“雙優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制主報告說明書

PAGEPAGE1選煤廠“雙優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制的探究與實踐主報告河南煤業(yè)化工集團永煤公司陳四樓選煤廠目錄企業(yè)總體介紹…………１１實施背景……………12實施原則及實施步驟………………3２.1實施原則………32．2實施步驟………43內(nèi)涵……………………５4主要做法………………5４．１優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升成本掌握效率…………64。1.１構(gòu)建掩蓋全廠成本管理網(wǎng)絡(luò)……………７4.1．2構(gòu)建精細化全面預(yù)算管理體系…………８4．1．3構(gòu)建單項可控成本指標嚴控體系………94.1。4構(gòu)建實時監(jiān)控成本核算體系…………124。１。5構(gòu)建提升本掌握行為的培訓(xùn)體系……134。2打造成本優(yōu)勢、提升成本掌握效益………1３4。2。１構(gòu)建成本全過程極限化管理體系……1３4．２.2構(gòu)建成本全員極限化管理體系………1４４.2.3構(gòu)建極限化的成本信息化系統(tǒng)建設(shè)…154.2。4構(gòu)建成本極限獎罰激勵體系…………１6４。2。５構(gòu)建成本極限化閉環(huán)管理體系………195實施效果…………20PAGE20選煤廠“雙優(yōu)雙提"成本倒逼管控機制的探究與實踐企業(yè)總體介紹陳四樓選煤廠隸屬于河南煤業(yè)化工集團永煤公司,為礦井型動力煤選煤廠，入選能力可達45０萬噸/年.主要洗選產(chǎn)品有：洗精煤、洗中塊、洗小塊、粒煤、篩末煤、煤泥以及沸騰煤等,用于冶金、電力、化工、造氣、民用等行業(yè).其中，洗精煤、篩末煤取得“出口煤許可證”，產(chǎn)品遠銷巴西、東南亞等地，被中國質(zhì)量檢驗協(xié)會授予“質(zhì)量合格好產(chǎn)品"稱號。該廠先后獲得了“質(zhì)量標準化”選煤廠、“優(yōu)質(zhì)高效”選煤廠、“全國十佳”選煤廠等光榮稱號。１實施背景陳四樓選煤廠作為集團公司統(tǒng)一管轄下的成本掌握中心,為應(yīng)對當前煤炭企業(yè)面臨的嚴峻形勢，深刻生疏到在管理過程中，必須眼睛向內(nèi),深挖潛能,解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。基于此,該廠立足管理實際,構(gòu)建和實施了“雙優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制,首先從優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)上加以探究和創(chuàng)新，形成了企業(yè)獨具特色的成本掌握體系；其次把企業(yè)基礎(chǔ)管理內(nèi)容都納入到成本倒逼管控體系中，打造成本掌握優(yōu)勢，提升成本掌握效率，使員工綜合潛能得到充分發(fā)揮，最終在滿意平安生產(chǎn)的前提下，挖掘最大潛力，在企業(yè)節(jié)支降耗方面取得了巨大效果.1．1降低成本是企業(yè)管理的關(guān)鍵問題，科學(xué)、有效掌握成本是企業(yè)提升核心競爭力的必定選擇。目前,隨著國家建設(shè)節(jié)省型社會目標的提出及煤炭形勢持續(xù)嚴峻的形勢下，煤炭企業(yè)加強節(jié)能降耗、提升競爭力迫在眉睫，這就要求企業(yè)必須把節(jié)支降耗放在企業(yè)管理的核心位置,建立能夠發(fā)揮每個員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心的管理機制,形成全員、全過程、全方位的成本管理體系，充分體現(xiàn)競爭、激勵機制，提高管理人員的制造性和執(zhí)行力，在簡潔的經(jīng)濟形勢下打造成本掌握優(yōu)勢。１．2構(gòu)建和實施成本倒逼管控機制是增強企業(yè)內(nèi)生動力的有益實踐.