購信息請購單若含有該信息由采購部門審核請購成本降低的確認(rèn)？若采購成本可降非正式詢價或競標(biāo)若詢價后且價格下降則調(diào)整請購價；若供應(yīng)價格大于請購價10%，采購有權(quán)減少或取消該申請向供應(yīng)商發(fā)P.O；計算機(jī)控制P.O發(fā)放動態(tài)狀況；五、采購控制

5-6采購訂單（P.O.)處理的一般控制流45五、采購控制

5-7一攬子采購訂單處理的控制流程5-7-1一攬子訂單適用的條件采購對象的供應(yīng)商為同一；采購對象需求量大且重復(fù)5-7-2一攬子訂單采購流程需求（采購）部門提出一攬子訂單處理需要的信息，包括：供應(yīng)商名及地址；擬訂購服務(wù)或項(xiàng)目類別；預(yù)期財務(wù)年度整個交易估計總額；

按一攬子訂單采購：一攬子訂單發(fā)給供應(yīng)商；每次基于該訂單的采購須告知訂單號；一攬子訂單的調(diào)整：每個會計年度末，采購部門需要調(diào)增或調(diào)減一攬子訂單估計交易量和金額；調(diào)增必須基于需求部門的計劃和預(yù)算申請；調(diào)減則關(guān)閉原訂單重新發(fā)放調(diào)整后的新訂單

五、采購控制

5-7一攬子采購訂單處理的控制流程465-8專業(yè)、個人、咨詢、社會服務(wù)項(xiàng)目的合同控制服務(wù)項(xiàng)目的定義：判斷某服務(wù)申請是否屬于專業(yè)、個人、咨詢或社會服務(wù)類別的一般標(biāo)準(zhǔn)：專業(yè)服務(wù)由獨(dú)立的合同訂立者提供的服務(wù)，其提供的知識受過專業(yè)訓(xùn)練本范圍包括但不限于：律師、醫(yī)生、牙醫(yī)、獸醫(yī)、建筑師、工程師、會計師等；個人服務(wù)要求具備創(chuàng)造或工藝技巧的個人提供的服務(wù)本范圍包括但不限于：書畫刻印藝術(shù)家、雕塑家、音樂家、攝影師、作家等；服務(wù)范圍還包括具備高技術(shù)能力或獨(dú)有個人技術(shù)或才能的人提供的諸如：護(hù)理、治療、筆跡分析、國外代理、專家證人及其他訴訟過程等；咨詢服務(wù)由具備專門知識、經(jīng)驗(yàn)和專長的個人或事務(wù)所提供的服務(wù)這些領(lǐng)域包括但不限于：管理、人事、財務(wù)、會計、計劃及數(shù)據(jù)處理等。社會服務(wù)由任何個人、事務(wù)所、公司或組織提供的服務(wù)基本控制金額在4萬元或以上但少于10萬元的無須招標(biāo)，但必須提出采購申請，比較者，經(jīng)批準(zhǔn)并簽署合同，相關(guān)的專業(yè)證書應(yīng)提交相關(guān)部門五、采購控制

5-8專業(yè)、個人、咨詢、社會服務(wù)項(xiàng)目的合同控制五、采購控制475-9訂單及合同變更需求部門無權(quán)直接與供應(yīng)商洽談：在現(xiàn)行采購訂單基礎(chǔ)上增加其他采購項(xiàng)目、現(xiàn)行項(xiàng)目的組成部分或其他變更；采購訂單或合同的任一或全部變更（包括合同展期），一律由采購部門與供應(yīng)商接觸變更項(xiàng)目；處理后須重新發(fā)放變更的訂單、修訂的合同條款或展期的合同；采購部門不得接受合同對手關(guān)于價格、質(zhì)量、規(guī)格等事項(xiàng)的變更談判五、采購控制

