數(shù)字化,誰在移動時代數(shù)字化重生

數(shù)字化,誰在移動時代數(shù)字化重生

“數(shù)字可能是這個時代最大的機遇?！丙湼駝?希爾集團(McGraw-Hill)董事長、總裁兼CEO哈羅德.麥格勞三世的斷言,幾乎是這個時代所有領(lǐng)導(dǎo)者的共識。然而,究竟誰能夠抓住這個“最大的機遇”并勝出,卻是每個管理者都仍在尋找著答案的關(guān)鍵問題。作為傳統(tǒng)媒體的巨人,麥格勞-希爾早在20年前就開始了一場為了贏得未來之戰(zhàn)的變革:它重新審視自身的業(yè)務(wù),調(diào)整了業(yè)務(wù)方向,進行大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組,剝離了即使在情感上非常難以割舍的資產(chǎn),最終將業(yè)務(wù)的重心聚焦在數(shù)字化時代更具成長性的教育、金融和媒體三大業(yè)務(wù)上,從一個出售信息的傳統(tǒng)出版商轉(zhuǎn)型為數(shù)字時代的信息服務(wù)供應(yīng)商。身處于遭受數(shù)字化沖擊最嚴(yán)重的行業(yè)之一的傳媒業(yè),麥格勞-希爾集團的轉(zhuǎn)型則更具示范意義。在這場由信息技術(shù)所引發(fā)的廣泛變革中,公司應(yīng)該如何確定自己的業(yè)務(wù)核心,并適時地進行商業(yè)模式上的創(chuàng)新,麥格勞-希爾的成功嘗試值得所有不愿錯過“這個世紀(jì)最大的機遇”的管理者關(guān)注。媒體板塊的競爭成立于1888年的麥格勞-希爾集團,從一本名為《美國鐵路設(shè)備》雜志開始,其創(chuàng)始人詹姆斯.H.麥格勞和約翰.A.希爾在此后的15年內(nèi),一個專攻技術(shù)出版物,一個專攻行業(yè)出版物,最終將公司合并成一個初具規(guī)模的出版公司,也由此漸漸形成了麥格勞-希爾犀利的市場判斷力,在選擇出版物的目標(biāo)時,總是扣準(zhǔn)當(dāng)下時代最重要或是最有潛力的領(lǐng)域和技術(shù)。在超過一個世紀(jì)的發(fā)展歷程中,麥格勞-希爾一次次地證明了其獨到的眼光,從而成功地?fù)屨剂耸袌鱿葯C。一個著名的例子就是,1917年,美國參加第一次世界大戰(zhàn)之后,麥格勞-希爾敏銳地預(yù)見到,戰(zhàn)時社會將會出現(xiàn)對機械及手工技能類書籍的大量需求,于是他們加緊進行相關(guān)產(chǎn)品儲備,在美國教育部向各出版公司緊急征訂技術(shù)類書籍時,麥格勞-希爾在十幾天時間內(nèi)印制、包裝15萬冊技術(shù)類書籍并將其送達法國前線,一時被奉為傳奇。而二戰(zhàn)后,麥格勞-希爾對于“嬰兒潮”形勢的判斷,又使其成功地?fù)屜仍?2歲以下兒童教育市場進行了戰(zhàn)略布局。但是,從上世紀(jì)70年代末80年代初開始,市場出現(xiàn)了新變化,而讓麥格勞-希爾開始感知到市場變溫的溫度計,正是其業(yè)務(wù)本身的增長率。由于傳統(tǒng)印刷和出版業(yè)務(wù)的增長漸漸放緩,麥格勞-希爾旗下的一些子業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)了不同程度的下滑或增長停滯,行業(yè)的整體低迷同樣拖累了麥格勞-希爾原本穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。媒體板塊也遭遇到同樣的危機,在信息膨脹甚至爆炸的時代,人們不再愿意為信息付費,他們只需要他們想要的、對他們手頭工作生活有幫助的、具有參考價值的高質(zhì)量信息。與泛濫的關(guān)聯(lián)性低的信息相比,人們的時間和關(guān)注開始成為稀缺資源。當(dāng)廣告盈利模式在市場狀況的直接影響下風(fēng)雨飄搖時,憑借出售稀缺的信息來賺取眼球的注意力經(jīng)濟日漸式微,變革勢在必行。麥格勞-保持信息的中心地位為了能夠使得旗下的業(yè)務(wù)組合適應(yīng)信息時代的特殊需求,從1998年上任伊始,哈羅德.麥格勞三世就開始對業(yè)務(wù)進行大刀闊斧的改革,將15項業(yè)務(wù)逐步聚焦為教育出版、金融信息與媒體/信息三項核心業(yè)務(wù)。