隨著社會進展和經(jīng)濟進步，企業(yè)要提升創(chuàng)新能力，必須建立能夠發(fā)揮每個員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心的管理機制,把外部市場壓力傳遞給企業(yè)內(nèi)的每一個員工，最大限度地把每一個員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來,使每一個人都動起來,把工作目標由完成任務(wù)轉(zhuǎn)變成挖潛增效,削減企業(yè)人力、財力、物力的浪費，提高企業(yè)整體創(chuàng)新水平，進而聚集出企業(yè)的整體活力。1.3各種現(xiàn)代化手段已在企業(yè)各個環(huán)節(jié)得到了廣泛應(yīng)用,為企業(yè)開展全方位的成本管控奠定了技術(shù)基礎(chǔ).陳四樓選煤廠多年來不斷著力于提高管理信息化應(yīng)用的深度和廣度，推動信息化在生產(chǎn)、管理各個環(huán)節(jié)的廣泛應(yīng)用，隨著信息技術(shù)手段與科學(xué)管理的不斷融合，企業(yè)可通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)系統(tǒng)成本集成分析,從量、價、時、空全方面的考慮成本掌握,這就為該廠實施成本倒逼管控體系奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。2實施原則及實施步驟2。1實施原則2。1.1目標管理原則?！半p優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制依據(jù)目標管理原則,認真分析同行業(yè)內(nèi)成本先進指標，確定本企業(yè)的成本掌握目標，進而對目標進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，并依據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系，逐步推行,長期堅持,不斷完善.2。１．２科學(xué)規(guī)范原則.管理首先要規(guī)范化，尤其是成本管理必須形成一套規(guī)范、可操作的管理制度，通過在實踐中不斷總結(jié)、提高，把有效的做法提升到流程和制度層面上來，并堅持下去，有了規(guī)范、科學(xué)的流程、制度和標準，才能使“雙優(yōu)雙提"成本倒逼管控機制堅持下去。2．1。3以人為本原則。管理的對象是人,管理也需要員工來執(zhí)行。以人為本是科學(xué)進展觀的重要前提，推行“雙優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制,要把對員工的使用、管理和培訓(xùn)結(jié)合起來,調(diào)動員工齊心協(xié)力參加成本掌握的樂觀性和自發(fā)性，才能把成本掌握落到實處.2.1。４持續(xù)改進原則。把固化下來的“雙優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制好的做法和理念在實踐中加以檢驗，進一步再分析、再完善、再總結(jié)、再提高，做到循環(huán)遞進,螺旋上升，最終形成持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新的工作機制.２。2實施步驟2．2。1計劃。企業(yè)結(jié)合目標利潤,確定能滿意平安生產(chǎn)的最低成本，在此基礎(chǔ)上,構(gòu)建全面預(yù)算管理體系,制定目標成本，對成本掌握目標進行計劃管理,全廠全部部門及其每位員工都依據(jù)成本計劃開展各項工作，加強內(nèi)控,削減生產(chǎn)經(jīng)營過程的任意性和盲目性,使成本倒逼掌握有目標、有方向。２．2.2實施。制定出針對性強、操作性強的成本掌握措施和實施方案，由點到面、由線到面，合理劃分成本掌握職能，優(yōu)化整個流程,清楚界定成本權(quán)限,依據(jù)不同崗位要求，分別制定出簡略的成本工作標準和規(guī)范的操作標準；并落實到每個人、每個工種、每個崗位、每道工序、每項作業(yè)、每個動作,搞好各系統(tǒng)間的綜合平衡和協(xié)調(diào)工作，挖掘最大潛力，確保管理全流程低成本運行，實現(xiàn)平安、生產(chǎn)、效益的最佳結(jié)合。