解密豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的DNA

解密豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的DNAStevenSpearH.KentBowen豐田汽車的成功故事已被大量研究，并被詳盡記錄，但公司內(nèi)部真實(shí)發(fā)生的一切仍然是個(gè)謎。這篇文章將提供新的見解，揭密那些使豐田保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的秘而不宣的準(zhǔn)則。長(zhǎng)期以來，豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)都被認(rèn)為是使豐田汽車作為制造商取得杰出業(yè)績(jī)的根本所在。這個(gè)系統(tǒng)中的頗具特色的經(jīng)驗(yàn)—比如看板卡，質(zhì)量圈都已在其他地方被廣泛運(yùn)用。事實(shí)上，努力按照世界一流的制造公司的標(biāo)準(zhǔn)來比較和改進(jìn)自己的一些公司，如通用，福特和克萊斯勒都已經(jīng)啟動(dòng)重大舉措以建立起豐田式的生產(chǎn)系統(tǒng)。試圖采取這種系統(tǒng)的公司非常多樣化，包括航空航天業(yè)，消費(fèi)品業(yè)，金屬加工業(yè)以及生產(chǎn)工業(yè)產(chǎn)品的公司。不尋常的是，幾乎沒有公司成功地模仿到了豐田的模式—盡管這個(gè)公司對(duì)他們的經(jīng)驗(yàn)向來非常開放。來自幾千個(gè)公司的成千上萬的執(zhí)行官參觀過日本和美國(guó)的豐田工廠。他們因?yàn)椴荒軓?fù)制豐田的業(yè)績(jī)而感到沮喪，以至于許多參觀者猜測(cè)豐田成功的秘訣應(yīng)歸咎于他們的文化傳統(tǒng)。但事實(shí)上并非如此。其他的日本公司入如尼桑和本田達(dá)不到豐田的水平，而豐田已成功的把它的生產(chǎn)系統(tǒng)介紹到全世界，包括北美地區(qū)，在那里豐田今年將生產(chǎn)出一百多萬輛轎車（car），小型貨車（minivans）及輕型卡車（lighttrucks）。那么什么原因使解密豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)如此之難？答案——我們相信是——觀察者把他們?cè)诠S參觀所見的工具、慣例混淆為系統(tǒng)本身，這使得他們不可能解釋這個(gè)明顯的有點(diǎn)自相矛盾的系統(tǒng)，也就是說，在豐田的工廠里，活動(dòng)，聯(lián)系和生產(chǎn)流程都是被嚴(yán)格編寫的，但同時(shí)運(yùn)作系統(tǒng)卻及其靈活，可被調(diào)整。公司會(huì)不斷的挑戰(zhàn)工作活動(dòng)和生產(chǎn)過程，并把他們的業(yè)務(wù)推向更高的層次，使公司能夠不斷的革新和提高。要揭開豐田成功的秘密，就必須解密這個(gè)矛盾的系統(tǒng)——你必須了解，正是那些嚴(yán)格的規(guī)范才使得靈活性和創(chuàng)造性成為可能。我們得出這樣的結(jié)論，是花了四年時(shí)間，對(duì)豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行了廣泛研究，調(diào)查了在美國(guó)，歐洲和日本超過40家工廠的內(nèi)部運(yùn)作，這些工廠有的按這套系統(tǒng)運(yùn)作，有的不是。我們研究的范圍包括加工生產(chǎn)商processmanufacturers和把數(shù)量眾多的，高度加工的部件組裝成一件成品的生產(chǎn)商（discretemanufacturers），從生產(chǎn)活動(dòng)房屋，汽車部件，汽車組裝線，手機(jī)，電腦打印機(jī)，到注模塑料和鋁型材。我們不僅研究了常規(guī)的生產(chǎn)，還研究了服務(wù)功能，比如儀器維護(hù)，工人的培訓(xùn)和管理，物流材料的處理和過程設(shè)計(jì)及再設(shè)計(jì)。我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于局外人，關(guān)鍵是要理解豐田生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)造了一個(gè)科學(xué)家的社會(huì)。豐田無論何時(shí)要定義一個(gè)規(guī)范，都會(huì)建立一個(gè)個(gè)可被檢測(cè)的假設(shè)。換句話說，它遵循的是科學(xué)的方法。要進(jìn)行任何改變，豐田都會(huì)采取一套嚴(yán)格的解決問題的過程，這個(gè)過程要求有關(guān)于事件現(xiàn)狀的詳細(xì)評(píng)估和一份改進(jìn)計(jì)劃，計(jì)劃要能有效的檢測(cè)提議改變的結(jié)果。如果做不到這樣精確和科學(xué)，任何在豐田公司的改變都不過是胡亂的試驗(yàn)和錯(cuò)誤——盲目的一步。正因?yàn)檫@一科學(xué)方法在豐田根深蒂固，所以高度的規(guī)范化和嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)并沒有像人們所想的那樣，帶來控制與命令型的工作環(huán)境。實(shí)際上，在觀察豐田的員工工作和幫助設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程中，我們認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)實(shí)際上激勵(lì)工人和管理者積極參與到一個(gè)被廣泛認(rèn)為是學(xué)習(xí)型組織基礎(chǔ)的實(shí)踐中。這就是豐田區(qū)別于其他我們研究的公司的地方。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)以及支撐它的科學(xué)方法并不是強(qiáng)加在豐田公司上的——甚至不是豐田有意選擇它們的。