5-9訂單及合同變更五、采購控制

485-10緊急采購控制5-10-1緊急采購的特征符合緊急狀況定義的事件發(fā)生；在確定時間內(nèi)必須完成的交易為重要；包括競標(biāo)在內(nèi)的采購程序?qū)⒈皇÷裕?-10-2緊急采購的用意加速或修正規(guī)范程序以適應(yīng)緊急狀況，而非取消程序，可采用如口頭詢價、電傳詢價等程序；5-10-3緊急采購的分權(quán)控制CFO或分管副總裁負(fù)責(zé)：向采購部門責(zé)任人發(fā)布緊急采購與否的確認(rèn)程序說明；采購部門責(zé)任人負(fù)責(zé)：遵循緊急采購的正規(guī)模式，加速或迅速處理采購過程；緊急采購?fù)瓿珊蟮?0天內(nèi)編制聲明書并遞交公司內(nèi)部審計官和CFO；

五、采購控制

5-10緊急采購控制五、采購控制

495-10緊急采購控制5-10-4緊急采購的授權(quán)控制五、采購控制

董事會公司管理委員會CEO采購部門通報緊急采購行為咨詢緊急采購行為以求批準(zhǔn)批準(zhǔn)緊急采購緊急采購訂單E.P.O發(fā)放簽署人案例：專業(yè)服務(wù)200萬~800萬商品、設(shè)備、非專業(yè)服務(wù)400萬~800萬下次會議報告執(zhí)行緊急采購執(zhí)行報告CFO內(nèi)部審計5-10緊急采購控制五、采購控制

董事會公司CEO采購部門506-1以合同確認(rèn)函控制合同的產(chǎn)生6-1-1公司確認(rèn)函的目的確認(rèn)合同產(chǎn)生的理由；列出可選方案；選擇合同對手的方法和理由；6-1-2公司確認(rèn)函判定什么？合同編制是否符合公司規(guī)定及相關(guān)法律？以前及現(xiàn)存的合同是否無法提供該服務(wù)？公司雇員是否具備資格或可能執(zhí)行該業(yè)務(wù)？是否采用規(guī)定的流程？價格是否合理？6-1-3公司確認(rèn)函樣本六、采購合同控制要點(diǎn)6-1以合同確認(rèn)函控制合同的產(chǎn)生六、采購合同控制要點(diǎn)51XXX公司采購合同確認(rèn)函財務(wù)控制使用合同號：控制號：訂單號：供應(yīng)商編碼：預(yù)算編碼：日期：日期：部門：部門編碼：本文件用以確認(rèn)隨附雙方合同是否符合適用的法規(guī)和公司規(guī)定合同對手名稱：地址：合同金額：合同覆蓋期間：物料采購目的或服務(wù)需求理由：列出全部備選合同人名單：給出選擇上述合同對手的方法或理由：公司確認(rèn)：無公司雇員有資格、有能力實(shí)施或已在實(shí)施要求合同對手提供的服務(wù)；合同對手選擇過程保證公司能從合格供應(yīng)商候選人中選擇；合同價格（服務(wù)費(fèi)用）與提供的商品（服務(wù)）為合理；合同資源已經(jīng)上述預(yù)算確認(rèn)請購部門：日期：采購部門：日期：分管負(fù)責(zé)人：日期：法律部門：日期：技術(shù)部門（備選）：日期：人事部門（備選）：日期：財務(wù)負(fù)責(zé)人：日期：總經(jīng)理：日期：管理委員會：（備選）日期：XXX公司采購合同確認(rèn)函52業(yè)務(wù)部門意見專家會審（備選）法律審核分管負(fù)責(zé)人意見授權(quán)合同簽署人綜合審核（CFO）預(yù)算審核管理委員會或董事會備選流程待批合同批準(zhǔn)或拒絕采購合同審核確認(rèn)流程業(yè)務(wù)部門專家會審法律審核分管授權(quán)合同綜合審核預(yù)算管理委員會備536-2合同執(zhí)行評估采用“采購合同執(zhí)行評估表”評價合同對手提供服務(wù)的能力和資格；在合同條款完成后的10個工作日內(nèi)，指定的合同監(jiān)督人必須評估合同人完成的工作并填制“合同執(zhí)行評估表”文件交CFO；本表必須在向合同對手支付款項(xiàng)前完成；該文件將被用來保證受托報告責(zé)任的履行；該文件為評估同一合同人申請下一合同提供依據(jù)。6-3合同執(zhí)行評估表六、采購合同控制要點(diǎn)6-2合同執(zhí)行評估六、采購合同控制要點(diǎn)54采購合同執(zhí)行評估表合同號：訂單號：合同執(zhí)行起止日：自年月日~年月日止合同對手名：評估日：評估等級等級標(biāo)準(zhǔn)4高于平均水平（勝任能力顯著）3平均水平（滿意）2勉強(qiáng)合格（尚可）1低于平均水平（明顯不勝任）0不滿意（終止業(yè)務(wù)往來）評估等級評估標(biāo)準(zhǔn)類別