2.２.３檢查。建立科學(xué)合理、切實可行的成本評價體系與考核機制，認真評估實施效果,對行之有效的做法和閱歷用制度的形式固定下來,進行全力推廣;對執(zhí)行過程中消滅的各種問題,準時反饋、準時分析、準時糾偏,促進成本掌握手段的不斷提升。2.２。４改進。對執(zhí)行過程中消滅的新問題,進一步再分析、再完善、再總結(jié)、再提高,激勵全體員工不斷降低成本，做到循環(huán)遞進,螺旋上升，最終形成持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新的工作機制,提高整個系統(tǒng)的運作效率。３內(nèi)涵選煤廠“雙優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制是指為應(yīng)對當前煤炭企業(yè)面臨的嚴峻形勢，眼睛向內(nèi)，深挖潛能，通過實施“優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升成本掌握效率和打造成本優(yōu)勢、提升成本掌握效益”動態(tài)式成本管控機制,并以成本掌握為樞紐將生產(chǎn)全過程進行分解，創(chuàng)新質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、資金管理、物資管理、支配管理，把成本掌握量化到每個員工,形成不斷提升、不斷提效的動態(tài)式成本倒逼掌握過程，最大限度地挖掘成本掌握潛力,達到“科學(xué)有用、精益求精、動態(tài)推動、降耗提效”的成本精細化管控目標,并最終提升企業(yè)核心競爭力。4主要做法“雙優(yōu)雙提"成本倒逼管控機制是通過實施“優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升成本掌握行為和打造成本優(yōu)勢、提升成本掌握效率"動態(tài)式成本管控機制,并以成本掌握為樞紐將生產(chǎn)全過程進行分解，創(chuàng)新質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、資金管理、物資管理、支配管理,把成本掌握量化到每個員工,形成不斷提升、不斷提效的動態(tài)式成本倒逼掌握過程，最大限度地挖掘成本掌握潛力.簡略如圖所示:“雙優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制體系圖““雙優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制體系圖構(gòu)建橫向、縱向一體化成本控制中心，倒逼企業(yè)各環(huán)節(jié)、各要素管理關(guān)鍵詞優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)構(gòu)建橫向、縱向一體化成本控制中心，倒逼企業(yè)各環(huán)節(jié)、各要素管理關(guān)鍵詞優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)提升成本控制效率和成本控制行為實施成本“趨于極限實施成本“趨于極限”管理，把成本控制目標逐步趨向于同行業(yè)或同一組織內(nèi)的最好水平,倒逼成本控制目標關(guān)鍵詞打造成本優(yōu)勢提升成本控制效益和核心競爭力4．1優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升成本掌握效率和成本掌握行為,關(guān)鍵詞是構(gòu)建橫向、縱向一體化成本掌握中心，倒逼企業(yè)各環(huán)節(jié)、各要素管理優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)是指科學(xué)分析成本中各項費用的比例構(gòu)成,即原材料、設(shè)備、人力、技術(shù)、能源、資金、信息及管理水公正所占的比例或各成本項目占總成本的比重，抓住關(guān)鍵要素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握,突出對材料費、電費、修舊利廢、人力等成本進行重點管控，不搞花架子,進而達到優(yōu)化行為、提升成本管理水平的目的.