江蘇國信地產工作總結思路建議

2010年成本管理部

上半年工作總結

2010年6月30日目錄1、目標成本制定2、動態(tài)成本控制3、參與流程范圍內的招標、開標4、協(xié)助各項目公司日常成本工作5、組織成本經驗交流會6、集中采購后評價7、供應商資料收集8、配合總部各部門工作9、加強成本總結與業(yè)務培訓一、目標成本制定2010年上半年的重點工作：理順各項目的目標成本。制定了目標成本四個階段測算的標準模板討論稿（項目的不同階段），即啟動版、方案版、施工圖預算版、批準執(zhí)行版目標成本表。梳理了原目標成本表中各成本數(shù)據計算規(guī)則，進一步規(guī)范、完善目標成本編制方法。要求各項目公司保證每個項目現(xiàn)階段都有一版目標成本，并將此作為客觀依據報總部進行討論，最終確定執(zhí)行版目標成本。報總部批準后的執(zhí)行版目標成本將作為今后成本控制的基準。要求做好各部門銜接工作，奠定成本管理基礎工作的良好基石。國信地產所屬項目目標成本編制情況統(tǒng)計表序列分公司項目名稱方案版目標成本施工圖版目標成本執(zhí)行版目標成本備注1南京分公司秦淮綠洲竣工結算階段2自然天成二期B、C區(qū)暫未做目前在編清單3自然天成三期暫未做4閱景龍華四期暫未做目前在編清單，5來鳳街一號有，總部未正式批計劃7月中旬上會初審6無錫分公司無錫太科園B地塊一標段已做未調整待上會提報準招標圖紙與施工圖紙核對中7無錫太科園B地塊二標段已做招標圖版已完成待上會提報準施工圖沒有出具8無錫國信世家B地塊未做9D1D2地塊未做序列分公司項目名稱方案版目標成本施工圖版目標成本執(zhí)行版目標成本備注11徐州分公司徐州龍湖世家2號地C地塊已獲批準一期已批二期一標未報一期已批二期一標已報方案版整個C地塊報批，于2008年12月獲批12徐州7號地暫未做暫未做暫未做13新沂金邸世家一期未做二期已獲批準已獲批準一二期均獲批準14淮安公司暫未做方案比選時做了測算15鎮(zhèn)江國信嘉源鎮(zhèn)江嘉源經適房有，未正式批16鎮(zhèn)江嘉源莊泉項目有，未確定。方案正在調整中，有待調整17鎮(zhèn)江分公司鎮(zhèn)江分公司商品房未做設計方案在調整18鎮(zhèn)江分公司高爾夫已做未正式上會討論序列分公司項目名稱方案版目標成本施工圖版目標成本執(zhí)行版目標成本備注19上海中江公司上海海景園未做8月底完成清單工作量20海南分公司海南龍沐灣溫泉海景公寓一期已做暫未做暫未做正式施工圖沒有出具海南龍沐灣套房度假酒店已做暫未做暫未做正式施工圖沒有出具海南龍沐灣八爪魚酒店暫未做暫未做暫未做設計方案未定稿海南龍沐灣五星級別墅酒店已做暫未做暫未做正式施工圖沒有出具二、動態(tài)成本控制在建工程成本的動態(tài)控制工作，嚴格預決算的造價審核工作，做好竣工結算外審的成本后評估工作。日常動態(tài)成本控制工作主要包括：（1）對各項目按流程要求需上報總部報標委員會批準的各類批標報告進行成本審核。（2）按照流程要求對工程類供應商、材料供應商的選擇進行審核；（3）加強進度款和結算款的審核，重點配合江北項目公司，對自然天成和閱景龍華項目的結算和工程款支付進行梳理，對已完工項目的決算遺留問題做出建議和報告報總部領導。（4）加強各項目現(xiàn)場簽證控制，尤其是新沂一級開發(fā)過程中的簽證管理。（5）已批準的目標成本調整情況的嚴格審核。（6）成本后評估工作，重點圍繞已完工程的成本進行總結、提煉數(shù)據，分析經驗教訓。今年上半年審查各類請示文件和批標文件共計40份。