教育出版是麥格勞-希爾自創(chuàng)立以來就深耕的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,曾經(jīng)趕上“嬰兒潮”的大好時光的麥格勞-希爾一直深知教育對于社會進步的意義。由于對業(yè)務(wù)本質(zhì)有著深刻的理解,它并沒有把自己簡單定義成印刷兒童書籍或是學(xué)生課本的公司,而是定義為一個為學(xué)生和任何希望學(xué)習(xí)的人們提供他們所需要的信息和知識的公司。教育出版業(yè)務(wù)本身永遠(yuǎn)不會過時,但紙質(zhì)印刷的形式卻會過時,因此,以怎樣的方式為社會提供教育出版,以怎樣的界面分享信息,傳播知識,就成了麥格勞-希爾在這個階段考慮的重點。為了維持一貫的優(yōu)勢,麥格勞-希爾進行了一系列的收購,包括針對12歲以下學(xué)生的著名出版商TribuneEducation、高等教育出版社OpenPress等,以鞏固其在各條產(chǎn)品線的強勢地位。另一方面,麥格勞-希爾還在探索研發(fā)側(cè)重于內(nèi)容的深度制作和提供高附加值教育解決方案的在線教育交流平臺,并瞄準(zhǔn)了電子閱讀的新形式,率先為亞馬遜Kindle、蘋果iPad等電子書硬件商提供內(nèi)容。實際上,標(biāo)準(zhǔn)普爾的崛起是理解一個業(yè)務(wù)潛在價值的很好示范,一項業(yè)務(wù)也許在彼時看起來微不足道,但這并不一定就意味著這是一個沒前途的業(yè)務(wù),相反,也許另一個時期或是環(huán)境里,它將會是一塊明星業(yè)務(wù)。而從無數(shù)微不足道的業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)潛藏著的未來之星,這任務(wù)非常艱難,當(dāng)然,這也是為什么具有深刻市場洞察的公司能夠從大多數(shù)平庸的公司中脫穎而出的原因。媒體業(yè)務(wù)的重新定位,更加凸顯出麥格勞-希爾對數(shù)字化本質(zhì)的理解。它沒有固守自己曾經(jīng)最成功的領(lǐng)域,反而大刀闊斧地進行了改革,砍去那些過時的業(yè)務(wù)冠軍。另外,麥格勞-希爾還通過收購一些調(diào)研分析公司,加強了對信息的處理和駕馭能力,因為要實現(xiàn)從信息的提供商到信息服務(wù)的提供商的轉(zhuǎn)型,麥格勞-希爾也需要更新自身的組織能力。過去是通過專有的渠道來收集信息統(tǒng)一地出售給所有的客戶,現(xiàn)在則是通過更好地理解客戶的信息需求,建立強大的數(shù)據(jù)庫,為客戶提供定制化的信息服務(wù)。所以,原屬于媒體板塊的60本雜志,除了本身具有業(yè)務(wù)延展性的《航空周刊》之外,都被麥格勞-希爾逐一出售。一《商業(yè)東南角》:數(shù)字媒體的工具如何選擇剝離的資產(chǎn),這是一個公司通過更新自身的業(yè)務(wù)組合,希望業(yè)務(wù)煥發(fā)新生時的一個必要考驗?？墒?很多時候,出售一項資產(chǎn),并不一定是純粹理性的商業(yè)決定,特別是當(dāng)這個業(yè)務(wù)在一個公司中歷史悠久、成績輝煌,而且眼下業(yè)務(wù)尚且不錯時。那么,有多少決策者能夠理性而堅決地與昔日的成功記憶告別?2009年12月1日,麥格勞-希爾完成了《商業(yè)周刊》的出售,購買方是彭博資訊公司。對于麥格勞-希爾這間家族企業(yè)而言,出售創(chuàng)辦歷史已有80年的《商業(yè)周刊》僅僅從情感上來講都是個艱難的決定。麥格勞三世將這次出售形容為“正確的決策,令人傷感的決定”。一直以來,《商業(yè)周刊》是全球財經(jīng)媒體中的翹楚,擁有高質(zhì)量的編輯與制作水準(zhǔn),與《財富》、《福布斯》并稱為“美國商業(yè)雜志的三駕馬車”,在全球140余個國家擁有超過500萬名讀者?！渡虡I(yè)周刊》曾是麥格勞-希爾最引以為傲的業(yè)務(wù)之一。然而,數(shù)字時代改變了人們的閱讀習(xí)慣,讀者的流失帶動廣告主更多地選擇信息更新速度更快、視覺效果更佳的數(shù)字化媒體,這給在很大比例上倚重于廣告收入的《商業(yè)周刊》等平面媒體帶來致命打擊。從2005年到2008年,該雜志廣告頁以平均每年兩位數(shù)的比例下降,2008年更是虧損了4300萬美元。