該廠出臺了《成本掌握中心運行方法》及簡略實施方案，確立了廠、車間(科室）、班組三級成本管控體系,簡略制訂了各級成本管控職責(zé)及內(nèi)容，形成了以廠為掌握中心、車間(科室）為重要環(huán)節(jié)、班組為核算基礎(chǔ)的一體化成本管理架構(gòu)，構(gòu)建全廠聯(lián)動的成本掌握中心.把企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)直至全體員工連成一個有共同努力方向的縱橫協(xié)調(diào)的成本掌握體系，激活了體制和機制活力，最大限度地挖掘了成本掌握潛力.簡略措施有：4。1.1構(gòu)建掩蓋全廠且職責(zé)明確的成本管理網(wǎng)絡(luò)該廠成立了以廠長為組長的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，構(gòu)建了廠、車間（科室）、班組三級經(jīng)濟核算體系,依據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理”的原則，對業(yè)務(wù)、資金、信息進行整合,明確了核算內(nèi)容，建立了全面且嚴格的內(nèi)部成本掌握制度.首先是依據(jù)各單位業(yè)務(wù)職能劃分，對全廠各個部門擔(dān)當?shù)某杀矩?zé)任逐一進行橫向、縱向細化分解。橫向按成本要素劃分：選煤廠主要成本掌握項目有材料費、電力、修理費、工資、福利費等制造項目,其中:綜合辦主要負責(zé)管理費用項目及工資、福利、勞保費用、勞動保險、醫(yī)療保險、公積金、培訓(xùn)費用等,機電科主要負責(zé)設(shè)備配件、修舊利廢、油脂、電力、修理費、設(shè)備試驗檢驗費等項目,供應(yīng)科主要負責(zé)材料、廢舊物資；安檢科主要負責(zé)平安專項費用等項目；企管科負責(zé)全部成本項目核算；縱向按成本目標分解到車間、班組、各個崗位，做到指標到人,責(zé)任到人，成本掌握量化到每個員工。４.1．２構(gòu)建以計劃管理為核心的精細化全面預(yù)算管理體系該廠依據(jù)“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總"的程序嚴格開展成本計劃管理.首先是編制生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、資金預(yù)算等各種簡略目標，簡略步驟是:①預(yù)算籌備：每年按公司規(guī)定,廠預(yù)算管理部門進行預(yù)算編制前期調(diào)查,做好預(yù)算前期籌備工作;②下達目標：依據(jù)公司下達的預(yù)算方針、編制政策和目標等,廠成本預(yù)算管理部門按規(guī)定時間做好編制布置工作，并經(jīng)廠批準后,下達各責(zé)任單位目標；③預(yù)算編制:各責(zé)任單位結(jié)合自身特點以及推測執(zhí)行條件，編制簡略的本單位（部門)的預(yù)算方案,按規(guī)定時間上報廠預(yù)算管理部門；④審查平衡:廠成本預(yù)算管理部門對各單位上報的預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡建議，充分協(xié)調(diào),對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見，并反饋到有關(guān)責(zé)任單位;⑤上報審核：廠預(yù)算管理部門在匯總平衡各單位預(yù)算基礎(chǔ)上,編制出廠成本預(yù)算方案,經(jīng)廠審核后，按規(guī)定時間和要求上報；⑥下達執(zhí)行：依據(jù)公司分解下達的成本目標，由廠成本管理部門依據(jù)實際情況進一步修正調(diào)整,在商議?