三、參與流程范圍內的招標、開標我部門會同審計監(jiān)察部對流程要求范圍內的各類招標進行招標文件審閱、招標入圍單位資格預審、考察參加了南京江北公司、上海興江公司、徐州公司、新沂公司、鎮(zhèn)江分公司等項目公司的現(xiàn)場開標會提出各類招標的合理化建議從源頭上把控成本，跟蹤成本落實與執(zhí)行情況。四、協(xié)助各項目公司日常成本工作1、與各項目公司共同做好目標成本編制工作，協(xié)助各項目公司目標成本上會提報，全過程指導各項目公司目標成本編制、調整及完善。2、應項目公司要求，協(xié)助各項目公司做好各類招標文件、合同編制工作，配合項目公司做好招標工作。3、配合設計部及項目公司做好限額設計并提出成本建議，上半年重點圍繞江北自然天城限額設計及無錫太科園觀湖灣B地塊暫定價材料比選控制。4、協(xié)助各項目公司重點是江北自然天城、閱景龍華項目施工結算相關事宜。五、組織成本經驗交流會樹典型、抓普及：《2010國信地產成本工作經驗交流會》會議內容：匯報2010年目標成本管控任務，籌備2010年度各項目公司成本計劃任務，特別是新開工項目的階段性目標成本匯報交流及成本管控經驗交流。針對性地討論目標成本編制過程及工程結算、供應商評估、采購招投標的制度化及規(guī)范化、品牌打造化、合約規(guī)劃的標準化、變更簽證的動態(tài)流程控制、成本后評估等相關議題?？偨Y經驗教訓，針對成本控制工作中的重點、難點、疑點進行討論并提出適合我公司的解決方法，為今后的成本管理工作提供良好的借鑒。六、集中采購后評價針對去年我部門組織的集團集中采購進行跟蹤及效果評析。我部初步提出可將集中采購分為三個層面：集團采購、區(qū)域采購、項目公司采購。在進行集團采購工作的同時，推動區(qū)域采購。要根據情況進行區(qū)分，類似項目的集團采購存在易操作性，差別較大的項目就不易形成集團采購，重點以區(qū)域公司采購為主。不只局限于量的大小來決定是否由集團進行招標，而是要根據不同項目的特點進行分析，合理進行采購種類的劃分。并可考慮總部成立招投標平臺，提高工作效率，增加效益。跟蹤各項目公司電梯合同的簽約，重點協(xié)助無錫公司電梯合同的談判，由于無錫公司電梯數(shù)量、檔次在總部集中采購基礎上有所增加及調整，我部門全過程協(xié)助進行電梯的再次考察、雙方協(xié)調及合同談判工作。七、供應商資料收集制定供應商資料庫信息收集方法及標準表格定期收集各項目公司提交的合格或可使用的供應商管理資料進行資料分類匯總。日常工作中定期不定期地根據各項目公司的實際上報情況進行細分補充。下一步擬根據流程的要求進行材料供應商評價、上報并網上公示，不斷完善資料庫以達到資源共享及擇優(yōu)選取合適供應商的目的八、配合總部各部門工作1、對閱景龍華項目歷年合同、招投標方式及付款情況，參照審計監(jiān)察部關于自然天成的思路進行整理。2、配合信息管理中心準備成本管理軟件的啟動會，開展成本軟件日常培訓工作。參與信息管理部組織的明源軟件合同條款及業(yè)務需求討論，并與財務部多次溝通成本軟件接口和成本數(shù)據的采集要求。3、協(xié)助投資發(fā)展部測算已建、在建和未建項目的利潤率，編制十二五規(guī)劃成本、利潤表。配合投資發(fā)展部做好拿地前的土地版成本測算。4、參與營銷部、設計部等各部門組織的各類專題討論會并提出成本建議，對合同中涉及成本的商務條款提出建議。5、配合客戶服務部做好各類維修成本報價的核價，并參與客服部與施工單位的商務談判。九、加強成本總結與業(yè)務培訓按照2010年度工作報告的要求，進行成本管理工作總結分析匯報，總結2010年度項目公司和總部成本管理部工作改進措施，提出可行的合理化建議和改進計劃。組織合約審算人員進行業(yè)務知識培訓，分別開展了“向龍湖學管理”、“龍湖景觀分享”等相關培訓，均受到了良好的效果。2010下半年工作思路和建議

