薪酬體系設計診斷報告

**AAA消防設備安裝**薪酬體系設計診斷報告**啟富企業(yè)管理咨詢**AAA消防咨詢工程組2013年05月08日第一局部咨詢背景**AAA消防設備安裝**系**市首批由國家建立部及公安部認可的消防施工壹級專業(yè)公司。公司于1998年組建以來，承接上百項工程工程，所有工程均一次性驗收合格。在**市及周邊地區(qū)有著極好的聲譽。連續(xù)獲得**“重合同守信譽企業(yè)〞、“先進建筑業(yè)企業(yè)〞等榮譽證書，是“全國行業(yè)質量誠信示*企業(yè)〞和“全國用戶質量滿意企業(yè)〞。**AAA消防設備安裝**，已經(jīng)建立了ISO9001：2008質量管理體系并運行。具有消防設施專項工程設計資質，并先后取得機電設備安裝、建筑智能化、建筑裝修裝飾工程施工資質證書。在目前經(jīng)濟環(huán)境下，國家對地產行業(yè)調控越來越嚴格，市場競爭愈加劇烈。雖然公司經(jīng)營業(yè)績以20%的速度上升，但由于材料設備價格不斷上漲、勞動力本錢節(jié)節(jié)攀升，致使公司運營本錢不斷攀升、公司利潤逐漸攤薄。且勞資雙方對目前的境況均不滿意，均認為付出而未得到相應的回報。為能得到持續(xù)穩(wěn)健的開展，期許通過薪酬鼓勵模式的改革，提升公司凝聚力和執(zhí)行力。第二局部調查分析一、綜合分析薪酬管理作為人力資源的重要內容之一，薪酬制度的變革直接對企業(yè)的人力資源產生重要的影響，它關系到每個從業(yè)人員的切身利益。工程組通過問卷調查、內部訪談、外部訪談、資料收集，分析、標桿比擬等方法〔其中調查問卷發(fā)放41份，回收34份，回收率85%，訪談37人〔48人次〕〕，分別對公司的人力資源管理體系、人員勞動產出、人員技能素質、組織架構、部門職能、運營流程方面進展了調查分析：公司人力資源管理體系目前根本上僅停留在人員的招聘、錄用階段，對績效考核、培訓管理等環(huán)節(jié)尚未作進一步的深入。并且由于招募方式單一，面試環(huán)節(jié)僅由高層與應試者間進展，使用部門主管參與度較低，這樣不但增大了人員的招聘本錢，而且還增加了人員使用的風險，且使各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應也不能得到應有發(fā)揮。1、招聘：公司招聘途徑單一、只有外部招聘而無內部招聘，這樣不僅堵塞了公司內部的晉升途徑，不利于公司內部進展人力資源規(guī)劃，同時使本公司內員工對自身前途感覺很渺茫。又增加了對外招聘本錢和風險，同時也不易尋到適宜的人選。況且，由于公司在行業(yè)中所處的本身地位以及公司的運營定位，亦無大規(guī)模外部招聘的必要，完全可以依賴內部培訓和晉升機制即可自行解決人才儲藏和人力資源的需求。2、薪酬福利：缺乏崗位評價，薪酬反映不出崗位價值，薪酬模式、薪酬構造單一，難以表達出內部的公平性、公正性，更無法表達薪酬的鼓勵性。3、考核鼓勵：無考核鼓勵，不能有效地鼓勵員工，致使報酬與付出不能有效結合，難以留住優(yōu)秀人才。4、培訓與開展70%的干部和90%的員工均認為公司沒有提供什么培訓，即使提供的培訓也因為針對性不強而感覺效果不彰。缺乏專業(yè)技術培訓和管理培訓，技術人員缺乏相應的晉升通道，到一定階段后，員工由于看不到上升希望而異動的可能就非常大。結論：公司現(xiàn)行人力資源管理根底薄弱，難以到達吸引人才、保存人才和開展人才的目的，增大了對外部人才的需求，同時也增加了公司的運營本錢。建議：1、改單一的外部招聘招聘為內、外并舉，對內部招聘中能力欠缺者，有針對性地進展管理和技能的培訓；進展崗位評價，針對公司管理職位太少、晉升途徑單一的狀況，建立薪酬等級制度，實行寬帶薪酬制；建立績效考核機制；對有培訓需求的員工進展調查摸底，結合公司的開展目標，以及人力資源需求，進展有針對性的培訓。公司人員產出/分析年份產值勞務支出人數(shù)薪酬支出人均產值人均薪酬20114697000015.9%4824939249800005195720126027000022.5%523420060116000065770增幅28%41.5%8.3%37.1%18.37%26.6%結論：2012年較2011年公司總產值增加28%，而人均產值增加額18.37%，2012年公司人均工資增長凈值13813元，增幅26.6%，與公司產值增長率根本持平。