、調(diào)整的基礎(chǔ)上正式編制廠年度全面預(yù)算草案,經(jīng)廠審議批準后，分解成一系列的指標體系,下達各責(zé)任單位執(zhí)行；其次是成本預(yù)算的執(zhí)行、掌握、調(diào)整、反饋、分析、考評,簡略以編制月度成本計劃的方式執(zhí)行，每月20-25日召集進行成本計劃平衡會，各單位通報對口業(yè)務(wù)各類資金、費用計劃后，通過會議商量，最終形成成本計劃并下達執(zhí)行，對全面加強成本日常內(nèi)控、削減決策的任意性和盲目性有重大意義,提高了成本管理的權(quán)威性和效果.４。１。3構(gòu)建措施得力的單項可控成本指標嚴控體系科學(xué)分析成本結(jié)構(gòu)，找出成本掌握的重點和難點，并以成本掌握為樞紐對質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、資金管理、物資管理、支配管理等生產(chǎn)、流通、管理全過程進行分解,使每項成本掌握都有目標、都有措施.4。１。3．1原料煤成本：該廠隸屬的永煤公司接受內(nèi)部市場化管理模式，即該廠的原料煤是收購陳四樓礦井的毛煤,經(jīng)過手選、裂開之后成為符合入選條件的原煤.手選矸石的揀出量越大，該廠收購的原煤越少,成本越低，因此該廠實行加大手選矸石收購考核的管理方法，激勵員工的揀矸力度,削減原料煤成本。4.1。3。2電力成本:該廠樂觀開展“優(yōu)化生產(chǎn)工藝和優(yōu)化重點設(shè)備管理”工作，對每一個生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)尤其是對重點耗能設(shè)備進行了認真的商量，通過優(yōu)化浮選精煤粒度組成、研制自動卸餅器、合理調(diào)整加壓過濾機工作壓力、停止加壓過濾機的攪拌機構(gòu)、創(chuàng)新浮選機操作方式以及在離心機入料刮板里加均煤器等一系列的創(chuàng)新措施，增加小時處理量，有效降低電耗；此外,還加強對水泵、風(fēng)機等大型用電設(shè)備的技術(shù)改造,完善煤泥水處理系統(tǒng)工作制度，優(yōu)化生產(chǎn)組織管理,調(diào)整好季節(jié)性檢修、生產(chǎn)等工作，避開或削減設(shè)備空載和輕載運行,削減無功損耗,避峰填谷效果顯著。4.1．3。3材料成本:該廠加強材料的管理，針對大、中型材料的使用必須科學(xué)推測供貨周期、制定儲備定額和消耗定額，并逐步建立和完善大、中型材料使用和更換技術(shù)標準；同時,在使用上要有計劃性，凡無申請計劃或因檢查或操作不當、維護保養(yǎng)不到位等自身緣由而造成的后果由本單位負責(zé)，且發(fā)生的材料費用記入單位考核指標內(nèi);同時還依據(jù)實際需要，進行物資的綜合平衡,合理支配和調(diào)度,避開重復(fù)儲備,做到料盡其用.4。1．3.４修理費:在機電修理方面，該廠要求有技術(shù)能力和維修條件的,原則上不外委,一律自行修理,各單位發(fā)生外委修理項目時由職能科室進行確認,并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后,按規(guī)定進行操作,對于外委維修在先公司內(nèi)后公司外的原則下,實行招議標，通過比價、比質(zhì)量、比服務(wù)選擇外委維修單位;在土建修繕方面,嚴格預(yù)算、計劃、施工、驗收、結(jié)算等程序，原則上不影響平安、生產(chǎn)、效益等無計劃項目不予受理，同時實行先內(nèi)后外的原則,內(nèi)部修繕發(fā)生材料費用由廠擔(dān)當,人工費用嚴格按相關(guān)定額標準支付，外委土建修繕項目在執(zhí)行公司及其有關(guān)省部級行業(yè)定額基礎(chǔ)上參考本地市場價格進行調(diào)差,同時還要適當下浮，力爭把外委修理費用降到最低水平.４．1.３.5人工成本：該廠加強人工成本精細化掌握，對定編定員管理實施精細化，優(yōu)化資源配置，提高勞動生產(chǎn)率;并在各生產(chǎn)車間深化開展了“兼職崗位市場化管理”,簡略依據(jù)崗位勞動強度、工作環(huán)境和平安、業(yè)務(wù)技能需求等內(nèi)容對各個車間的崗位進行科學(xué)劃分，制定崗位兼職原則,明確員工兼職收入，讓每一位員工、每一個崗位、每一道工序各算各自的賬，各吃各自的飯。