這個(gè)系統(tǒng)是公司在超過50年的運(yùn)作中自然生長(zhǎng)成的。因此，這個(gè)系統(tǒng)從來沒有被書面化，豐田的員工經(jīng)常不能清楚地說明這個(gè)系統(tǒng)。也是為什么局外人如此難以掌握它的經(jīng)驗(yàn)。在這篇文章里，我們?cè)噲D展示豐田系統(tǒng)是如何工作的。我們會(huì)嘗試把隱晦不明的說得清清楚楚。我們將會(huì)描述四個(gè)原則——三個(gè)設(shè)計(jì)的原則，這些原則將展現(xiàn)豐田如何使他們所有的運(yùn)作設(shè)計(jì)得如同實(shí)驗(yàn)；一個(gè)改善的原則——描述豐田如何教會(huì)公司各個(gè)階層的員工科學(xué)的方法。我們認(rèn)為，正是這些原則，而不是人們?cè)趨⒂^豐田工廠中所觀察到的具體的經(jīng)驗(yàn)和工具，形成了豐田系統(tǒng)的精髓。這也是為什么我們把這些原則看作是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的DNA。讓我們來具體看看這些原則。（“四條原則”的小結(jié)——見補(bǔ)充報(bào)道）原則1：工人如何工作豐田的經(jīng)理人們意識(shí)到細(xì)節(jié)是至關(guān)重要的，所以他們保證每個(gè)工作的內(nèi)容，順序，計(jì)時(shí)和結(jié)果都高度具體化。例如，當(dāng)組裝一輛轎車的座位時(shí)，工人會(huì)按照同樣的順序扭緊不同的螺栓，每顆螺栓扭緊的時(shí)間是具體規(guī)定了的，扭每顆螺栓的扭矩也是具體規(guī)定好的。不僅是進(jìn)行重復(fù)動(dòng)作的生產(chǎn)工人要遵循這樣的精確性，所有人，不管他的任務(wù)分工，不管他們的階層等級(jí)，都要遵循這樣的精確性。每項(xiàng)活動(dòng)都有具體規(guī)定——這就是這個(gè)系統(tǒng)第一條不明說的規(guī)則。直言不諱地說，這條規(guī)則看似簡(jiǎn)單，你會(huì)以為誰(shuí)都能理解并很容易遵守。但現(xiàn)實(shí)中，別的公司的經(jīng)理人以及豐田的合作者并不能把這一準(zhǔn)則運(yùn)用到他們的工作規(guī)劃和執(zhí)行中——即使他們認(rèn)為他們已經(jīng)做到了。四條原則隱藏在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)里心照不宣的認(rèn)識(shí)可通過四個(gè)基本原則來表述。這些原則指導(dǎo)每個(gè)活動(dòng)，聯(lián)系，和每件產(chǎn)品和服務(wù)的路徑的設(shè)計(jì)，運(yùn)作和改善。這些原則如下：原則1：所有工作的內(nèi)容，順序，計(jì)時(shí)和結(jié)果都是高度具體化的。原則2：所有顧客-供應(yīng)者的聯(lián)系必須是直接的，必須用清晰的是或否來發(fā)送要求和接受回復(fù)。原則3：每件產(chǎn)品、每項(xiàng)服務(wù)的路徑必須是簡(jiǎn)單直接的。原則4：每項(xiàng)改善都必須遵循科學(xué)的方法，在一名老師的指導(dǎo)下，并盡可能在公司組織最底的層次上進(jìn)行。這些原則都要求活動(dòng)、聯(lián)系和流程路徑有內(nèi)置的測(cè)試能夠自動(dòng)顯示問題。正是這種對(duì)問題不斷的反應(yīng)使看上去嚴(yán)格的系統(tǒng)能靈活地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。讓我們來看一家典型的美國(guó)汽車工廠的工人如何在轎車中裝上前客椅。他們應(yīng)該會(huì)從硬指盒里拿出四顆螺栓，再帶著一個(gè)轉(zhuǎn)矩扳手來到車前，扭緊四顆螺栓，然后再在電腦里輸入一個(gè)密碼以表明工作已順利完成。然后他們就等著下一輛車。通常有經(jīng)驗(yàn)的工人會(huì)通過演示教新來的工人如何操作?？赡苡幸粋€(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的同事會(huì)幫助新來的人解決任何問題，比如沒有把螺栓扭的足夠緊，或忘記輸入電腦密碼。這個(gè)過程聽上去很直接，那么有什么問題？問題就是，這些具體行為實(shí)際上允許——而且甚至假設(shè)了——工人工作方式的相當(dāng)大的差異。誰(shuí)都意識(shí)不到，新來的工人在把座椅裝進(jìn)轎車時(shí)，他有充分的自由做得和有經(jīng)驗(yàn)的工人不一樣。有些工人可能裝好了后面的螺栓再裝前面的螺栓，有些工人可能反過來做。有些工人可能先把每個(gè)螺栓放入位置再全部扭緊，其他的人可能一邊放一邊扭。所有這些差異結(jié)果帶來低質(zhì)量，低生產(chǎn)率和高成本。更重要的是，因?yàn)檫@些差異掩蓋了工作方式和結(jié)果之間的聯(lián)系，公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)和提高就會(huì)受到阻礙。而在豐田汽車的工廠，員工無論新老，職位無論高低，都遵循某項(xiàng)具體工作的一套詳細(xì)規(guī)定的步驟。如果他們偏離了規(guī)則，立刻就能顯現(xiàn)出來。想想一下在位于喬治城和肯塔基的豐田汽車工廠，工人們?nèi)绾伟延仪白b入一輛豐田佳美（Camry）。這項(xiàng)工作被設(shè)計(jì)成七個(gè)步驟，因?yàn)檐囕v按照一個(gè)恒定的速度通過工作區(qū)，要求所有步驟在55秒鐘內(nèi)完成。如果一個(gè)生產(chǎn)工人在做步驟六（安裝后座螺栓），此時(shí)步驟四（安裝前座螺栓）還沒有做，那么實(shí)際工作顯然和設(shè)計(jì)的過程不一樣，說明一定哪里出了錯(cuò)。