而**地區(qū)建筑行業(yè)相較2011年薪酬增幅為13.2%高出13.4%〔約一倍〕。勞務支出占公司產出的22.5%，比2011年增加了41.5%?？v觀以上，各項本錢的大幅增長致使公司利潤空間越來越小。建議：將本錢控制列為考核點，由預算部門對本錢控制狀況進展監(jiān)控，并由行政部門實施考核、獎懲。人員素質分析公司整體人員素質較高，?？瞥潭纫陨?1人，占全員總量的76%〔大專以下24%〕，擁有職稱的工作人員16人，占全員總量的39%。但細化到工程合約預算部門后，大專以下人員7人〔工程組21人〕占有比例為34%，高于公司平均值。本科學歷僅占工程組的9.5%。職稱人員9人僅僅與公司職能部門人員比例相當〔43%〕。結論：工程組人員素質有待提高，公司可提供相應的鼓勵政策。建議：對員工的需求進展調研后，有針對性的培訓，鼓勵員工學習、考證，對取得證書且從事相關工作者實施獎勵?！菜摹彻こ探M人員流動狀況分析公司人員流動頻率較高，新進人員，未滿三年的有23人，占公司總人數(shù)的56%。工程組未滿三年的員工14人，占34%，占整個工程組21人的67%。結論：公司人才梯隊將出現(xiàn)斷層，后備人才薄弱，中堅人才流失嚴重，這既不利于公司的開展和品牌建立，公司的后續(xù)開展面臨人才危機，同時也不利于產品質量的保證。建議：因為公司的管理崗位永遠是稀缺的，優(yōu)秀員工如無法獲得晉升的時機，也就沒有加薪的時機，最終只能導致人才流失。建立工資等級、寬帶薪酬制，將薪酬水平與行政等級對接，只要努力、優(yōu)秀就可以獲得時機，如初級施工員、中級施工員、高級施工員等…….。組織構造針對公司組織構造相應情況進展調查分析：公司對下屬部門工作缺乏有效鼓勵機制67%公司對下屬部門工作缺乏有效鼓勵機制67%部門設置不合理，分工不明確40%部門職責不清，責權利不匹配67%部門間相互推諉嚴重23%部門間協(xié)作流程不合理40%部門崗位職責不明確33%職責不清缺乏協(xié)調指令模糊職責不清缺乏協(xié)調指令模糊流程問題結論：1、組織構造具有一定的局限性，對組織的開展有一定的阻礙作用?？v向層級太繁〔5級〕，降低了組織的效能。2、部門職能不清、流程不暢，致使部門間協(xié)調、配合性差。權責不明，遇事推諉。80%的干部均希望明確部門職責。3、公司有完整的流程、但由于各環(huán)節(jié)管控未到位、未履行自己的職責、遇事拖拉、推諉，從而顯得流程不暢。局部職位有權無責，它將給組織的溝通、協(xié)調起到一定的阻礙作用?！踩纾含F(xiàn)今的工程部、采購部、合同預算部……〕建議：調整公司組織構造、確定崗位職責，對流程進展梳理。二、專項分析根據(jù)綜合診斷分析結果，對AAA公司的薪酬總體水平、薪酬構造、薪酬體系等進展專項分析。專項分析采用了數(shù)據(jù)分析、問卷調查、資料收集與分析等方法。薪酬總體水平：薪酬水平比擬**市平均水平2011年AAA平均薪酬水平2012年AAA平均薪酬水平行政專員480963460051864資料員489583440046976會計620984360051860出納439983500040264行政主管911734160048460工程經(jīng)理669278068086180預算員688928050095838工程技術經(jīng)理152335157000175100預算合約經(jīng)理1592161720002771002012年**市**行業(yè)薪酬水平分布分位值10分位25分位50分位75分位90分位AAA現(xiàn)狀行政專員261242980848096722538735151864資料員255273202748958690189994046976會計2823143610620988091511483651860出納2490227542439985564510055040264材料員29828405455604990779113264行政主管42423541799117312504014102148460工程技術經(jīng)理8795498059152335234569315296175100工程經(jīng)理37744444626692710309513249386180施工員31168406585372575687110188預算合約經(jīng)理89831131566159216192986252865277100預算員2898752475688928817310836695838結論：公司總體薪酬水平高于市場平均水平，特別是施工員及工程經(jīng)理，以及局部中層干部。