目前,全廠全部生產(chǎn)車間均實施了兼職崗位管理,其中：原煤車間的1３個崗位分解成6個崗位兼崗，洗煤車間的10個崗位分解成5個崗位兼崗，浮選車間的12個崗位分解成5個崗位兼崗,裝車車間的１1個崗位分解成5個崗位兼崗。為了確保員工兼崗后的平安生產(chǎn),該兼職管理方法規(guī)定全部兼崗人員必須具有兼職崗位相關(guān)操作資格證，滿意所兼崗位業(yè)務(wù)能力和身體素養(yǎng),否則一律不準從事兼崗作業(yè)。兼職崗位市場化工作的開展，實現(xiàn)了“三贏",即員工獲得了更多的市場化收入,企業(yè)降低了人力成本，同時員工把自身切身利益和企業(yè)利益捆綁到一起,有效激發(fā)和調(diào)動了寬闊干部員工參加管理的活力.4.1.3．6非生產(chǎn)性支出：該廠把掌握重點放在材料費、修理費、辦公費、招待費、差旅費、綠化費等可控項目上,職能部門要按申請、計劃、使用等程序嚴格把關(guān);辦公費、招待費要嚴格標準,禁止超標準使用；差旅費、綠化費要合理支配使用，盡量降低非生產(chǎn)性費用支出;最后與管理人員考核激勵掛鉤,以增強各級管理人員降耗節(jié)支的緊迫感。4。1.4構(gòu)建實時監(jiān)控的成本核算體系首先構(gòu)建成本核算組織體系,依據(jù)成本管理和經(jīng)濟責(zé)任制的要求，配備成本核算人員，并實行成本核算責(zé)任制；其次實行廠部、車間（科室）、班組三級成本核算，車間(科室）依據(jù)廠分解下達的成本指標，結(jié)合業(yè)務(wù)特點和經(jīng)濟責(zé)任制的要求,核算本單位成本；再者本著干什么、管什么、算什么的要求,嚴格按廠經(jīng)濟核算管理方法有關(guān)規(guī)定，接受可行的核算形式和方法，核算本單位直接掌握的指標。最后加強成本核算，建立健全與成本核算有關(guān)的原始記錄，完善各種計量檢測設(shè)施，嚴格計量檢驗制度,使成本核算具有牢靠基礎(chǔ)。為了確保成本核算工作規(guī)范化運行，該廠還制定了材料、工時、費用的各項定額以及材料、內(nèi)部勞務(wù)的廠內(nèi)計劃價格體系,建立和完善了材料入庫、驗收、領(lǐng)退、清查盤點等制度，按月度作為一個核算周期，計入當月成本的材料消耗、費用開支與產(chǎn)品產(chǎn)量起止時間必須全都,不得提前或延后，同時在核算周期內(nèi)要實行日、周、旬的動態(tài)核算，以審核無誤、手續(xù)齊備的原始憑證為依據(jù)，依據(jù)成本核算對象、成本項目、費用項目和車間、科室進行核算，做到真實、精準、完整、準時,增強成本掌握的時效性，防止錯過成本掌握的最佳時機,便于對發(fā)現(xiàn)存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)準時進行改進和防范.4。1。５構(gòu)建提升員工成本掌握行為的技能培訓(xùn)體系該廠在推行“雙優(yōu)雙提”成本倒逼管控機制過程中，始終堅持任何管理都離不開寬闊職工、成本管理必須有寬闊職工參加的觀念。通過加強內(nèi)部培訓(xùn)機制，宣貫全員成本節(jié)省意識，增強部門間的溝通協(xié)調(diào)，充分做到了將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程，確保成本措施和成本管理方法真正發(fā)揮作用。4．2打造成本優(yōu)勢、提升成本掌握效益和核心競爭力,關(guān)鍵詞是實施成本“趨于極限”管理，把成本掌握目標逐步趨向于同行業(yè)或同一組織內(nèi)的最好水平，倒逼成本掌握目標打造成本優(yōu)勢是指實施成本“趨于極限"管理，結(jié)合企業(yè)目標利潤率,確定可接受的最高成本和能滿意平安生產(chǎn)的最低成本,在滿意平安生產(chǎn)的前提下,挖掘最大潛力，力爭實現(xiàn)成本的最優(yōu)掌握。主要措施有：4．2．１構(gòu)建成本全過程極限化管理體系該廠從選購、生產(chǎn)、使用及修舊利廢等各個環(huán)節(jié)上嚴格把關(guān)，嚴格執(zhí)行招議標、競價詢價、市場調(diào)查等方法,簡化物流管理事務(wù)性工作,全面了解市場行情和供應(yīng)動態(tài)，做到貨比三家，努力以最優(yōu)的質(zhì)量價格比降低成本支出；此外，對各單位材料物資管理情況進行動態(tài)跟蹤，杜絕浪費現(xiàn)象的發(fā)生.