同樣，如果按原定設(shè)計(jì)到31秒時(shí)應(yīng)完成步驟四，但超過40秒鐘，某工人仍在做步驟四，那么同樣，一定有什么地方出錯(cuò)了。為了使發(fā)現(xiàn)問題更加簡(jiǎn)單，每個(gè)工作區(qū)域的地板長(zhǎng)度都被劃分成十塊并做上標(biāo)記。所以，如果這個(gè)工人正在通過這十塊地板上的第六塊標(biāo)記處（如果他是在這個(gè)循環(huán)的第33秒）還在做步驟四，那他和他的組長(zhǎng)都知道他落后了。由于這個(gè)失誤即刻就顯現(xiàn)出來，工人和管理者就可以立刻上前去糾正錯(cuò)誤，然后決定如何改變具體規(guī)則或重新培訓(xùn)這個(gè)工人以避免同樣的問題再發(fā)生。（見補(bǔ)充報(bào)道“豐田的工人如何學(xué)會(huì)這些原則”——關(guān)于工人如何學(xué)習(xí)以這種方式規(guī)劃工作的簡(jiǎn)要描述）豐田的工人如何學(xué)會(huì)這些原則如果豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的原則是密而不宣的，豐田人怎么傳播它們？豐田的經(jīng)理人不會(huì)詳細(xì)地告訴工人和管理人如何工作。更確切地說，他們會(huì)用教與學(xué)的方式使工人通過解決問題來發(fā)現(xiàn)這些原則。例如，一個(gè)打算教工人第一條原則的管理者會(huì)來到工作現(xiàn)場(chǎng)，問正在工作的人一系列問題：豐田的工人如何學(xué)會(huì)這些原則如果豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的原則是密而不宣的，豐田人怎么傳播它們？豐田的經(jīng)理人不會(huì)詳細(xì)地告訴工人和管理人如何工作。更確切地說，他們會(huì)用教與學(xué)的方式使工人通過解決問題來發(fā)現(xiàn)這些原則。例如，一個(gè)打算教工人第一條原則的管理者會(huì)來到工作現(xiàn)場(chǎng)，問正在工作的人一系列問題：·你怎么做這項(xiàng)工作？·你怎么知道你的工作方式是對(duì)的？·你怎么知道工作結(jié)果是沒有缺陷的？·如果你有問題會(huì)怎么做？這個(gè)持續(xù)的過程會(huì)不斷加深工人對(duì)于他或她的具體工作的理解。從許多此類的經(jīng)驗(yàn)，工人漸漸學(xué)著歸納出如何根據(jù)原則一所包含的規(guī)則來設(shè)計(jì)所有的活動(dòng)。所有的原則以類似于蘇格拉底式的反復(fù)提問和解決問題來教授給工人。盡管這種方法對(duì)于教學(xué)非常有效，學(xué)習(xí)者卻說不清他們學(xué)到的知識(shí)。因此，只有當(dāng)經(jīng)理人能夠并愿意身體力行，用提問的方式幫助工人邊做邊學(xué)的時(shí)候，豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)才能到現(xiàn)今如此成功地轉(zhuǎn)播。甚至是復(fù)雜和不規(guī)律的活動(dòng)也按照這個(gè)原則來設(shè)計(jì)，比如培訓(xùn)一個(gè)新建工廠的不熟練職工，啟動(dòng)一個(gè)新的模型，轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線或把工廠一個(gè)部分的設(shè)備轉(zhuǎn)移到另一部分。比如，在日本豐田某一個(gè)供應(yīng)者那，為了應(yīng)對(duì)某種產(chǎn)品需求量的變化，需要?jiǎng)?chuàng)造一條新的生產(chǎn)線，工廠某一地區(qū)的儀器需要移動(dòng)。那么移動(dòng)機(jī)器的活動(dòng)就被分成14個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)又被細(xì)分和設(shè)計(jì)成一系列的步驟。每個(gè)具體活動(dòng)中的具體步驟就由不同的人來負(fù)責(zé)。既然每件機(jī)器都被移動(dòng)，那么就可以比較步驟實(shí)際完成的方式和根據(jù)原計(jì)劃被期望完成的方式，那么差異立即就能被發(fā)現(xiàn)。豐田提倡員工按照高度具體化的程序來工作，在這個(gè)工過程中，原則一迫使他們通過行動(dòng)來檢測(cè)假設(shè)。在設(shè)計(jì)中不明確的兩個(gè)假設(shè)通過進(jìn)行工作來檢測(cè)：第一，做這件工作的員工勝任這件工作。二，工作的進(jìn)行實(shí)際上能夠創(chuàng)造預(yù)期的結(jié)果。記得座位裝配工嗎？如果他不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按規(guī)定的方法把座位裝進(jìn)去，那么明顯就推翻了這兩個(gè)假設(shè)中至少一個(gè)，于是說明這個(gè)工作要么需要被重新設(shè)計(jì)要么工人需要被培訓(xùn)。原則2：?jiǎn)T工怎么聯(lián)系第一項(xiàng)原則解釋了員工如何進(jìn)行他們各自的工作；而第二項(xiàng)原則則解釋了員工如何相互聯(lián)系。我們對(duì)這條原則的解釋如下：每個(gè)聯(lián)系必須是標(biāo)準(zhǔn)化和直接的；明確地指明涉及的人員、提供的產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)和數(shù)量、每位顧客發(fā)出要求的方式以及滿足這些要求的預(yù)期時(shí)間。這條原則在每個(gè)人和提供他們具體產(chǎn)品或服務(wù)的人之間建立起了一種供應(yīng)者-顧客的關(guān)系。因此，在誰(shuí)于何時(shí)提供給什么人什么東西上就沒有含糊的灰色地帶。當(dāng)一個(gè)工人發(fā)出需要部件的請(qǐng)求時(shí)，就不存在供應(yīng)者、單位數(shù)量或運(yùn)達(dá)時(shí)間的疑問。