合同對手基本素質(zhì)基本技術(shù)和技能整體執(zhí)行情況

評估日期批準(zhǔn)日期注：若有補(bǔ)充說明另附；隨付款發(fā)票送財務(wù)采購合同執(zhí)行評估表合同號：合同執(zhí)行起止日：自557-1制訂依據(jù)本道德規(guī)程根據(jù)公司行為道德規(guī)程精神制定7-2約束力本規(guī)程約束所有授權(quán)的部門層次的采購代表和員工7-3基本規(guī)則公司目標(biāo)及政策為一切業(yè)務(wù)行為的首要考慮；必須從每一塊錢的支出獲得最大產(chǎn)出價值；不得在采購行為存在利益沖突；不得接受供應(yīng)商給予的任何個人恩惠和好處；平等對待所有的供應(yīng)商；與潛在或現(xiàn)行供應(yīng)商的業(yè)務(wù)交往必須講信用，不得蓄意誤導(dǎo)；采購人員應(yīng)誠心對待供應(yīng)商以任何合理方式進(jìn)行的銷售演示；對競爭采購項(xiàng)目，必須獲得對方認(rèn)可方能采用原創(chuàng)者的先進(jìn)理念和設(shè)計；在與供應(yīng)商的談判中，應(yīng)盡可能公平、互惠地解決雙方的爭端，或按公司政策將爭議提交仲裁或其他第三方解決；為建立和完善業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，必須與貿(mào)易機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織、專業(yè)機(jī)構(gòu)及政府和私人組織保持良好的合作關(guān)系；培育和促進(jìn)公允、道德、合法的貿(mào)易作業(yè)模式