從選購、生產(chǎn)、使用、銷售及修舊利廢等各個環(huán)節(jié)上嚴格把關(guān).一是在材料選購上嚴格執(zhí)行招議標、競價詢價、市場調(diào)查等方法，選擇質(zhì)優(yōu)價廉材料,超過１0００元以上的物資選購,必須依據(jù)公司物資選購規(guī)定和招標程序進行招標;同時,要求各有關(guān)部門收集物資供應(yīng)和經(jīng)營廠商的信息,簡化物流管理事務(wù)性工作，全面了解市場行情和供應(yīng)動態(tài)，做到貨比三家,努力以最優(yōu)的質(zhì)量價格比,選擇性進行選購，如通過對壓風(fēng)機壓力傳感器的市場調(diào)研，價格降低３００0元／個；二是技術(shù)項目從設(shè)計開頭進行優(yōu)化,盡量削減投入,不經(jīng)優(yōu)化設(shè)計的不予施工;三是嚴格執(zhí)行交舊領(lǐng)新制度，要求焊條、工器具、管件、軸承、各種電器配件、廢油、燈泡、日光燈管、燈頭（座)等交舊率必須達到100％；四是在修舊利廢工作上要求各種托輥、十字滑塊連軸器、氣動缸(液壓缸）、斗提機四方輪、各種閥門、加壓過濾機濾袋、地輥、各種電器元件、電磁閥等必須嚴格開展,各單位上報機電科修舊利廢計劃，機電科依據(jù)各單位計劃整理后編制全廠修舊利廢計劃，并負責(zé)監(jiān)督、驗收、考核工作，確保修舊利廢工作扎實開展.４．２。2構(gòu)建成本全員極限化管理體系該廠把成本管理向班組、個人進行延長,建立二、三級成本掌握和考核體系，各車間為完成成本目標，劃小成本考核單位，如班組、包片、包機范圍等都納入到核算單位中,制定了簡略的計劃價格表，規(guī)范領(lǐng)用臺帳和消耗臺帳的填寫程序，嚴格成本考核和兌現(xiàn)成本獎罰，基層單位在生產(chǎn)或服務(wù)過程中自身實際發(fā)生的各項成本費用為單位內(nèi)部貨幣總支出，這一做法使每一個班組的員工都感到了成本壓力和責(zé)任，提高各單位參加成本掌握的樂觀性；通過制度約束，使節(jié)省逐步成為員工的習(xí)慣；此外，該廠還制訂了節(jié)油、節(jié)水、節(jié)電、節(jié)材、節(jié)資源的簡略措施，加強對員工相關(guān)節(jié)省知識、責(zé)任、品德等方面教育和培育，動員全體員工從現(xiàn)在做起，把節(jié)省落實到簡略行動上,時刻珍惜每一滴油、每一滴水、每一度電、每一張紙，每一份資源。4。2.３構(gòu)建極限化的成本信息化系統(tǒng)建設(shè)該廠引入EＲＰ系統(tǒng),把與成本管理相關(guān)的內(nèi)部各部門、各個環(huán)節(jié)有機連接起來，構(gòu)建了內(nèi)部市場化信息管理網(wǎng)絡(luò)體系。各部門和環(huán)節(jié)準時搜集、整理、加工、生成、儲存成本掌握信息，開展成本核算、成本結(jié)算和成本分析改進工作，并準時、精準地在內(nèi)部市場化信息管理網(wǎng)絡(luò)體系上發(fā)布和提示,實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各部門及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)所需成本信息的暢通無阻，進而為企業(yè)制定切實可行的成本掌握方案,真正實現(xiàn)從源頭掌握成本，從整體上降低企業(yè)運營成本，精準準時的信息可使成本掌握部門準時了解企業(yè)成本最新狀況，加快信息傳遞速度還要求部門配備專門的信息人員，對新生成的信息和變化了的信息做出飛速反應(yīng)，準時的處理、反饋和傳遞，使需要者能準時的了解最新信息；該廠還從企業(yè)戰(zhàn)略成本節(jié)省的角度考慮企業(yè)運營各節(jié)點成本的合理性，比較各種方案，最終選出最優(yōu)方案,確保成本信息化掌握系統(tǒng)不斷豐富和完善。4．2．４構(gòu)建成本極限化獎罰激勵體系為使成本掌握落到實處，該廠加大成本考核力度，依據(jù)年度目標成本指標要分降落實到各責(zé)任單位，嚴格考核,并與工資支配掛鉤,提高全員參加成本管理的樂觀性和主動性.