同樣地，當(dāng)有人需要協(xié)助時(shí)，誰(shuí)來提供幫助、怎樣開始幫助以及提供什么樣的幫助，也不存在含糊不清的情況。豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)驗(yàn)根據(jù)這四條原則來管理公司時(shí)，員工重復(fù)地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，在操作中檢測(cè)有關(guān)工人工作、顧客-供應(yīng)者聯(lián)系、通路、改善努力的設(shè)計(jì)的假設(shè)。這些假設(shè)、檢測(cè)的方法和應(yīng)對(duì)駁回的對(duì)策總結(jié)如下：原則假設(shè)出現(xiàn)問題的信號(hào)對(duì)策1人員和機(jī)器能夠按照具體設(shè)計(jì)的那樣完成工作如果工作如同具體設(shè)計(jì)的那樣被完成，說明產(chǎn)品或服務(wù)是沒有錯(cuò)誤的。工作沒有按照設(shè)計(jì)的那樣完成結(jié)果出錯(cuò)確定員工的技能真實(shí)水平或機(jī)器的真實(shí)能力，然后相應(yīng)的培訓(xùn)或修改。修改設(shè)計(jì)2產(chǎn)品和服務(wù)的具體組成和分量符合顧客需求。供應(yīng)者可滿足顧客需求。對(duì)策跟不上顧客的要求確定需求真實(shí)的組成成分和分量，確定供應(yīng)者真正的能力，重新培訓(xùn)，修改工作，或重新適當(dāng)搭配顧客-供應(yīng)者組合。3每個(gè)與流程有關(guān)的供應(yīng)者都是需要的。與流程無關(guān)的供應(yīng)者是不需要的。一名人員或一件機(jī)器并不真正被需要。一個(gè)非特定的供應(yīng)者提供中間產(chǎn)品或服務(wù)。確定為何不需要這個(gè)供應(yīng)者并重新設(shè)計(jì)流程。了解為什么實(shí)際上需要這個(gè)非特定的供應(yīng)者，并重新設(shè)計(jì)流程。4一件工作活動(dòng)、聯(lián)系或流程的具體改變將會(huì)以具體的量改善成本、質(zhì)量、前置時(shí)間，批量大小或安全性。實(shí)際結(jié)果和期望結(jié)果不一樣。了解工作實(shí)際執(zhí)行情況或聯(lián)系、流程實(shí)際的運(yùn)作狀況，確定改變的真正效果。重新設(shè)計(jì)這些改變。在這里我們真正關(guān)心的問題是，豐田的人們是否和其他公司的人在互相配合上不一樣。讓我們回到座椅裝配工身上。當(dāng)他需要一盒新的塑料螺栓蓋（bolt-cover）時(shí)，他向一個(gè)指定的供應(yīng)螺栓蓋的原料管理人發(fā)出請(qǐng)求。通常，這樣的請(qǐng)求會(huì)用一張看板卡來做出——一張薄片，上面具體注明部件的識(shí)別號(hào)、一盒的部件數(shù)目、部件供應(yīng)者的位置以及需要它的工人（顧客）。在豐田，看板卡以及其他的工具如安燈線（andoncords）在供應(yīng)者和顧客之間建立起直接的聯(lián)系。這個(gè)聯(lián)系就如同奧運(yùn)會(huì)接力跑隊(duì)伍中傳遞接力棒一樣流暢，因?yàn)檫@些聯(lián)系是被仔細(xì)設(shè)計(jì)和執(zhí)行的。舉例來說，一個(gè)盒子中部件的數(shù)目、任何部件循環(huán)中盒子的數(shù)量都是由生產(chǎn)系統(tǒng)的物質(zhì)現(xiàn)實(shí)——距離、切換時(shí)間等等——來決定的。同樣，每個(gè)小組的工人數(shù)量是根據(jù)預(yù)期發(fā)生的問題種類、小組成員需要的協(xié)助水平以及小組領(lǐng)導(dǎo)人的能力和技巧來決定的。其他的公司也為員工協(xié)調(diào)投入巨大的資源，但他們員工之間的聯(lián)系普遍沒有如此直接和清楚。在大部分工廠，經(jīng)常要通過中間媒介兜個(gè)圈子，生產(chǎn)線工人發(fā)出的對(duì)原料或協(xié)助需求才能到達(dá)供應(yīng)者那里。任何一個(gè)管理人都有可能回答任何一個(gè)求助的電話，因?yàn)闆]有指派一個(gè)具體的人來負(fù)責(zé)。如同豐田意識(shí)到的一樣，這種方式的缺點(diǎn)在于，當(dāng)一件事是所有人的問題時(shí)，就沒有人來解決問題了。工作人員要在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)回應(yīng)供應(yīng)需求——這樣的要求更進(jìn)一步減小了差異出現(xiàn)的可能性。在服務(wù)性需求方面尤其是這樣。一個(gè)工人遇到困難，他應(yīng)該立刻就尋求幫助。然后指定的幫助人員也應(yīng)該立刻回應(yīng)，在這個(gè)工人的周期時(shí)間內(nèi)幫助解決問題。例如這個(gè)工人要在每55秒鐘內(nèi)裝好一個(gè)前座椅，那么有人就必須在少于55秒的時(shí)間內(nèi)回應(yīng)并處理好問題。如果問題不能在55秒中內(nèi)解決，那么這個(gè)失誤立刻就會(huì)考驗(yàn)這個(gè)協(xié)助性的顧客-供應(yīng)者關(guān)系。也許這個(gè)請(qǐng)求訊號(hào)是含糊不清的，也許這個(gè)指定的幫助者有太多其他的求助請(qǐng)求而且太忙，或者他沒有能力解決這個(gè)問題。用這種方法不斷的檢查這些假設(shè)可使系統(tǒng)保持靈活性，也使不斷地有建設(shè)性地調(diào)整系統(tǒng)成為可能。值得注意的是，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，要求立刻就尋求幫助，對(duì)于習(xí)慣于鼓勵(lì)員工先自主解決問題再尋求幫助的經(jīng)理人來說有違他的直覺。但問題依然隱藏在公司內(nèi)部，沒有公開也沒有解決。