這對于每年營業(yè)利潤超過20%的麥格勞-希爾而言,《商業(yè)周刊》像是還停留在上個時代的異類,而對麥格勞三世而言,眼前這份“品質(zhì)毋庸置疑”的全球知名雜志,他寧愿將其一美元“賤賣”,也不想繼續(xù)運營了。于是,麥格勞-希爾“揮淚斬馬謖”,就有了這場媒體界21世紀(jì)以來最著名的收購案之一。作為新興的媒體形式,彭博公司從安裝在每個投資者案頭的信息終端機,成為了一份每天發(fā)行在管理者辦公桌上的定制化的商業(yè)報紙?！渡虡I(yè)周刊》在兩個集團中天壤之別的境遇,正是很多企業(yè)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中也常常遭遇到的情景。如何判斷一項業(yè)務(wù)的價值,一項業(yè)務(wù)是否應(yīng)該保留、剝離還是收購,除了賬面上的和其他人都看得到的資產(chǎn),也需要看清楚,這項業(yè)務(wù)所包含的隱性資產(chǎn),以及這些資產(chǎn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和能力的匹配度。廣告投放的資源在對盈利前景堪憂的問題業(yè)務(wù)進行剝離的同時,麥格勞-希爾也在為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)尋找新的業(yè)務(wù)增長點?！逗娇罩芸返霓D(zhuǎn)型即是一個典型例子?！逗娇罩芸吩c《商業(yè)周刊》等60余種雜志同屬于麥格勞-希爾原來信息/媒體板塊下屬的“出版服務(wù)部門”,現(xiàn)在它是唯一被保留下來的品種。一直以來,《航空周刊》針對航空與防衛(wèi)領(lǐng)域的專業(yè)人士提供內(nèi)容服務(wù),因此,在麥格勞-希爾向信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的過程中,它被認(rèn)為是最有可能整合為專業(yè)信息定制平臺的傳統(tǒng)媒體。在保留原有的雜志內(nèi)容提供的基礎(chǔ)上,通過加強數(shù)據(jù)分析能力,現(xiàn)在《航空周刊》信息平臺為全球超過120萬航空業(yè)高管、專家、軍隊及政府高級官員提供集雜志、客戶資源數(shù)據(jù)、每日行業(yè)報告和即時信息服務(wù)智能系統(tǒng)于一體的個人定制信息服務(wù)客戶端。這樣定制化的信息服務(wù),有利于麥格勞-希爾培育忠誠度更高的客戶群和更成熟的收費模式。比起原本依靠雜志訂閱和平面廣告進行收費的媒體,現(xiàn)在多媒體方式呈現(xiàn)的定制化信息向用戶提供付費服務(wù)的形式,不僅改變了用戶獲取信息的方式,使服務(wù)的黏性更大,而且降低了廣告依賴模式在市場不穩(wěn)定狀況下的風(fēng)險?！逗娇罩芸愤€提供了一個綜合信息服務(wù)平臺,利用其掌握的豐富客戶資源,為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供精準(zhǔn)廣告投放服務(wù)。麥格勞-希爾另一個讓舊業(yè)務(wù)換新顏的例子,則是發(fā)生在教育業(yè)務(wù)板塊中。一直以來,教育出版業(yè)的業(yè)務(wù)模式是出售一本教材,再配套出售一本習(xí)題集或?qū)W生參考書,再賣一些測試題給教師。在傳統(tǒng)教材為主的時代,出版商根據(jù)學(xué)生的平均水平制作教材,老師用同一種教材給數(shù)十位智商和學(xué)習(xí)能力上各不相同的學(xué)生進行教學(xué),少有學(xué)生能享受“課外輔導(dǎo)”的優(yōu)待。由于前期制作成本大,不可能針對每一位學(xué)生的個性需要提供獨一無二的內(nèi)容。數(shù)字化趨勢使信息呈現(xiàn)方式逐漸多元化,數(shù)據(jù)分析能力的增強也使個人教學(xué)信息定制成為了可能。Connect就是麥格勞-希爾對傳統(tǒng)教材模式創(chuàng)新的成功嘗試,Connect為學(xué)生提供了一種截然不同的學(xué)習(xí)方式。他們可以通過訂閱選擇在任何時間、任何地點、用移動數(shù)碼設(shè)備閱讀教材。