目錄1、成本管理制度的健全2、合同管理是工程項目管理的核心3、目標成本的制定和上會審批4、動態(tài)成本的監(jiān)控5、成本信息庫的建立6、專業(yè)軟件平臺的搭設一、成本管理制度的健全成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。依托管理流程制定、完善總部成本管理制度，指導各項目公司建立完善目標成本的編制，跟蹤、檢查其執(zhí)行情況，對成本管理實行制度監(jiān)控和落實保障。二、合同管理是工程項目管理的核心工程的一切均在成本、工期和質量這三要素的指導下，通過承包合同這個紐帶，來完成合同規(guī)定的義務。合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質量標準的綜合體現(xiàn)。工期：進度計劃，延誤賠償;質量：施工措施，技術規(guī)范，圖紙；成本：合同價格，工程量清單，支付與變更管理合同文件的三大要素：法律與商務方面用合同條件制約經濟方面用工程量清單和計量支付制約技術方面用規(guī)范和設計文件及圖紙制約有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理實現(xiàn)的。工程管理人員應與成本管理人員共同做好合同，管好合同。合同的管理貫穿于整個工程項目的始終。項目工程建設的工作過程概括起來就是兩個環(huán)節(jié)：一是簽訂合同，二是執(zhí)行合同。這兩個環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個環(huán)節(jié)是后一個環(huán)節(jié)的基礎，后一個環(huán)節(jié)是前一個環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。為完成公司今年的開發(fā)目標和銷售目標，三季度開始，成本管理部將竭盡全力配合各項目公司完成今年的招標采購、合同簽辦、預結算、付款審核、大宗物資招標采購等一系列任務。為滿足各項目公司項目開發(fā)的需要，成本管理部提請總部審議：在三、四季度改進合約管理模式：全面推行標準化格式合同文本，成本管理部將配合總部的法務專員，負責標準化格式合同條款的推進工作。合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)，避免合同管理與工程管理不協(xié)調。及時登錄合同臺賬及變更，按月提報與目標成本相關聯(lián)的合同電子版，實時了解工程合同的執(zhí)行進度。三、目標成本的制定和上會審批為了打造規(guī)范化、標準化、專業(yè)化、精細化的目標成本管控體系，依據時間節(jié)點做到土地版、啟動版、方案版、執(zhí)行版各階段目標成本，將成本管理工作盡可能前置。成本部建議如下：1、制定的時間：目標成本的制定從立項時開始，區(qū)分控制目標與經濟測算數(shù)據，考慮風險因素；定位、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；規(guī)劃方案確定后，形成正式目標成本；擴初及施工圖完成后，在目標成本總金額不變的前提下，可根據施工圖預算對目標成本進行科目之間的調劑。對于超出目標成本的情況，按照目標成本變更處理。2、制定的方法：

成本首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有：項目可研報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準

前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定，而應該主動優(yōu)化

最好能結合公司產品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節(jié)省時間，減少誤解和預估不準；

結合總部批準的的開工報告和開發(fā)項目的總體經營計劃，確定目標成本符合公司利潤要求，經過各方的討論和總部審批后，正式發(fā)布和執(zhí)行中糾偏。3、制定的要求：

合理確定的前提條件：了解市場、結合產品，有充分的數(shù)據支持，通過市場調研和數(shù)據庫；

內容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同；總部應制定一定的標準；

盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；

盡可能作為績效考核指標:所有項目公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用目標對控制結果進行考核。4、各階段目標成本制定和把控的關鍵點： A．項目方案階段：

目標成本的編制與確定——成本測算表

以目標成本為導向——目標成本的分解與限額設計及動態(tài)管理

目標成本分解與合約規(guī)劃

主要材料設備的初步選型定板

專項成本調研與材料設備專題研究

目標成本制定與運營、財務、營銷的協(xié)調 B．發(fā)包——招標籌劃

招標籌劃——采購方式及其配套方案，招標模式，招標進度計劃，招標控制成本；

編制前的研究工作——研究圖紙，了解合同范圍和技術商務要求；如果工程量清單是委托咨詢公司完成的，則要對咨詢公司進行清單編制前的交底，以保證清單和招標文件成為一個整體，避免管理脫節(jié)；