如果員工開始自己解決問題并草率地決定何時(shí)問題才足夠嚴(yán)重到尋求幫助，情況會(huì)變得更糟。問題積累起來，直到很晚才被解決，到那時(shí)有關(guān)問題發(fā)生的真實(shí)原因的重要信息可能已經(jīng)丟失了。原則3：建設(shè)生產(chǎn)線在豐田，需建設(shè)所有的生產(chǎn)線，以保證每件產(chǎn)品和每項(xiàng)服務(wù)都通過一個(gè)簡(jiǎn)單、詳細(xì)規(guī)定好的路徑流動(dòng)。除非生產(chǎn)線明顯被重新設(shè)計(jì)了，否則不能改變路徑。原則上，在豐田的任何供應(yīng)鏈上流程都不能有分岔和重復(fù)。這是第三條原則。為了弄清楚這個(gè)原則的意思，讓我再看看座椅裝配工的例子。如果他需要更多的塑料螺栓蓋，他會(huì)從一個(gè)負(fù)責(zé)提供給他螺栓蓋的具體原料供應(yīng)人那里訂購(gòu)。這個(gè)指定的供應(yīng)人再向他自己的供應(yīng)人發(fā)出請(qǐng)求，這個(gè)供應(yīng)人在工廠的商店工作，他會(huì)和螺栓蓋工廠裝運(yùn)臺(tái)上的指定供應(yīng)者直接聯(lián)系。就這樣，生產(chǎn)線就把負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的和運(yùn)送產(chǎn)品的各個(gè)人員聯(lián)系起來了，從豐田工廠，經(jīng)過制模工廠，甚至到塑料小球的制造商。關(guān)鍵是，當(dāng)根據(jù)原則3設(shè)計(jì)生產(chǎn)線時(shí)，產(chǎn)品和服務(wù)并不是流向下一個(gè)有空的人或機(jī)器，而是流向一個(gè)具體的個(gè)人或機(jī)器。如果由于什么原因，找不到那個(gè)人或不能使用那個(gè)機(jī)器時(shí)，在豐田看來，就是一個(gè)問題，需要重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)線。但是，這種每件產(chǎn)品遵循一條簡(jiǎn)單、事先規(guī)定好的路徑的約定并不意味著每條路徑都只為某一件產(chǎn)品專門服務(wù)。恰恰相反：在豐田的工廠，每條生產(chǎn)線通常都供應(yīng)比它的對(duì)手公司多許多類型的產(chǎn)品。第三條原則并不僅僅適用于產(chǎn)品生產(chǎn)，它也用在服務(wù)上面，比如請(qǐng)求幫助。如果我們的座位裝配工需要幫助，這個(gè)幫助也會(huì)來自于一個(gè)具體的人。如果那個(gè)人不能提供必要的幫助，她也有一個(gè)指定的助手。在一些豐田的工廠，這種幫助路徑有三個(gè)、四個(gè)或者五個(gè)環(huán)節(jié)，從車間工人一直到工廠經(jīng)理一直聯(lián)接起來。第三條原則與傳統(tǒng)的生產(chǎn)線和資源共享經(jīng)驗(yàn)正好相反，甚至和很多人所認(rèn)為的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)作大相徑庭。根據(jù)已被大家接受的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一件產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)線上被傳下來時(shí)，它應(yīng)該被傳到下一個(gè)有空的人或機(jī)器以進(jìn)行下一步操作。同樣的，許多人認(rèn)為應(yīng)該是第一個(gè)有空的人而不是一個(gè)具體的人來提供幫助。比如，在我們研究的一個(gè)汽車部件供應(yīng)商工廠，過去大部分部件可能被不只一個(gè)壓具壓印，被不只一個(gè)焊接站焊接。在這個(gè)公司采用豐田的系統(tǒng)前，它的慣例就是把每個(gè)部件傳給第一個(gè)可用的壓具，第一個(gè)可用的焊接站。在這個(gè)工廠按照豐田的指引進(jìn)行了轉(zhuǎn)變后，工廠里的每種部件都只遵循一種生產(chǎn)途徑了。通過具體規(guī)定每個(gè)產(chǎn)品的通道，這條原則保證了每次在使用這個(gè)通道時(shí)，它都經(jīng)歷一次實(shí)驗(yàn)。這里按照原則3設(shè)計(jì)的通道中包含的假設(shè)是，每個(gè)聯(lián)系到通道上的供應(yīng)者都是需要的，而且沒有聯(lián)系到的都是不需要的。如果這個(gè)汽車部件廠的工人想要在另一臺(tái)機(jī)器或焊接站上生產(chǎn)，或他們向指定的幫助人以外的人求助時(shí)，就可以得到結(jié)論，他們的實(shí)際需求或能力不能符合他們的期望。而且哪臺(tái)壓具或哪個(gè)焊接站出了問題也是一清二楚的。同樣，工人會(huì)重新考察他們生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)。這樣，原則三也同原則一、二一樣，確保豐田能夠進(jìn)行實(shí)驗(yàn)并保持其靈活性、反應(yīng)迅速。原則四：如何改善確認(rèn)問題只是第一步。對(duì)于要持續(xù)地進(jìn)行有效改變的人來說，他們必須知道如何改變及由誰(shuí)負(fù)責(zé)進(jìn)行改變。豐田清楚地教導(dǎo)員工如何進(jìn)行改變，而不單單指望他們從個(gè)人經(jīng)歷中有所收獲。這就是要介紹改善的原則的地方。具體來說，原則四規(guī)定，任何與生產(chǎn)活動(dòng)、工人與機(jī)器的聯(lián)系或與路徑相關(guān)的改善必須按照科學(xué)的方法，在老師的指導(dǎo)下，并盡可能在公司組織的最底層次進(jìn)行。讓我們先看看豐田的員工如何學(xué)習(xí)科學(xué)的方法。員工如何學(xué)習(xí)改善。在1986年，AisinSeiki，一家生產(chǎn)復(fù)合產(chǎn)品如用于汽車工業(yè)的混合動(dòng)力系統(tǒng)（powertrain）的豐田集團(tuán)公司，為了利用剩余能力，在它的一家工廠里開發(fā)了一條生產(chǎn)線生產(chǎn)床墊。