該廠從完善考核管理制度入手,先后下發(fā)了《考核管理中心運作方法》、《內(nèi)部市場結(jié)算運作方法》、《內(nèi)部勞務(wù)市場運作規(guī)定》等制度,優(yōu)化考核管理流程,擴大考核范圍，加大考核和獎罰力度,同時引入現(xiàn)代化管理理念，激活企業(yè)各級組織細胞。4.2。4。1構(gòu)建“雙三”績效考核機制。“雙三”即“三級市場百分制”考核和“三工”考核.前者是指廠對車間一級市場百分制考核，車間對班組二級市場百分制考核,班組對個人三級市場百分制考核。后者是在班組對個人考核的基礎(chǔ)上評出優(yōu)秀、合格和試用三級員工，優(yōu)秀員工工資上?。?%，試用員工工資下調(diào)２0％。年度內(nèi)累計三次為試用員工者,進入廠內(nèi)勞務(wù)市場，參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)后才能重新競聘上崗。對車間考核，實施“指標考核和基礎(chǔ)管理考核”。其中：指標考核實行“一票拒絕制"考核和“重點指標重點嘉獎”方法，對重點指標進行分解,將壓力層層傳遞到各車間、各崗位，使每位職工均感到肩上有責(zé)任、胸中有目標.對科室考核，實施“定量考核+定性考核”。不僅考核科室簡略的、能夠量化的工作項目，還重點突出考核科室服務(wù)、指導(dǎo)一線職能，增強科室及管理人員服務(wù)一線意識、促進科室改進工作方法和轉(zhuǎn)變工作作風(fēng),全面提升執(zhí)行力。對員工考核,建立月、季、年度績效考評體系，實現(xiàn)能者上、庸者下的動態(tài)用人機制。對中層管理人員實行“問責(zé)制”管理,對各分管廠領(lǐng)導(dǎo)、分管科室及各車間負責(zé)人所負責(zé)的主要經(jīng)營指標、生產(chǎn)指標以及平安指標等完不成的進行責(zé)任追究；對一般員工的業(yè)績進行綜合考核,每月評出優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，建立“三工并存,動態(tài)轉(zhuǎn)換”激勵機制,累計三次試用員工進入廠勞務(wù)市場,進行勞動態(tài)度、勞動技能等方面的再教育和再培訓(xùn),培訓(xùn)合格后重新?lián)駦?，推動了勞動資源優(yōu)化配置。通過“雙三”績效考核,拉開了車間、班組、個人支配差距，杜絕了平均主義，建立了科學(xué)有效的績效激勵機制，調(diào)動了員工的樂觀性，形成了車間、班組、個人層層競爭、人人競爭的良好氛圍。４．２．4。2全面推行內(nèi)部模擬市場結(jié)算,構(gòu)建科學(xué)靈敏的工資支配體系.要切實調(diào)動員工的樂觀性,其最終落腳點必須體現(xiàn)在薪酬支配上。為此該廠引入市場化管理機制，各單位、班組及個人都成為市場主體,變過去的行政命令、行政協(xié)作關(guān)系為現(xiàn)在的公正市場交易、有償服務(wù)關(guān)系，強化了干群效率觀念和市場意思，解決了過去“干與不干一個樣，干好干壞沒區(qū)分"的弊端。簡略做法是建立了內(nèi)部市場交易制度,把各基層單位作為獨立的市場結(jié)算主體，依據(jù)其所生產(chǎn)的合格產(chǎn)品（或服務(wù)）作為總收入，把在生產(chǎn)或服務(wù)過程中自身實際發(fā)生的各項成本費用作為總支出,總收入減去總支出即為單位內(nèi)部貨幣凈收入,以此作為結(jié)算工資收入的依據(jù)。這些指標的設(shè)置增強了各主要生產(chǎn)部門自我挖潛、嚴抓產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任心和主動性；三是引入內(nèi)部匯率概念，確保內(nèi)部市場與外部市場有效對接,進一步豐富了市場化運作內(nèi)涵；四是實行績效考核與收入掛鉤的激勵機制，實行全員收入考核制，重獎績效優(yōu)、貢獻大的個人,重罰績效差、質(zhì)量差、責(zé)任制落實差的個人,拉開收入檔次，以激勵先進，鞭策后進。通過績效考核,該廠的管理透明度得以提升,激活了車間、班組和寬闊員工的“市場”行為,內(nèi)部各種交易行為都有價格可循，