文件編制（要點：合同范圍及發(fā)包人要求的約定，合同之間的邊界責任約定，技術及材料標準，施工配合及工程管理上的特別要求，工期的約定，保修時限及要求，計量計價原則的約定，變更簽證的約定，支付與結算的約定，合同簽訂與進場開工的約定，工程量清單或模擬清單的編制，單價細目表）；

設計和工程----及時提供完整的技術規(guī)范和標準，視工程需要提出關于施工方法和工藝的要求。各種情況下合同范圍及發(fā)包人要求的約定和招標圖紙的關系

（a）施工圖設計---圖紙明確完整；

（b）初步設計---圖紙不完備，圖紙需投標人深化二次設計；

（c）方案深化和擴初設計---較多的不明確，設計要深化；C．招標過程管理 ?發(fā)標前與投標人的交底工作，以指導其投標和報價。?招投標流程管理：?供應商考察與入圍?評委的確定?招標文件的編制?發(fā)標、投標人現(xiàn)場考察、投標答疑、補充招標文件、回標與開標?評定標辦法與原則?合同的簽訂與補充協(xié)議管理?總包與指定分包、獨立工程?承包商不平衡報價和對分判界面工作范圍與質量的認識?積極消除承包商對合同條款的“恐懼癥”和“雜念”四、動態(tài)成本的監(jiān)控成本目標的分解--分解是為了落實和過程跟蹤監(jiān)控1、要滿足動態(tài)控制的需要：

按工程與材料分判計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提需要項目開發(fā)過程事先有充分的策劃，是計劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標。2、要滿足成本分析的需要：

按照標準成本科目（公司內部的，沒有行業(yè)標準）分解，一般只在末級科目上可以增加。3、按內部職責劃分：

成本費用總額分解到各相關責任部門，列入KPI體系進行考核。4、分解到設計限額：

可以認為是目標的落實，實際上在目標制定時就已經考慮到了設計限額。5、分攤問題：

根據公司成本管控的總體要求，編制《目標成本形成表》時，下列科目、數(shù)據計算規(guī)則有如下修改或補充：A、樣板房裝修費（包含硬裝、軟裝）在開發(fā)間接費中單獨列支，可銷售部分應在銷售收入中予以計取。B、售樓處費用：（1）利用原有建筑進行裝修的售樓處裝修費用外立面裝修費用在原有建筑的建安成本中列支，內裝（包含硬裝、軟裝）在開發(fā)間接費中單獨列支。（2）租賃的售樓處內裝費用（包含硬裝、軟裝）在開發(fā)間接費中單獨列支，租賃的租金在銷售費用中列支。（3）售樓處多地塊、多期共用，建安及內裝成本需考慮按各地塊、各期占地面積口徑進行分攤。C、財務費用總額要依據現(xiàn)金流量表進行排定，該數(shù)據以各項目公司財務測定數(shù)據為準。D、管理費用統(tǒng)一按不含土地費的直接成本的2.5%計取。E、不可預見費：方案版目標成本中按工程類成本的5%計取，執(zhí)行版目標成本中按工程類成本的2%計取。F、前期報批報建費中，部分可以返還的規(guī)費，計取時仍按不考慮返還的標準，對于預計可返還的部分在成本編制說明中備注：預計返還額。G、執(zhí)行版目標成本建安費用工程量和單價統(tǒng)一按照招標標底價計取。在成本編制說明中應說明：確定的總包單位下浮率及下浮總額。H、地下室的成本統(tǒng)一在公共配套設施費中分攤計入可售面積成本中，對于地下室能通過自身銷售消化及不能通過自身銷售消化的成本，可在編制說明中列表進行對比說明。五、成本信息庫的建立完善合作單位評價制度，要求各項目公司對現(xiàn)有的監(jiān)理單位、咨詢單位、施工單位和主要材料設備供應商等合作單位進行跟蹤，收集合作單位的資料，在一個合同執(zhí)行完成后，我部門進行合作單位的資料匯總及分析評價形成紅黑榜，并將評價結果反饋給各項目公司。建立供應商多維度立體考評體系，逐步增加戰(zhàn)略合作伙伴。建立施工企業(yè)及材料供應商信息庫