從從1986以來，床墊的種類已從200種成長(zhǎng)到850種，產(chǎn)量從每天160個(gè)到550個(gè)，生產(chǎn)力增長(zhǎng)了一倍。這里舉例說明他們?nèi)绾巫龅搅诉@些。有一次我們參觀這個(gè)工廠，我們觀察了一組床墊裝配工人，他們正在被指導(dǎo)如何通過重新設(shè)計(jì)他們自己的工作來提高解決問題的能力。首先，這些工人以前一直是只負(fù)責(zé)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化工作，他們從不負(fù)責(zé)解決問題。然后，一名領(lǐng)導(dǎo)被派來培訓(xùn)，教他們?nèi)绻玫胤治鰡栴}，作出假設(shè)并檢測(cè)這些假設(shè)——換句話說，他會(huì)教他們?cè)趺窗辞叭齻€(gè)原則、運(yùn)用科學(xué)的方法來設(shè)計(jì)他們自己小組的工作。結(jié)果另人難忘。如，這個(gè)小組的成就之一，就是重新設(shè)計(jì)把床沿流蘇連接到床墊上的的方法，因此減少了90%的次品率。（見“Aisin床墊工廠按需生產(chǎn)的方式”）Aisin床墊工廠按需生產(chǎn)的方式Aisinseiki按大小、軟硬度、覆蓋織物、拼布圖案和邊料分類，共有850種床墊。顧客可在零售店里訂購(gòu)，三天內(nèi)送貨上門。但Aisin在工廠中只保持有相當(dāng)于1.5天需求的存貨。為了做到這一點(diǎn)，Aisin在個(gè)體工作活動(dòng)中、在顧客與中間商品和貨物的供貨商之間的聯(lián)系上和整個(gè)生產(chǎn)線上進(jìn)行了幾千個(gè)變化。這張表顯示了這些豐富的變化和及其結(jié)果。19861988199219961997風(fēng)格200325670750850單位/天160230360530550單位/人811132026生產(chǎn)力索引100138175197208成品存貨（天數(shù)）302.51.81.51.5裝配線數(shù)目22332為了進(jìn)行改變，人們需要清楚地解釋假設(shè)的邏輯。讓我們來看看這可以帶來什么。HajimeOhba，豐田供應(yīng)商支持中心的總經(jīng)理去參觀一家工廠，那里一名TSSC的顧問在領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)培訓(xùn)和改進(jìn)活動(dòng)（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)腿心中心的作用請(qǐng)見補(bǔ)充“豐田致力于學(xué)習(xí)”）。顧問正幫助工廠員工和管理者減少一條生產(chǎn)線上的生產(chǎn)前置時(shí)間（訂貨至交貨的時(shí)間）。Ohba在旁觀察這個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。團(tuán)隊(duì)成員開始介紹他們產(chǎn)品生產(chǎn)的步驟——描繪他們第一次觀察到的一臺(tái)機(jī)器換線的過程中他們發(fā)現(xiàn)的問題，以及他們應(yīng)對(duì)每一個(gè)問題的對(duì)策。他們總結(jié)到。“剛開始的時(shí)候，整個(gè)切換時(shí)間需要15分鐘，我們那時(shí)希望減掉三分之二——用5分鐘切換——這樣我們就可以減少三分之二的批量大小。因?yàn)槲覀兯龅男薷模覀兾覀冞_(dá)到了切換時(shí)間為7?分鐘，減少了一半時(shí)間?！彼麄兘榻B完后，Ohba問為什么他們沒有完成他們當(dāng)初所訂下的5分鐘的目標(biāo)。他們有點(diǎn)吃驚。畢竟，他們減掉了一半的時(shí)間，而Ohba的問題暗示著他們甚至有機(jī)會(huì)取得更大的進(jìn)步，但他們沒有抓住。他們解釋說，與機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)難度、儀器升級(jí)成本有關(guān)。Ohba用更多的問題來應(yīng)對(duì)這些回答，每一個(gè)問題都意圖推動(dòng)顧問和工廠員工去計(jì)算和懷疑他們最基本的假設(shè)——哪些可以改變，哪些不可以改變。這些假設(shè)既指導(dǎo)、又限制了他們解決問題的方式。他們肯定需要4個(gè)螺栓嗎？切換可能不可能用2個(gè)就能做到呢？他們能肯定切換中所有的步驟都是必須的嗎？有些步驟能合并或者舍棄嗎？Ohba問他們?yōu)槭裁礇]有達(dá)成5分鐘的目標(biāo)，并不意味著他們失敗了，而是試圖讓他們意識(shí)到他們沒有充分的抓住可以提高的機(jī)會(huì)，是因?yàn)樗麄儧]有深入地質(zhì)疑他們的假設(shè)。Ohba的鍥而不舍還有另一個(gè)原因。他想讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)看到，他們的改進(jìn)活動(dòng)并不是一個(gè)真正的試驗(yàn)。他們?cè)O(shè)立一個(gè)5分鐘的目標(biāo)，是基于一個(gè)前提：認(rèn)為更快的切換、更小的批量比較慢的切換和較大的批量好。但他們混淆了‘目標(biāo)’和‘基于假設(shè)的預(yù)計(jì)’。這個(gè)目標(biāo)不是他們通過計(jì)劃一個(gè)個(gè)詳細(xì)的步驟、而相信可以達(dá)到的一個(gè)預(yù)計(jì)。所以，他們沒有制定提高的方法，沒有象試驗(yàn)一樣，對(duì)于這種假設(shè)“如果我們進(jìn)行下列具體的改變，我們期望可以獲得這樣一個(gè)具體的結(jié)果”，他們沒有清楚解釋、明確論證。盡管他們大大地減少了切換時(shí)間，但并沒有在努力過程中檢測(cè)那些暗含的假設(shè)。對(duì)Ohba來說，這件事很關(guān)鍵——工人和他們的管理者能夠認(rèn)識(shí)到他們?nèi)绾芜M(jìn)行改變和改變本身是同樣重要的。