七、采購行為道德規(guī)程7-1制訂依據(jù)七、采購行為道德規(guī)程567-4利益沖突在下列狀況下不得接受與公司人員有直接或間接關(guān)聯(lián)的合同或采購訂單：在任何情況下，禁止與公司董事會成員之間的業(yè)務(wù)合同；禁止與公司管理人員或雇員（其為合同對手的唯一或主要股東）之間的業(yè)務(wù)合同，除非該采購或合同為公司業(yè)務(wù)必不可免；該例外合同須經(jīng)公司總經(jīng)理或授權(quán)者批準(zhǔn)，并在采購訂單或合同中說明該利益沖突的例外批準(zhǔn)；禁止與公司主要管理人員或關(guān)鍵崗位雇員之直系親屬間的業(yè)務(wù)合同，除非該采購或合同為公司業(yè)務(wù)必不可免；該例外合同須經(jīng)公司總經(jīng)理或授權(quán)者批準(zhǔn)，并在采購訂單或合同中說明該利益沖突的例外批準(zhǔn)；在對上述例外合同的批準(zhǔn)文件中，必須包括適當(dāng)層次負(fù)責(zé)人的確認(rèn)函，并送交采購部門審核及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)七、采購行為道德規(guī)程7-4利益沖突七、采購行為道德規(guī)程57【1】請購單（Purchaserequisition）：由授權(quán)人員或部門提交采購部；【2】采購訂單（Purchaseorder）：由采購部向供應(yīng)商發(fā)出；【3】收貨單（Receivingreport）【4】發(fā)票（Vendorinvoice）【5】批準(zhǔn)憑單（Voucher）：一種記錄A/P并付款的授權(quán)文件。對付款的批準(zhǔn)，必須以“批準(zhǔn)文件夾”為依據(jù)；“批準(zhǔn)文件夾”由【1】～【5】之全部單據(jù)組成；【6】例外報告（Exceptionreport）：記載須進(jìn)一步調(diào)查之交易事項(xiàng)；【7】批準(zhǔn)憑單匯總表（Vouchersummary）：分批或逐日登記；【8】A/P明細(xì)帳（Voucherregister：批準(zhǔn)支付的應(yīng)付帳款，根據(jù)【5】登記；【9】批準(zhǔn)的供應(yīng)商主文件（Approvedvendormasterfile）：計算機(jī)文件；【10】未清采購訂單文件（Openpurchaseordermasterfile）：計算機(jī)文件，訂單已發(fā)出但未收貨的記錄；【11】收貨文件（Receivingfile）：計算機(jī)文件；【12】采購交易文件（Purchasetransactionfile）：計算機(jī)文件，包括已收貨之批準(zhǔn)憑單數(shù)據(jù)，用以打印【8】和更新A/P帳，存貨帳及總帳文件；【13】A/P主文件（Accountpayablemasterfile）：計算機(jī)文件；【14】擱置文件（Suspensefile）：計算機(jī)文件，記錄為計算機(jī)應(yīng)用程序所拒絕接受而無法處理之交易事項(xiàng)八、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的文件系統(tǒng)【1】請購單（Purchaserequisition）：由589-1欺詐手段9-1-1內(nèi)部單獨(dú)欺詐非串通的采購欺詐，一般以設(shè)立一家名義公司為手段，即一家為買方擁有的第三方機(jī)構(gòu)；其最常見的手段如：由名義公司開具假發(fā)票或訂購物品以供私用。案例一、某公司倉儲部門負(fù)責(zé)為其零售商租賃倉庫的老員工，在1972-1984期間處理的22筆租賃業(yè)務(wù)中，通過一家名義公司，接受其提供的租賃服務(wù)，被指控以多付款項(xiàng)和偽造發(fā)票方式盜竊公司200萬美元。問題：內(nèi)部牽制缺失，倉庫管理不得兼管倉庫租賃業(yè)務(wù)（屬合同管理和采購業(yè)務(wù)）案例二、某大型化妝品公司負(fù)責(zé)人被指控在4年里共批準(zhǔn)150份賣方服務(wù)發(fā)票卻從未在其刊印的“業(yè)務(wù)通訊”中披露。該年薪124000美元的負(fù)責(zé)人通過設(shè)立2家名義（紙面）公司，以蒙騙其手下處理這些虛假發(fā)票。4年里欺詐110萬美元。問題：權(quán)力壟斷，無適當(dāng)分工授權(quán)；合同及采購業(yè)務(wù)流程管理混亂。

案例三、工作2年之某初級采購員，設(shè)立了5家名義公司并將其列入批準(zhǔn)的賣方目錄。然后與這些虛假公司做買賣，發(fā)訂單。后由審計人員注意到，這些供應(yīng)商都是地址加郵政信箱但又未列入電話簿。本案造成損失25萬美元，時間一年有余問題：采購與供應(yīng)商批準(zhǔn)及管理未分開九、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的欺詐及防范9-1欺詐手段案例二、九、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的欺詐及防范599-1欺詐手段9-1-2買賣雙方串通欺詐表現(xiàn)形式：□秘密傭金-賣方以傭金賄賂以獲生意；□買方直接索取回扣。案例一、從提供劣貨發(fā)展為高開發(fā)票某中等城市政府機(jī)構(gòu)的采購部門，負(fù)責(zé)購買一系列門衛(wèi)用品，如拖把、水桶、肥皂、紙品等；某批發(fā)商（經(jīng)驗(yàn)老到的共謀）與政府公務(wù)員私下交易：若同意我們可提供牌子較便宜的擦手紙但不改變發(fā)票價，價差平分。買方接受后，賣方提高發(fā)票價至買方實(shí)際采購額的5倍。案例二、訂購不需用項(xiàng)目涉及3方串通：公司采購代理，他同時兼任收貨主管；公司財務(wù)付款員工，其與采購代理有涉；專門處理公司某供應(yīng)商材料的銷售員；