它有更完善的搜索和信息更新系統(tǒng),可以任意搜索數(shù)據(jù)庫中任何感興趣的教科書、參考資料、講座視頻。學(xué)習(xí)完之后,可自行進入測試環(huán)節(jié)自我檢測,之后與參考答案對比,分析出未能掌握的內(nèi)容繼續(xù)加強復(fù)習(xí)。它將傳統(tǒng)教學(xué)中的幾個流程用一套開放式的教學(xué)解決方案代替了。現(xiàn)在,Connect強大的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)涵蓋34個學(xué)科的250多個主題,得到全美大約600所大專院校180多萬名學(xué)生和教授使用。除此之外,教育出版領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型則在很大程度上節(jié)省了該領(lǐng)域與印刷相關(guān)的制作成本、倉儲成本和全球發(fā)行成本。個性化教學(xué)解決方案為學(xué)生們省去了搜集學(xué)習(xí)資料的時間成本,與傳統(tǒng)教材的威脅者——免費的電子書和在線教學(xué)資料相比,它提供了系統(tǒng)性和智能化程度更高的服務(wù),它關(guān)注學(xué)生的學(xué)習(xí)效果更甚于關(guān)注賣出一本書,因此也更能打動學(xué)生或?qū)W校為其付費。歷經(jīng)20多年的持續(xù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,現(xiàn)在麥格勞-希爾終于成功地擺脫了數(shù)字時代媒體業(yè)利潤流沙化的厄運。而且,在過去10年里,麥格勞-希爾股東的年回報率增長了17.85%,超過了S&P500強的平均年回報率11.1%的水平,也超過了同業(yè)14.6%的水平。今天看來,這場未來之戰(zhàn),麥格勞-希爾贏得了個不錯的開局。在過去10年里,麥格勞-希爾股東的年回報率增長了17.85%。對麥格勞-希爾來說,金融業(yè)務(wù)的成功既有妙手偶得之的幸運,也是其長期耐心和決心的勝利。當(dāng)年,麥格勞-希爾收購標(biāo)準(zhǔn)普爾時,這是一個不起眼的業(yè)務(wù),在上世紀(jì)60年代末到70年代期間,對集團的盈利貢獻都很微小。當(dāng)時,銀行是資本市場的主宰,它們自己評價貸款的對象。而上世紀(jì)70年代之后,當(dāng)華爾街開始風(fēng)生水起,投資者可以選擇投資對象時,他們需要第三方的評價機構(gòu)來提供對資產(chǎn)質(zhì)量評定的專業(yè)意見,于是標(biāo)準(zhǔn)普爾的業(yè)務(wù)開始好轉(zhuǎn),而隨著資本的全球化,標(biāo)準(zhǔn)普爾的業(yè)務(wù)也不斷在全球拓展,現(xiàn)在已經(jīng)成了麥格勞-希爾最賺錢的業(yè)務(wù)。實際上,麥格勞-希爾并非沒有試圖改造《商業(yè)周刊》,希望它能夠更加適應(yīng)數(shù)字化時代。早在1998年《商業(yè)周刊》的在線網(wǎng)站就已上線(比雅虎成立還早一年),網(wǎng)站通過減少深度報道,增加即時新聞報道以彌補雜志在時效性上的不足;通過建立商業(yè)交流(BusinessExchange)等社區(qū)板塊吸引用戶在線交流與分享感興趣的話題,使雜志讀者之間以及編輯人員之間實現(xiàn)更多互動;專題化的討論方式聚集了關(guān)注點相似的讀者,使廣告投放更為精準(zhǔn)。這些在今天看起來都依然正確的變革方向,卻與當(dāng)時的市場環(huán)境以及麥格勞-希爾的核心能力不完全匹配。而在缺乏更新的商業(yè)模式之下,網(wǎng)站的盈利仍舊主要來源于廣告,雖然在線廣告實現(xiàn)了一定幅度的增長,但它難以彌補平面廣告每年兩位數(shù)以上的下降帶來的損失,這場挽救行動最終歸于失敗。由于彭博終端能為彭博帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流,因此,維持《商業(yè)周刊》的繼續(xù)運轉(zhuǎn)并非難事。而這場收購,彭博看中的并非是財務(wù)上的獲利,而是《商業(yè)周刊》財務(wù)報表之外的資產(chǎn)為彭博社帶