豐田致力于學(xué)習(xí)我們所研究的所有根據(jù)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)來管理的企業(yè)都有一個(gè)共同的決定性的信念：人是公司最重要的財(cái)產(chǎn)，投資增長(zhǎng)他們的知識(shí)和技巧對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)是必要的。所以，這些企業(yè)里的經(jīng)理都能夠勝任他們所管理的每個(gè)員工的工作，也能夠指導(dǎo)員工如何根據(jù)科學(xué)的方法來解決問題。這一領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于第一層次的“組長(zhǎng)”級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和對(duì)企業(yè)的高層適用的程度是一樣的。因此，豐田的每名員工在人力資源的發(fā)展中共同分享。事實(shí)上，從工廠經(jīng)理開始，有一套下行式的教學(xué)，可對(duì)每一位員工進(jìn)行培訓(xùn)。為了加強(qiáng)學(xué)習(xí)和提高進(jìn)程，豐田集團(tuán)的每家工廠和每個(gè)主要的業(yè)務(wù)單位都會(huì)雇傭幾個(gè)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的顧問，他們主要的職責(zé)就是幫助高級(jí)經(jīng)理們把企業(yè)往理想中的目標(biāo)推進(jìn)。這些“學(xué)習(xí)者-領(lǐng)導(dǎo)者-教育者”做到這些，是靠不斷發(fā)現(xiàn)更細(xì)微、更困難的問題以及告訴人們?nèi)绾慰茖W(xué)地解決問題。這些顧問中的許多人已在豐田運(yùn)作管理咨詢分部（OMCD）接受了密集地訓(xùn)練。日本OMCD的建立是TaiichiOhno——豐田生產(chǎn)系統(tǒng)最初的建筑者的努力的自然產(chǎn)物，這家公司在整個(gè)豐田和它的供貨商那里發(fā)展和傳播了這個(gè)系統(tǒng)。許多豐田的高層人員—包括豐田汽車的新主席FujioCho也在OMCD那里磨練了他們的技術(shù)。在可延伸到幾年的OMCD培訓(xùn)期里，豐田的員工可從所有的生產(chǎn)線責(zé)任中解脫出來，取而代之的是在豐田和它的供應(yīng)商廠家中進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)能力提高和培訓(xùn)活動(dòng)。作為培訓(xùn)中心的OMCD，以支持豐田工廠和物流運(yùn)作的方式，通過給他的顧問機(jī)會(huì)來解決許多棘手問題和教其他人同樣的方法，培養(yǎng)起這些顧問的專業(yè)能力。1992年，豐田在美國(guó)成立了豐田供應(yīng)商支持中心（TSSC），為北美公司提供豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的培訓(xùn)。模仿OMCD，TSSC已經(jīng)為140家公司開辦了公開課，為超過80家公司提供直接援助。盡管大部分公司是汽車供應(yīng)商，但沒幾家是豐田的專門供應(yīng)商，參加者來自其他工業(yè)，來自大學(xué)，來自政府機(jī)構(gòu)以及工業(yè)協(xié)會(huì)。事實(shí)上，這篇文章所作的研究很大部分參考了一位作者的經(jīng)驗(yàn)，他曾經(jīng)參加了一個(gè)TSSC小組5個(gè)月，推動(dòng)了一家作為豐田和其他兩家汽車組裝工廠的供應(yīng)商的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。誰(shuí)來進(jìn)行改進(jìn)一線工人對(duì)他們自己的工作進(jìn)行改進(jìn)，而他們的管理者象教師一樣為他們提供指導(dǎo)和幫助。如果有時(shí)一個(gè)工人與緊鄰的裝配區(qū)域的某個(gè)供應(yīng)者之間的聯(lián)系出了問題，他們兩個(gè)人都要進(jìn)行改進(jìn)，他們共同的管理人也要提供幫助。比如，我們前面提到的Aisin公司的團(tuán)隊(duì)包括裝配線工人和管理人，管理人也兼負(fù)指導(dǎo)人的職責(zé)。當(dāng)在更大范圍的改變發(fā)生時(shí)，豐田會(huì)確保在這個(gè)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)包括直接受影響的人和負(fù)責(zé)這條生產(chǎn)途徑的人。因此，就是在最高層，改變過程也保持一致。在Aisin床墊工廠，我們發(fā)現(xiàn)工廠經(jīng)理負(fù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)三條生產(chǎn)線改回成兩條的改變活動(dòng)（增加一條是為了應(yīng)對(duì)產(chǎn)品類型增加的需要）。他被包括進(jìn)來不僅僅因?yàn)檫@是一個(gè)大的改變，也因?yàn)樗麑?duì)于從支線運(yùn)輸機(jī)到總裝線的工作流程負(fù)有運(yùn)作責(zé)任。這樣，豐田就能保證在公司的所有層次上，解決了問題，學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，象我們已經(jīng)看到的，豐田會(huì)請(qǐng)來外面的專家來確保這個(gè)學(xué)習(xí)過程的質(zhì)量。從長(zhǎng)期來說，按照豐田生產(chǎn)系統(tǒng)建立組織結(jié)構(gòu)的公司會(huì)根據(jù)他們面臨問題的性質(zhì)和頻率來不斷調(diào)整以適應(yīng)。