過程：銷售員提出欺詐建議；采購代理知道在已運(yùn)行的計劃模型中，該材料的既定標(biāo)準(zhǔn)需求量極?。挥谑卿N售員以一家合法公司的名字設(shè)立了一個州外的電話號碼和郵政信箱，同時提供發(fā)票、提貨單、運(yùn)費(fèi)發(fā)票副本等；采購代理則編制了收獲單并告知收貨人（其下屬）：他在下班后（或收貨人不在時）已受到該批貨物。該欺詐使公司損失40000美元。九、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的欺詐及防范9-1欺詐手段案例二、訂購不需用項(xiàng)目九、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的欺詐609-2防范欺詐的關(guān)鍵控制對欺詐保持高度警覺有效的預(yù)算控制制度充分掌握供應(yīng)商信息所有行為文件化（采購申請、采購訂單、收貨報告、審核），即責(zé)任的報告與記錄具牽制作用的職責(zé)分工分工基礎(chǔ)上的有限授權(quán)（內(nèi)部審計對供應(yīng)商記錄的檢查）9-3防范欺詐的政策設(shè)計?接受饋贈的規(guī)定?贈送禮物的規(guī)定?熱線電話，以供員工和供應(yīng)商投訴?采購部門不得負(fù)責(zé)呆滯物品及毀損物品及固定資產(chǎn)等實(shí)物資產(chǎn)的處置?采購人員輪崗、強(qiáng)制休假以防與供應(yīng)商關(guān)系過從密切；?競投標(biāo)制度?嚴(yán)格的付款制度，減少欺詐的機(jī)會九、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的欺詐及防范9-2防范欺詐的關(guān)鍵控制9-3防范欺詐的政策設(shè)計九、采購6110-1關(guān)鍵采購流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)【1】批準(zhǔn)的供應(yīng)商名單及信息供應(yīng)商須經(jīng)批準(zhǔn)并列入文件采購只能與批準(zhǔn)的供應(yīng)商交易計算機(jī)控制，防止相關(guān)人員虛構(gòu)供應(yīng)商【2】建立請購控制制度制定請購方針和請購程序；正常的商品、勞務(wù)請購均按規(guī)定的方針和程序進(jìn)行請購單應(yīng)預(yù)選順序編號，按已處理、未處理、未清分類設(shè)檔控制每一請購申請由申請部門預(yù)算責(zé)任人批準(zhǔn),由公司預(yù)算控制部門審核采購部門應(yīng)在采購前對請購單的合法性(授權(quán)批準(zhǔn))、合理性(是否公司所需)進(jìn)行檢查采購部門或預(yù)算應(yīng)控制請購項(xiàng)目并與生產(chǎn)計劃、庫存水平、采購計劃進(jìn)行比較十、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的基本控制（總結(jié)）10-1關(guān)鍵采購流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)十、采購業(yè)務(wù)循環(huán)的基本控制6210-1關(guān)鍵采購流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)【3】建立采購控制制度設(shè)置獨(dú)立的采購部門，并與驗(yàn)收、記錄、保管等職能分離；采購部門內(nèi)部應(yīng)按職能分離崗位，不同功能不得由一個人或一個小組包辦，即采購不宜按采購對象或供應(yīng)商分工，應(yīng)以采購職能分工；采用先進(jìn)的采購方式如集中采購、先使用后采購，以降低庫存和采購成本；所有采購均應(yīng)以預(yù)先編號的采購訂單或合同為依據(jù)，其副本應(yīng)交財務(wù)部門和驗(yàn)收部門存檔以用作核對；建立供應(yīng)商評審制度和流程,定期審核并確認(rèn)合格供應(yīng)商；對重要的供應(yīng)商,建立詳盡的檔案庫并隨時更新對