但同時，也有少數(shù)職位低于市場水平。建議：中層管理人員、工程經(jīng)理、施工員以及預算員仍維持現(xiàn)今的薪酬水平，同時提取局部獎金在每月發(fā)放，其他行政人員適當調整薪酬比例。2.公司干部員工對歸屬感的調查結果分析公司干部員工隨時準備離職調查比例分析3.公司薪酬模式是公平合理的調查結果分析員工干部員工干部4.收入與付出不成比例分析5.晉升時機對每個員工都是公平的調查分析薪酬構造現(xiàn)狀分析：公司薪酬構造圖：工資收入工資收入年終獎金固定工資公司各部門人員固定薪酬占個人收入比例分析：財務部工程部行政部預算部庫管/其他固定薪酬比例75%-78%44%-84%65%-80%29%-83%83%-90%公司相關崗位固定薪酬收入比例分析：副總經(jīng)理工程經(jīng)理預算員資料員/材料員固定薪酬比例44%-47%29%-57%64%-82%63%-82%65%-69%結論：公司薪酬構造單一，只有根本工資和年終獎，且固定薪酬局部占總體收入的29%-90%之間，一樣崗位、職位和一樣部門之間的跨度均很大。它嚴重違反了薪酬的內部公平性和薪酬穩(wěn)定性原則。年終獎的評定并沒有相應的保障機制，員工如何努力才能得到公司的認可，員工也未能得知，員工平時的努力換來的是根本生存的保障，年終獎對基層員工來說，僅是一種未知的希望。他沒有任何的協(xié)議保障。此種模式難以對員工進展有效的鼓勵，推進員工的工作積極性，也不利于樹立企業(yè)標桿。相反，卻容易促進員工的加速流動！建議：建立工資等級制度，實行寬帶薪酬制?！踩承匠旯芾砟Ｊ娇傮w來看，公司薪酬管理采用的是混合式的薪酬管理模式。同時，對一樣崗位也采用了不同的薪酬模式。由于沒有進展崗位評價，以至于同一級別〔崗位〕員工的工資完全由員工入職時與面試者的主觀判定及應試者的談判所得。公司的技術人員招聘仍以外部招聘為主，根本上無內部招聘和提升。這就造成了薪酬收入的內部不公平。2012年AAA公司各職級員工收入分析部門經(jīng)理14-27萬元工程經(jīng)理4.47-11.8萬元資料員4.6-4.8萬元預算員5.8-10.8萬元從上表可以看出，橫向比擬同一職位收入相差太大，達2倍差距，一樣崗位不同人員間收入差距達2.6倍，縱向比擬同部門間收入差距高達4.7倍。它違反了薪酬管理的內部公平原則?！菜摹硨拘匠攴治龅母窘Y論〔1〕公司的薪酬策略不能和公司的開展嚴密聯(lián)系，對優(yōu)秀人才不具有強的吸引力?！?〕公司一樣部門內部同崗位之間的收入差距過大，嚴重違反了內部公平性原則?！?〕公司單一的薪酬構造，阻礙了公司內部人才的開展和職業(yè)規(guī)劃。第四局部綜合結論通過以上分析，得出以下的結論：公司組織構造需做適當調整，使橫向溝通順暢、縱向監(jiān)視到位。公司雖有完整運營流程與制度，但流程與制度目前僅僅作為文字存在，沒有得到切實有效的落實和執(zhí)行。公司對流程的梳理和制度的建立僅僅停留在部門內部的探討，沒有進展部門間橫向溝通和協(xié)調，造成流程節(jié)點管控權責不明確。公司有完整的崗位職責，但由于缺乏部門間的溝通、協(xié)調，以及相互的制約機制，不能有效支撐組織功能。無法完整、正確的表達崗位應承當?shù)穆氊?。公司薪酬模式不能對員工形成有效的鼓勵。AAA消防咨詢工程組20第二階段工作方案工程內容第二階段推進方案組織架構調整崗位職責流程優(yōu)化薪酬設計報告撰寫AAA消防流程梳理方案安排根據(jù)公司現(xiàn)況，工程組方案采用一周時間對公司組織流程進展梳理，方案安排如下：時間部門參與人員第一天9:30-17:00工程部金總、楊助理、李永霞、相關部門經(jīng)理第