結(jié)構(gòu)上的改變通常是在一個(gè)非常低的層次上進(jìn)行的，所以對(duì)于局外人來說很難察覺。那是因?yàn)?，問題的性質(zhì)如何決定了解決問題的人以及組織結(jié)構(gòu)的方式。結(jié)果之一是，甚至在同一個(gè)工廠內(nèi)，不同的組織結(jié)構(gòu)會(huì)共同存在，相安無事。以日本Kamigo的一個(gè)豐田發(fā)動(dòng)機(jī)廠為例，這個(gè)工廠有兩個(gè)分廠。每個(gè)工廠都有三個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)車間。我們1998年夏天參觀這個(gè)工廠的時(shí)候，第一個(gè)分廠的生產(chǎn)工人向生產(chǎn)車間的領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，生產(chǎn)過程工程師直接向分廠的領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。但在第二家分廠，工程師被分配到三個(gè)車間中，而且，像生產(chǎn)工人一樣，想各自的車間領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。不能說哪種組織結(jié)構(gòu)一定更好。但，我們采訪的員工解釋說，第一家分廠的情況，正好需要工程師門互相學(xué)習(xí)并實(shí)行資源共享。不同的是，第二家分廠的問題，需要工程師就在各自的車間里共同協(xié)作。因此，兩家分廠所實(shí)行的不同組織結(jié)構(gòu)反映了兩家廠不同的問題。豐田的理念通過向各層次的員工灌輸科學(xué)的方法，豐田公司可以保證，它的員工在執(zhí)行計(jì)劃的改進(jìn)之前，能清楚地說明預(yù)期到考驗(yàn)。不僅如此，我們還發(fā)現(xiàn)遵循豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的公司都擁有著共同的目標(biāo)。他們對(duì)于什么是理想的生產(chǎn)系統(tǒng)有著同樣的理解，這一共同的理解激勵(lì)著他們向超越顧客現(xiàn)有需要的目標(biāo)來進(jìn)行提高。這個(gè)理念普遍為之接受，我們也相信它對(duì)于理解豐田生產(chǎn)系統(tǒng)至關(guān)重要。提到理念，豐田的工人不會(huì)說出抽象的哲學(xué)概念。他們腦子里有著非常清楚的想法，這一想法在整個(gè)公司都是一致的。對(duì)豐田的員工來說，一個(gè)理想的人、團(tuán)隊(duì)或者機(jī)器，具體就是：無次品/無錯(cuò)誤（即達(dá)到顧客期望的特點(diǎn)和質(zhì)量）；一次可遞送一項(xiàng)任務(wù)（一件的批量）；可按照要求的量來供應(yīng)；可立即遞送；可被生產(chǎn)而不浪費(fèi)任何原料、勞動(dòng)力、精力或其它資源（比如存貨成本）以及對(duì)于每個(gè)員工來說可在一個(gè)物質(zhì)上、感情上以及職業(yè)上安全的工作環(huán)境中生產(chǎn)。我們發(fā)現(xiàn)遵循豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)總是朝著這一理念進(jìn)行運(yùn)作上的改進(jìn)。比如一家生產(chǎn)電力機(jī)械產(chǎn)品的公司，工人們發(fā)明了一些非常聰明的檢錯(cuò)技術(shù)，能夠?qū)τ谒麄児ぷ鞯某晒欠駸o錯(cuò)給出簡(jiǎn)單清楚的是或否的信號(hào)。但在另一家生產(chǎn)注模部件的工廠里，工人們改變一臺(tái)大型模具的所需時(shí)間由原來已很迅速的五分鐘減少到了三分鐘。這就使得每個(gè)部件的批量大小減少了40%，接近了部件的理想批量大小。當(dāng)豐田向這一理念努力靠近時(shí)，它可能暫時(shí)使某一部門比其他部門更重要。有時(shí)候這甚至?xí)?dǎo)致違背豐田通常的運(yùn)作方法。我們看到這樣的例子，豐田保持了比一般的即時(shí)生產(chǎn)企業(yè)所預(yù)期的更高的存貨水平或更大的批量大小，就象我們?cè)谘a(bǔ)充材料“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的對(duì)策”中所看到的一樣。豐田的理念在很多方面與流行的大規(guī)模定制的理念不謀而合。這一理念意味著盡可能有效率地、盡可能在低成本上創(chuàng)造出無限的變化的能力。在最后的分析中，豐田的理想工廠可以真正成為一個(gè)這樣的地方：它的顧客可以直接駕車來到裝卸碼頭，要求定制的產(chǎn)品或服務(wù)，并以最底的價(jià)格、順利地立刻獲得這種產(chǎn)品或服務(wù)。就豐田工廠或豐田工人的能力來說，雖然還達(dá)不到這樣一個(gè)理想，但這一缺憾造成的緊張，回促使豐田為創(chuàng)造更大的進(jìn)步而努力。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的對(duì)策豐田并不認(rèn)為，很多局外人觀察到和復(fù)制的工具如看板或安燈是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。豐田只用它們來暫時(shí)應(yīng)對(duì)具體的問題，直到發(fā)現(xiàn)更好的方法或情況有所改變。他們更愿意用“對(duì)策”而不是“解決方法”，因?yàn)槟蔷鸵馕吨鴮?duì)一個(gè)問題有了永遠(yuǎn)的解決。在過去的許多年里，公司開發(fā)了許多強(qiáng)大有效的工具和措施作為“對(duì)策”，但其中許多隨著改進(jìn)的發(fā)生而變化了甚至被棄用。所以，一個(gè)公司是否使用豐田的工具或措施并不是它是否忠實(shí)履行豐田系統(tǒng)設(shè)計(jì)與改進(jìn)的原則的標(biāo)志。特別是，與認(rèn)為豐田系統(tǒng)核心概念是零存貨的想法