股權激勵人員篩選標準

股權激勵人員篩選標準股權激勵，激勵的是企業(yè)的核心骨干人員?！渡鲜泄竟蓹嗉罟芾磙k法》規(guī)定：激勵對象可以包括上市公司的董事、高級管理人員、核心技術人員或者核心業(yè)務人員，以及公司認為應當激勵的對公司經營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的其他員工。在制定股權激勵方案的過程中，企業(yè)需要識別哪些是核心人員，只有對核心人員激勵，有的放矢，才能促進企業(yè)業(yè)績的增長。根據實踐經驗，要選拔核心人員，通常從以下六個方面入手，通過多重標準的組合應用，制定出一套符合企業(yè)實際的股權激勵準入機制，幫助企業(yè)選擇激勵對象的同時，也明確了潛在激勵人員的努力方向。01職級使用頻率：★★★★★職級是最常見的選拔標準，最適合大范圍篩選激勵對象。員工的貢獻、個人能力、業(yè)績表現通常是跟職級掛鉤的，所以用職級可以快速判斷激勵對象，也容易讓激勵對象接受。在管理過程中，企業(yè)需要按時管理職級，及時根據績效考核、人才盤點結果調整員工職級，就能起到事半功倍的效果。職級標準適合初具規(guī)模的企業(yè)，如果在起步階段，還沒有成型的職級體系，就需要采用其他選拔標準。02司齡使用頻率：★★★★★司齡是另一個常用的選拔條件，司齡在一定程度上代表了員工對公司的忠誠度，以及歷史貢獻。因為司齡具有透明的特點，是最容易為激勵對象接受的條件。企業(yè)可以根據員工的平均司齡來劃分司齡區(qū)間，結合職級制定有效的選拔標準，示例如下：03能力使用頻率：★★★★員工能力是一個非常重要的判斷標準，高層管理者可以在工作過程中識別高潛力人才，發(fā)掘能力較強的核心員工，作為重點培養(yǎng)對象，并把他們納入到股權激勵的范圍內，通過股權激勵保留核心人才。企業(yè)也可以選擇在每年的人才盤點中對員工進行360°評估，充分了解核心人才的能力，再作出決策。能力標準也經常運用在企業(yè)發(fā)展初期，在管理制度不完善的情況下，缺少量化員工評價標準，企業(yè)更適合對員工的能力、態(tài)度進行定性評價，以此決定股權激勵的范圍。04崗位價值使用頻率：★★★崗位價值是職級的替代選拔標準，更加適用于初期企業(yè)。在人員規(guī)模逐步增加，并且企業(yè)還沒形成職級體系時，可以通過崗位價值評估的方式來判斷目標激勵對象。需要注意的是，企業(yè)早期不宜做復雜的崗位評估，可以簡化評估模型，選擇適合企業(yè)特點的評估要素，例如對研發(fā)型企業(yè)著重評估崗位所需的工作經驗、專業(yè)知識，對傳統(tǒng)企業(yè)強調評估決策層級、管理幅度。通過管理層共同評估、探討，找到適合的激勵對象。05績效使用頻率：★★績效標準通常是作為否決指標采用的。如某些職級、司齡符合激勵標準的員工，但近期績效表現不好，需要暫緩激勵，適合先觀察一段時間，在下次股權激勵中再選拔成為激勵對象?？冃莻€量化指標，可實踐中運用并不常見，主要是由于企業(yè)的績效考核結果不夠公允，只適合作為其它選拔標準的參考。06歷史貢獻使用頻率：★歷史貢獻標準適合一些特殊情景，例如激勵對象不在企業(yè)任職，以兼職或技術顧問的形式為企業(yè)